企业内部诊断报告书(ppt 60页)
公司企业内部诊断报告

03
人力资源诊断
人才结构分析
01
02
03
人才类型分布
分析公司企业内部人才类 型分布情况,包括管理、 技术、市场、生产等类型 的人才比例。
人才学历层次
分析公司企业内部人才学 历层次分布情况,包括本 科、硕士、博士等学历的 人才比例。
人才年龄结构
分析公司企业内部人才年 龄结构分布情况,避免出 现人才老龄化或过于年轻 化的问题。
07
公司企业综合管理诊断
管理制度与执行力评估
管理制度完善度
检查公司企业各项管理制度的制定和执行情况,是否存在漏 洞、不合理之处以及不符合公司现状之处。
执行力评估
对公司的中高层管理人员的执行能力进行评估,了解公司企 业各项目标的完成情况和进度。
公司文化与价值观建设
文化价值观定位
分析公司的文化价值观定位是否符合公司的发展战略和发展目标。
数字化转型战略规划
总结词
公司需要制定数字化转型战略规划,明确 数字化转型的目标、路径和时间表,以实 现业务创新和转型升级。
VS
详细描述
数字化转型战略规划需要从以下几个方面 进行考虑:公司战略目标的明确、业务需 求和趋势的分析、现有资源的评估和整合 、数字化技术的选择和应用等。同时,需 要制定相应的数字化转型标准和规范,确 保数字化转型的顺利实施。
与供应商建立更紧密的合作关系,降低采购 成本,提高原材料品质。
中长期建议及实施计划
技术创新与研发
加大研发投入,提升公司产品的核 心竞争力,以满足市场需求。
拓展国际市场
积极开展海外业务,拓展公司发展 空间,提高公司的国际影响力。
深化企业文化建设
培养积极向上的企业文化,增强员 工的归属感和凝聚力,促进公司长 期稳定发展。
公司企业诊断报告PPT

中和应泰管理顾问有限
13
股权结构—现状
中汽实业附属股权结构现状如下:
名称
现状
达世行汽车销售有限 连云港开发区通和贸易有限 中汽保税贸易有限
通用汽车授权别克销售服务中心;正常独立经营 不再享受税收优惠;准备注销 注册在外高桥;作用是进口车落地
中和应泰管理顾问有限
11
产权—建议解决方案
董事会
➢ 中汽实业董事会是内部管理的决策机构
▪ 负责召集股东会;并向股东会报告工作; ▪ 股东会的决议; ▪ 决定的经营计划和投资方案; ▪ 制订年度财务预算方案 决算方案; ▪ 制订利润分配方案和弥补亏损方案; ▪ 制订增加或者减少注册资本的方案; ▪ 拟定合并 分立 变更形式 解散的方案; ▪ 决定内部管理机构的设置; ▪ 聘任或解聘总经理; ▪ 制定的基本管理制度
中汽汽车销售服务有限
有小轿车经营权;但成立后一直没有正常经营;为享受税收优惠;准备进行 税务迁移 中汽实业准备用该与丰田在浦东合资筹建3S店
通和贸易有限 通和汽车服务有限
成立目的是为注册中汽实业 最初注册资金50万;后为拿到小轿车经营权; 增资到200万 目前已是一般纳税人;在普陀注册;因为解决部分下岗工人; 享受二免三减半的税收优惠 准备建成浦西丰田3S店
由于中汽的资产是在产权不明晰的情况下;从无到有积累起来的;因此;中 汽内各的关系也存在问题
➢ 中汽实业注册为;行使对包括中汽通和 奥德行 达世行在内的所有的管理;但实 际上中汽通和与奥德行是中汽实业的股东;出现子管理母的现象
➢ 中汽实业未能明晰有效的组织结构;对内各的管理力度不强;约束力度较差
目前;中汽股权结构如下页图示:
某公司企业诊断报告书PPT课件

营销策略
评估公司的营销策略,包括产 品定价、促销活动、分销渠道
等。
供应链管理分析
供应商管理
评估公司对供应商的管理,包 括供应商选择、合同管理、供
应商绩效等。
库存管理
分析公司的库存水平、库存周 转率和库存成本,评估库存管 理的效率。
物流管理
评估公司的物流网络、运输和 配送效率,以及物流成本。
风险管理
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
说明本次企业诊断的时间安排和工作 计划。
诊断方法
介绍本次企业诊断所采用的方法和工 具,如问卷调查、访谈、数据分析等。
02 企业概况
公司历史与发展
成立时间与地点
某公司成立于XXXX年,总部位于 XX市。
