岗位评价常用知识 PPT课件
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岗位评价培训课件
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
岗位测评标准与评价方案(PPT 45张)
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
4 无特定规定操作 3 2 复杂操作 半常规操作
1
常规操作
工作创新性 工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。。
等级划分：根据该职位工作中是否需要进行创 造性思维的程度划分，共5等。 1、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作 2、工作较为简单，按照一定的模式操作 3、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工 作，需要一定的创新 4、工作较为复杂，没有一定的规则，需要进行 灵活性的变通与处理才能完成 5、新的或不重复的情形，而且这些活动很重要， 要求创造新理念和富有创意的解决方案 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：打字员 VS 研发中心研究员
5 无先例的
4 适应型的
3 中间型的
2 模式化的
1 重复的
解决问题能力指导量表
工作创新性 重复性 的 常规操 作 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 模式化 的 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 中间型 的 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 适应性 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 无先例 的 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100
岗位分析与岗位评价ppt课件
（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
岗位评价讲义PPT课件
5 5% 100
6 7 10% 200 4 5% 100 6
80% 4 资格
学历 指任职人员的学历和经验（指在医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，
5
10% 200
经验 达到相互弥补
6
利用有效的表达手段和渠道，清楚的组织和表达自己的想法；想去理解他人的愿望，对他人
7
• 二、付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，
认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所 追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同， 导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同 的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力 要求不同、工作的过程要求不同、产出不同， 导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有 所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估， 岗位评估结果存在较大的偏差。
• 本次职位评价依照职能部门和业务部门不同的工作性质，分别发展 出适合两个部门的两套要素体系
120720/3/27
职位评价操作流程
实施职位评价的具体步骤：
专家组
方法说明 引导说明
评价人
了解工作评价的基本程序 确认要素的标杆岗位 获取参评岗位的基本信息
主持讨论表决 发要素评价
判定职位所需要素等级 填写要素评价表
1. 指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的 参评岗位列表；
2. 与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。
3. 提取20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定标 杆岗位以备提交正式职位评价会议；
绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
岗位分析与岗位评价概述(ppt 121页)
完全相同，完成工作所需条件也一样。
工作分析主要内容
该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
该职位的直接工作责任： •按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总 业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
岗位工作者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可
能造成员工间矛盾
工作分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
广泛收集有关资料、 数据；
对重点内容做重点、 细致调查；
要求被调查员工对 各种工作特征和工作 人员特征作出细致描 述
工作分析的步骤
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：
A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接结果是岗位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别
职业 职业运动员
职业足球 职业篮球
职业棒球 职业曲棍球
工作族 棒球手 工作
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2
工作分析主要内容
该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
该职位的直接工作责任： •按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总 业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
岗位工作者—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可
能造成员工间矛盾
工作分析的步骤
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
广泛收集有关资料、 数据；
对重点内容做重点、 细致调查；
要求被调查员工对 各种工作特征和工作 人员特征作出细致描 述
工作分析的步骤
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：
A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接结果是岗位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别
职业 职业运动员
职业足球 职业篮球
职业棒球 职业曲棍球
工作族 棒球手 工作
内野手 职位
外野手 职位
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2