发展历程
公司经历了初创期、扩张期和稳定 发展期,逐步壮大。
里程碑事件
公司发展过程中的重要事件和成就, 如上市、收购、新产品推出等。
05 企业存在问题与挑战
市场竞争压力
总结词
激烈的市场竞争对企业经营造成巨大压力,企业需要不断提升自身竞争力以保 持市场份额。
详细描述
随着市场经济的不断发展,企业面临着越来越多的竞争对手,这使得市场竞争 异常激烈。企业需要不断创新和改进,提高产品质量和服务水平,以满足客户 需求,同时降低成本,提高生产效率,以保持竞争优势。
现金流状况
分析公司的经营活动现金流 、投资现金流和融资现金流 ,评估公司的现金流状况。
市场竞争力分析
01
02
03
04
市场份额
分析公司在目标市场的份额, 与竞争对手进行比较。
品牌知名度
评估公司的品牌知名度、品牌 忠诚度和品牌价值。
某集团内部诊断报告PPT课件

3周
中期报告会
2周
(11月底12月初)
最终报告
8周
–项目启动 –访谈调研 –资料收集
工作 –问卷调查 内容 –内部诊断框架沟通
–内部诊断报告编制 –市场分析报告初稿 沟通及完善
–内部诊断汇 报及下阶段安 排 -市场分析报 告沟通汇报
–标杆企业及专题 研究 –战略规划报告框 架及沟通 –鑫远集团规划目 标测算沟通 –战略规划报告初 稿编制 –品牌问卷调研
2. 对于所有管理上的问题,我们本着中肯不回避的原则,站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问 公司的意见。在明确发展方向的前提下,管理提升是一个螺旋式上升的过程,不能寄希望于一次解决 所有问题。同时鑫远集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。
3. 本报告的基础资料来源于鑫远集团提供的相关文字材料和项目组对鑫远集团的深度访谈、问卷调查。 – 钧涵顾问假定鑫远集团提供的所有文字材料均是真实可靠的; – 钧涵顾问对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识,故只依据钧涵顾问咨询经验 进行客观分析后,从鑫远集团管理咨询项目需要的角度予以取舍; – 钧涵顾问假定参与调研的鑫远集团员工都真实地表达了他们的想法。
某集团内部诊断报告PPT课件
鑫远集团内部诊断报告 (提交版)
机密
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2010年11月
某集团内部诊断报告PPT课件
报告系钧涵顾问项目组按专业工作程序和方法,在对湖南鑫远投资集团有限公司(简称“鑫远 集团”)现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表鑫远集团内部 或外部任何个人的观点,咨询意见只从战略规划和管理角度分析企业的具体问题,涉及具体部门及其 相关事务并非批评或指责,只是说明问题之需;管理问题出现并非单一因素,每个部门实际上与其横 向部门紧密相关,所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应,否则,违背了分析管理 问题的初衷。
某公司内部管理诊断报告(PPT 97页)

问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企 业,往往不能对企业自身和外部环境进行缜密 的分析和预测,使得领导人的直觉和判断失去 了理性分析的支持,导致战略的盲目性
由于主要领导人的变更,而导致公司战略发生 重大变化,失去了战略的稳定性
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制, 也往往导致战略失去稳定性,变动过于频繁
20%
15%
10%
5%
0%
教练
45.8% 25.3%
家长 工作分配者
53%下 达指令 型
7.2% 监工
1.2% 绊脚石
问:您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现 为哪种角色 ?
逐步放弃房地产开发业务,寻找新 的利润来源
6.0%
通过资本运作成为跨地区开发商
41.0%
立足于房地产开发业,向商业地产 和酒店经营进军
执行目标:过于简单,表述模糊, 天津泰丰内部尚未达成统一认识, 日常工作中也没有起到指导工作 的目的
执行保障:母公司和子公司中都 存在着大量的职责缺失现象,及 母子监控不利的情况
执行方法:流程不清晰不规 范,员工缺乏正确的执行方 法,造成日常工作中出现管 理混乱、效率低下
流程
没有 清晰 描绘
企业 愿景
营造部
企划部
资财部
❖组织机构不合理,一些重要职能部门缺失
–没有完全实现从地产经营向房产经营的转型,已不适应房地产公司发展经
酒店 置业公司 万洁物业
营的需要。
❖职能职责分工体系有待清晰明确
–部分职责集中于一个部门或一个岗位,不能形成相互牵制和制约。如预算
决算职责由同一人完成,无法形成有效监控。
❖没有建立起信息共享机制
执行力度:大锅饭式的薪酬体系 直接影响到员工的积极性和工作 效果
企业诊断-组织结构诊断报告(ppt126页)

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2000年度综合排名ZZ开发 部第五名
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资料来源:市场部报告
员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时, 对开发部的前景表示担心
只有10%的人了解开发部的发展规划 0.0% 10.4%
某企业内部诊断报告书(ppt版)

总体的问题(wèntห้องสมุดไป่ตู้) —总结论〔8〕
企业开展远景规划的意识淡薄:
作为一个公司化生存的企业,应该对自己
做出各种各样的规划,但在智能达根本没
有什么方案。而企业的短期规划、中长期
规划以及长远战略规划也没有得到重视和
进入日程的安排,这也会为企业造成短期
行为过重的包袱。比方在今年的生产销售
方案扩大的情况下,企业资金的缺口已经
第十六页,共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —总结论〔7〕
公司企业文化和理念的匮乏:
智能达经过两年的开展历程,应该说其间 的创业辛酸和积累,可以为后来者提供一 种可以被感知的内涵和动力。但是,在我 们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时, 却吃惊地发现(fāxiàn)公司开展到现在,企业 文化表达得非常的薄弱。在智能达工作和 生活的员工,普遍对企业没有什么归宿感; 公司整体的凝聚力非常缺乏;员工多是出 于对个别领导的钦第佩十七页,才共六十页在。 智能达工作的。
第二十五页,共六十页。
分析 SWOT
之劣势分析 (fēnxī)
对员工的鼓励机制和培养规划存在很大缺乏,影响 (yǐngxiǎng)了员工工作的积极性和主观能动性.
过于强调降低本钱,造成采购的原材料质量低劣,导致生产 本钱居高不下。
第二十六页,共六十页。
SWOT分析(fēnxī)
特别(tèbié)提示... 我们最大的机遇(jīyù)
第七页,共六十页。
总体 的问题 (zǒngtǐ) —导语〔1〕
经过对企业的观察(guānchá)、访谈,我们了解到 智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生 产、销售为一体的股份制企业,从创立之初 〔1998年〕开展到今天,期间所经历的艰难曲折、 甜酸苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工 作的员工们自有更深切的感慨和体会!
某公司内部管理诊断报告(PPT 135页)

但是,总经理没有充分授权,呈现战略、经营、作 业三层次全方位的承担现象,职责界定重点不突出,
在具体事务上分散太多的精力
总经理
经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的头绪
总经理助理
工
采
总
程
购
仓
部
部
库
总经理负责 南方材的采
购
资料来源:访谈
生 业国
产 务际
部
部
业
务
部
对特殊客户, 总经理亲自 谈合同
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点,重新制定计划、 组织人员解决问题
结果
在一定程度上实现预期计划,维持秩序, 并具有持续满足利益相关者期望的潜力(如, 对顾客而言总是要求准时;而股东们则要求 实现预算)
领导
确定经营方向——确立将来,通常是遥 远的将来的长期目标,并为实现长期目标制 定进行变革的战略
资料来源:访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 4
然而,伴随着企业规模的扩大,许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源:访谈
ALLPKU-青岛乾坤 25/06/2002--PAGE 5
以大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志,本地市场竞
争日趋激烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志,公 司开始迅速发展
企业诊断报告ppt课件

湖南亚华种业股份有限公司
企业诊断报告
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANFUARC RDSDARCH ANC CONSULTINF LTC.
引言
湖南亚华种业股份有限公司(以下简称“亚华种业”)是经湖南省委、省政府批准的,由 湖南省农业集团有限公司为主发起人,联合湖南省南山种畜牧划良种繁殖场、湖南高溪集 团以及谭载阳、李必湖两位自然人共同发起,于1998年8月14日正式注册成立的一 家以种业为主营业务、集种子、种苗科研、繁育、生产推广于一体的农业高科技大型股份 制企业。公司主营业务为农作物种子、种苗和畜禽良种的选育、繁殖、生产、推广、销售, 赤霉素等生化调控剂和种子生产设施的生产、销售,新技术推广、咨询,优质农畜产品、 兽药、鱼药、农用设施的开发、生产、加工和销售。注册资本17000.2万元。 但目前我国农副产品仍呈现结构性过剩的状况,市场供大于求的格局没有发生大的改观, 加入世贸组织后对农业的影响初步显现,农产品进出口的压力明显增加。加之亚华种业内 部各子公司在历史上不是同源同宗,整合难度较大,组织结构松散,种业、乳业、生化三 大块业务的联系不明显,投资缺乏的战略性研究,显得过于分散,利润出现下滑等问题。 在这种背景下,和君创业受亚华种业的邀请,提供咨询服务。帮助亚华种业在进行系统思 考的同时,促使公司迅速踏入“整合、转型、提升”的战略进程,明确投资方向,并将依 据亚华种业生存与发展之最为迫切及关键的问题提供运作上的有效支撑或建设指导性的方 案报告。
目前2700多家县级以上国有种子公司和2000多个县级以上良种场,形成了庞大的种业 体系。由于分属不同的行政管理权力中心,使他们不能在资本和商业利益的前提下跨地 区跨部门地联合起来,而不过是被各个省、市行政管理机构利益驱动的农业管理工具, 相对于国外种业较高的一体化程度,这对入世后提高行业的整体竞争能力非常不利。据 农业部稻米及制品质量监督检验测试中心过去两年对全国水稻种子监督抽查的结果,目 前有注册商标的种子的平均比率仅为47%,江西、湖南两省的抽查结果品牌率为0。另
某公司企业内部诊断简纲(ppt 60页)

•企业综合诊断
正如其他众多的民营企业一样,智能达目前 的经营管理体系与现代企业管理制度相比存在着 较大的差距。而管理制度的不完善,又使企业在 责、权、利的平衡上难以实现。导致员工的忠诚 度和企业归宿感没有着陆的空间,也就无法实现
总体结论(3)
内部监督考核与激励机制流于形式: 智能达在的经营过程中,没有建立和形成相应
的监督管理和考核机制,也没有建立起一套行 之有效的激励机制。
总体结论(4)
人力资源的无序性:
在我们所接触的电子行业的公司中,智能达公 司整体的人员的素质和能力相对于国内同业来 讲,有着较大的优势。并且,这些较高质素人 员为公司的发展做出了很大的贡献。
总体结论(2)
企业内部责权利不清晰:
由于领导层属于技术型人才,凭着自身的 创业激情;对电子行业驾轻就熟的操作能力; 凭着对市场的贴切把握;利用小快灵的经营手 段实现了迅速的积累。
可是随着企业的飞速发展,领导层对整个 企业的驾驭能力受到了极大的挑战。特别是公 司在处理部门以及人员的责权利问题时,显得 犹豫不决,过分强调权力的集中,使很多员工 失去工作积极性,工作效率每况愈下,严重制 约了智能达的前进速度。
企业诊断简纲
二、总体的问题
导
语
经过对企业的观察、访谈,我们了解到智 能达作为一家以电子产品的研究、开发、生产、 销售为一体的民营企业,从创建之初(1998年) 发展到今天,期间所经历的艰难曲折、甜酸苦 辣,相信智能达的创办人和那些在默默工作的 员工们自有更深切的感慨和体会!
导
语
企业内部管理诊断报告书

企业内部管理诊断报告书企业内部管理诊断报告书一、引言企业内部管理是企业运转的核心和灵魂,直接关系到企业的生产效率、经济效益和员工满意度。
本报告旨在对某企业的内部管理进行全面诊断,发现问题,提出改进措施,以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
二、管理架构评估1.组织结构和职责分配评估:根据企业规模和业务特点,组织结构是否合理?各部门的职责是否明确、分工协作是否顺畅?2.决策流程评估:决策流程是否合理、高效?是否存在个人决策、权力集中等问题?3.沟通机制评估:沟通机制是否畅通、信息传递是否及时准确?是否存在信息滞后、信息不对称等问题?4.人员激励机制评估:激励机制是否能够激发员工积极性和创造性?是否存在薪酬激励过低、晋升渠道不畅等问题?5.管理层面评估:管理层的能力和素质是否达到要求?是否存在管理层内耗、分权不当等问题?三、人力资源管理评估1.人力资源规划评估:企业是否有明确的人力资源规划?人力资源与业务发展是否相匹配?2.招聘与录用评估:招聘过程是否规范、公正?录用的员工是否具备相关的技能和背景?3.培训与发展评估:企业是否为员工提供持续的培训和发展机会?培训和发展计划是否与企业发展相适应?4.绩效管理评估:绩效考核是否公正、客观?激励措施是否相应?5.员工福利评估:员工福利是否符合员工的需求和期望?是否具有竞争力和吸引力?四、财务管理评估1.财务规划评估:企业是否具有合理的财务规划?预算编制是否科学合理?2.会计核算评估:会计核算是否准确、规范?是否存在虚假报表、资金挪用等问题?3.资金管理评估:资金管理是否高效、稳健?是否存在资金占用过多、资金周转不灵等问题?4.成本管理评估:成本核算是否准确、完整?成本管理措施是否科学、有效?5.风险管理评估:企业是否建立健全的风险管理体系?是否存在重大风险未得到有效控制?五、生产与运营管理评估1.生产计划与调度评估:生产计划是否合理、制定是否科学?调度能力是否强、有序?2.供应链管理评估:供应链是否畅通、高效?供应商选择和管理是否合理?3.质量控制评估:质量控制体系是否健全、执行是否到位?存在的质量问题是否得到及时解决?4.库存管理评估:是否存在库存过高、库存周转率低等问题?库存管理措施是否科学合理?5.资源利用评估:资源利用是否合理高效?是否存在资源浪费和环境污染等问题?六、市场营销管理评估1.市场定位评估:企业的市场目标和定位是否明确?是否与企业实际情况相符?2.产品策划与开发评估:产品策划是否符合市场需求?开发过程是否规范、高效?3.销售渠道管理评估:销售渠道是否畅通、有效?渠道管理是否规范?4.市场推广评估:市场推广活动是否有效?企业形象是否良好?5.客户关系管理评估:客户关系管理是否得力?顾客满意度是否高?七、信息技术管理评估1.信息系统评估:企业信息系统是否完善、高效?是否满足管理和业务需求?2.信息安全评估:信息安全管理是否到位?是否存在信息泄露、系统瘫痪等问题?3.数据分析与决策评估:数据分析和决策支持能力是否强?决策是否科学、准确?八、问题发现与改进建议1.管理架构方面存在的问题:如权力过于集中、部门间沟通不畅等。
XX集团内部管理诊断报告(PPT 113页)

•专业方法的需求预测
调研行为缺失
2000/0929--PAGE 18
营销目标制订不够科学
信息搜集市场调研 进行营销规划 确定营销目标
决策程序
现状 问题
信息缺乏 系统不力
1、对市场情 况了解不够 2、缺乏分析 预测 2、信息上传 滞后
最高决策层
1、凭经验 2、缺少专门分
析智囊人员
根据上年情况估计 “拍脑袋”
在
•地区市场分析报告仅见两份
放
太少
•细分市场及目标市场较清晰-
大
-“00计划”
•分析营销环境:识别主要因素并作出反应 •分析用户购买行为:确定购买主要影响因素及购买角色 与模式
•分析竞争对手:识别当期对手及其市场策略,评估竞争 对手优劣势
•恰当地细分市场、选择有效目标市场
市场预测
•仅依靠各地办事处上报下月需求 预测,不准确
2000/0929--PAGE 22
产品研发计划政出多门,导向混乱
高层管理者
总师办
销售公司经理
各地分公司 进出口公司
研发中心
纯粹市场导向:市场急需的产品改进 纯粹技术导向:新产品,新技术
容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求
优秀企业采用市场---技术导向,兼顾两方面需求
2000/0929--PAGE 23
目标太高反而让业务人员 丧失斗志
有办事处隐瞒销售,将本年收入转入下年
办事处害怕来年目标过高
销售人员语录
2000/0929--PAGE 20
营销战略前瞻性、集成性差
对市场变化未能提前预计
•对网改带来的市场变化估计不足 •对新产品的市场需求估计不足
•生产能力准备不足,交货期延迟 •间接造成三星等企业的崛起
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- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
脑门来完成。
• 目前,智能达在业界已经有一定的知名度,但缺乏品牌
规划和管理,加之智能达产品销售额较低,产品推广宣 传投入很少,在终端零售点被指名购买的智能达电子产 品很少。因此,很难使产品品牌美誉度得到提升。
企业诊断报告书
项目名称:智能达企业内部诊断 完成日期:2000.06.09
目录
一、前言 二、总体结果 三、部门诊断和建议 四、讨论与思考 附录:真情告白
企业诊断报告书
一、 前 言
前 言(1)
2000年04月15日,深圳智能达电子有限 公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定 了智能达复读机《营销策划服务》合作协议。
高,公司产品难以在市场中对同业形成威胁。
SWOT分析之威胁分析
公司的迅速成长,已成为同业竞争对手争相追赶和打 击的对象。而且其使用的竞争手段层出不穷,让企业 难以防范,疲于应付。
当企业发展为强势的品牌时,公司周边的公共关系将 影响到企业成长。
企业综合诊断
综合上述的判断和事实,我们可以了解,智能达 作为行业内新崛起的公司。已经初步形成了集研发、 生产、销售为一体的科、工、贸经营模式。而公司以 销售为中心的运营方式,使企业在特定时期受益非浅。
总体的问题—总结论(4)
内部监督考核与激励机制流于形式:
智能达在长时间的经营过程中,没有建立和形 成相应的监督管理部门以及考核机制,也没有 建立起一套行之有效的激励机制。
总体的问题 —总结论(5)
人力资源的无序性:
在我们所接触的电子行业的公司中,智能达公 司整体的人员的素质和能力相对于国内同业来 讲,有着较大的优势。并且,这些较高质素人 员为公司的发展做出了巨大的贡献。
中国具有庞大的消费市场,众多的消费群体对电子产 品的需求量极其宏大。
智能达特有的行业优势,可以吸引大批的专业人才前 来公司。
SWOT分析之机遇分析
目前国内电子行业的经营管理水平普遍偏低,智能达 完全有机会形成系统管理,并在行业中形成更大的市 场份额,使研发和生产达至规模效益。
虽然我国加入WTO在即,因为关税的因素,国外的电 子企业并不会对国内电子行业造成冲击,因此国内企 业有机会与之进行抗衡。
总体的问题—总结论(1)
那么在企业出现这些不和谐的因素时,我们不禁 要反思智能达经过两年的成长,都堆积了哪些 问题呢?
智能达的主要矛盾点:
我们感觉到,智能达公司的管理体系已完全无 法满足企业在高速发展中的需求,这样引发了 企业一系列的管理弊病 我们同时还应该警醒,公司领导层受个人因素 的制约,在面对讲求团队企业的管理时感到一 定的局限性,以至于企业所有的问题总是在绕 弯。
目录
三、部 门 诊 断
三、部 门 诊 断
三、部 门 诊 断
研发部门诊断
从智能达研发部门人员构成中,我们可以了解。智能达 具有一流的研发队伍,其研发实力是较强的。
但是,由于智能达是TCL的OEM厂,研发部开发的新产品 中,好的方案都被TCL挑走了,只剩下一些不很理想的项目 留给自己。另一方面,研发过分依赖于市场的短期利益 ,而不重视前瞻技术的利用和开发,没有形成技术创新 的良好氛围。
营销管理缺乏系统性,网络建设和渠道管理有待加强。
SWOT分析之劣势分析
公司的所有工作都缺乏理性的计划,造成企业无序地 发展。 公司产品与国内同业相比技术差别不大,产品研发一 直受销售的束缚,难以实现业界领先的技术优势。 资本概念模糊,流动资金状况较为紧张。 公司内部缺乏沟通和交流,特别是缺乏信息在各层面
总体的问题 —总结论(7)
公司企业文化和理念的匮乏:
智能达经过两年的发展历程,应该说其间的创 业辛酸和积累,可以为后来者提供一种可以被 感知的内涵和动力。但是,在我们与所有被访 谈的智能达员工进行沟通时,却吃惊地发现公 司发展到现在,企业文化体现得非常的薄弱。 在智能达工作和生活的员工,普遍对企业没有 什么归宿感;公司整体的凝聚力非常缺乏;员 工多是出于对个别领导的钦佩才在智能达工作 的。
先地位、技术含量较高的核心产品。
三、部 门 诊 断
人力资源部门诊断
人力资源部成了垃圾回收站,完全背离了该部门的应有 职责和工作范围。
公司一直较为重视引进人才的工作,但是对人力资源部 工作的含义应该说理解得不够透彻。因此人力资源部门 本身的建设就有问题,首先,部门从业人员的专业技能 不够;部门职能设置不全;工作职责太过单一,没有起 到人力资源部应有的作用。
SWOT分析之优势分析
有一个事业心强、眼光长远、勇于开发队伍。 作为民营企业,具有符合市场竞争需要的和较灵活的经
营体制。
SWOT分析之劣势分析
我们最大的劣势
最大的劣势在于管理观念和管理模式上的 落后。
SWOT分析之劣势分析
公司内部行政管理较为混乱,在对不同部门、不同岗 位的管理上,存在着责、权、利划分不明确的现象, 从而造成互相扯皮、推逶。
三、部 门 诊 断
值得重视 的问题:
研发部门虽然属于技术部门,其创造的价值难以象一线 销售那样直接用数字来衡量业绩。但是没有一定的激励 机制与考核体系,就无法体现技术创新的价值和激励有 能力的研发人员进行技术创新。
我们的建议: 研发部应结合国际、国内电子技术最新方向,通过
对市场需求的精确分析。为智能达研制和开发出具有领
结束 语
但我们也相信,做为一个“旁观者”,我们的观点会 为您提供一种验证和反验证,据此您可以做出更科学 和客观的思考、衡量、调整和决策,我想这应该就是
本次内部诊断的最大意义之所在。
企业诊断报告书
三、部 门 诊 断
三、部 门 诊 断
研发部门 人力资源部 生产部 品质部 财务部 营销部门 工程部 采购部
总体的问题 —总结论(8)
企业发展远景规划的意识淡薄:
作为一个公司化生存的企业,应该对自己做出 各种各样的规划,但在智能达基本没有什么计 划。而企业的短期规划、中长期规划以及长远 战略规划也没有得到重视和进入日程的安排, 这也会为企业造成短期行为过重的包袱。比如 在今年的生产销售计划扩大的情况下,企业资 金的缺口已经出现,而过去公司没有对未来进 行预期安排。
遗憾的是,智能达在具有良好的人才资源背景 下。却没有从企业发展战略的角度去规划人力 资源,使得公司中、高层管理人员各自为政。 同时也造成现有员工对公司及自己的未来产生 疑惑。
总体的问题 —总结论(6)
公司在人力资源的储备;人力资源的开发、培 训方面的投入力度虽然也在加强,但是由于工 作目标不明确,各部门之间配合较差以及本位 主义、个人英雄主义的盛行。使员工无法规划 自己的职业生涯,短期行为于工作中无处不在。 公司整体在无形中受到侵蚀,逐渐已影响到企 业形象和品牌的延伸。
SWOT分析
水桶理论 水桶理论向我们揭示的事实是:水桶所能盛
水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度 决定的,而是由其中最短的那块木板的长度决 定的
因此,找到我们组织中最短的那块“木板” 并加高“它”,这样我们的组织才能前进!
SWOT分析之优势分析
特别提示... 我们最大的优势
快速应对市场变化的产品研究 与开发能力。
总体的问题
总体的问题 —总结论(3)
企业内部责权利不清晰:
由于智能达领导层属于技术型企业家,凭着自 身的创业激情;对电子行业驾轻就熟的操作能 力;凭着对市场的贴切把握;利用小快灵的经 营手段实现了迅速的积累。
可是随着企业的飞速发展,领导层对整个企业 的驾驭能力受到了极大的挑战。特别是公司在 处理部门以及人员的责权利问题时,显得犹豫 不决,手段复杂且弹性过大。使很多员工失去 工作积极性,工作效率每况愈下,严重制约了 智能达的前进速度。
但是由于智能达近几年发展迅速,整个公司的运营机 制明显跟不上来。使所有的问题焦点都集中在领导层 个人身上,在这样的时候,我们感到智能达应该尽快
进入企业的转型改革期。
• 企业综合诊断
正如其他众多的民营企业一样,智能达目前的经营管 理体系与现代企业管理制度相比存在着较大的差距。而 管理制度的不完善,又使企业在责、权、利的平衡上难 以实现。导致员工的忠诚度和企业归宿感没有着陆的空 间,也就无法实现企业文化的升华;
在与智能达各级人员沟通时,我们发现没有人能确切 地说出,企业未来发展的方向是什么,因为企业没有在 这方面出台过什么方案,智能达作为一个希望长期生存
和发展的企业,没有一些长远的发展规划是极不正常的。
•结束语
经过朱总和项目组成员的反复思辩、论证和碰撞,我 们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。
有一句话说“如君饮水,冷暖自知”,贺总和智能达 的各位领导做为智能达的缔造者和决策者,对企业的 情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的 了解。
2000年06月02日,采纳公司智能达项目 组进入智能达公司,开始实施企业内部情况 调研。
前 言(2)
这次的企业内部访谈基本覆盖了智能达企 业内部所有的部门,并与这些部门的各个相 关人员进行了较为深入、广泛的沟通和了解, 由此获得了大量的第一手资料。
采纳公司集中集体智慧,运用科学的系统 分析方法,最终形成此内部诊断报告书.
前 言(3)
借此寄望智能达电子有限公司这个迅 速发展和成长的业界新秀,能成为中 国电子产品行业的一个精英企业!
企业诊断报告书
二、总体的问题
总体的问题 —导语(1)
经过对企业的观察、访谈,我们了解到智能 达作为一家以电子产品的研究、开发、生产、 销售为一体的股份制企业,从创建之初(1998 年)发展到今天,期间所经历的艰难曲折、甜酸 苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工作的 员工们自有更深切的感慨和体会!
三、部 门 诊 断
值得深思的问题: 从访谈中我们得知,许多即将被公司解聘的员工都被安