IPD5.1 DRY RUN培训
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2014方太(厨房电器)- IPD流程基础知识培训
生命周期管理计划 对PDT与IPMT签订的合同进行 评估
生命 周期 阶段
管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替 换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求； 证实发布阶段的假设。
终止/替换产品
决策评审（DCP） 序
技术评审（TR）
时间
评审关注点
1
产品需求和概念 评审 （TR1）
验证
发布
生命周期
目标
关注
交付 需求定义及目标规格 产品概念 初步业务计划 端到端2级项目计划
概念 阶段
对产品机会的总体吸引力及是 否符合公司的总体策略 做出快速评估
主要关注于市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有 效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对 假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。
199.9
115.4 53.6 8
03年
完成项目数（个） 单个项目研发成本(万元)
17
04年
23
05年
流程概览
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期
IPD流程
CDCP PDCP ADCP GA
转产 生 产 初 始 产 品 产品发布
LDCP
TR1
TR2
TR3
TR4
TR5
用户验证
TR6
TR7
概念
计划
开发
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的 财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费 用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市 场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下， 将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发 （IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重 整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客 和股东提供更大价值的目标。
集成产品开发IPD培训稿
更加注重成本 控制降低产品 成本和生产成
本
更加注重环保 和可持续发展 减少对环境的
影响
技术发展趋势：智 能化、数字化、网 络化
市场需求变化：个 性化、多样化、定 制化
企业战略调整：全 球化、多元化、创 新化
管理模式创新：敏 捷开发、精益生产 、持续改进
持续创新：不断引入新技术、新理念保持 产品竞争力
优化效果：提高产品竞争力、 降低开发风险、提升客户满 意度
Prt Six
集成产品开发（IPD）是一种跨部门、跨职能的产品开发方法旨在提高产品开发效率 和质量。 IPD工具包括：市场调研、需求分析、产品设计、原型开发、测试验证、生产制造、 销售推广等。
IPD工具的特点：跨部门协作、快速迭代、持续改进、风险管理、质量控制等。
提高产品开发效率：通过集成产品开发可以缩短产品开发周期提高产品开发效率。
降低产品开发成本：通过集成产品开发可以减少产品开发过程中的浪费降低产品开发成 本。
提高产品质量：通过集成产品开发可以更好地满足客户需求提高产品质量。
提高企业竞争力：通过集成产品开发可以提高企业的市场竞争力增强企业的核心竞争力。
变革管理：建立适应市场变化的组织架构 和流程
客户需求导向：以客户需求为导向不断优 化产品功能
跨部门协作：加强跨部门协作提高产品开 发效率
知识管理：建立知识管理体系积累和传承 经验
持续改进：不断改进产品开发流程提高产 品质量和效率
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
IPD （Integrted
Product Developmen t）：集成产品 开发是一种产
IPD5.1 Dry Run - IPD管理体系
IP Nhomakorabea BPE
内部资料 注意保密
8
PDT核心组和扩展组
PDT
销售 早期客户支持 定单履行专员 市场行销计划 专员
核心组
硬件 软件 工业设计 测试 结构 资料
MKT 研发 制造 采购 PDT 经理
PQA 财务 技术支持
定价 预算 收益 核算
制造操作专 软 员 件 高级制造工 团 程师 队 试制工程 师
项目经理在不同部门 中发挥直接的、综合 性的影响，组员完全 代表相应的职能部门 项目的领导权及责任 在项目经理及组员一 方，但仍保留与原职 能部门的关系
团队的建设目标： 团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实做出决策。让团队成为 华为公司文化的重要组成部分。
IPD BPE
内部资料 注意保密 14
ITMT
功能部门
SCM 销售 Marketing 运作 财务
IPMT：产品线总裁 PL-PMT
财务代表 产品线 全球技 产品线运作质量 Marekting主 术支援 主管 管 代表 PL-OPs – 产品线运作与质量会议 制造代 表 财务代表 产品线研 发主管 产品线销售支持 主管
PDT
Program m ing
公司级团队
IRB C-PMT
S-PMT S-PMT
C-RMT
ITMT C-TMT
跨产品线 跨产品线 TMG TMG
PL-IPMT PL-IPMT PL-TMT PL-PMT PL-RMT
产品线级 团队
PL-RAT PL-RAT
TMG TMG
PF-BMT PF-BMT
PL-LMT
跨产品线 跨产品线 TDT/TRT TDT/TRT
团队领导：战略与Marketing总裁 产品与解决方案主管 销售与服务主管 运作与交付主管 战略与Marketing各一级部门主管 各大产品线主管 产品与解决方案其他一级部门主管 销 售与服务各一级部门主管 运作与交付各一级部门主管 财经管理部代表 人力资源部主管
内部资料 注意保密
8
PDT核心组和扩展组
PDT
销售 早期客户支持 定单履行专员 市场行销计划 专员
核心组
硬件 软件 工业设计 测试 结构 资料
MKT 研发 制造 采购 PDT 经理
PQA 财务 技术支持
定价 预算 收益 核算
制造操作专 软 员 件 高级制造工 团 程师 队 试制工程 师
项目经理在不同部门 中发挥直接的、综合 性的影响，组员完全 代表相应的职能部门 项目的领导权及责任 在项目经理及组员一 方，但仍保留与原职 能部门的关系
团队的建设目标： 团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实做出决策。让团队成为 华为公司文化的重要组成部分。
IPD BPE
内部资料 注意保密 14
ITMT
功能部门
SCM 销售 Marketing 运作 财务
IPMT：产品线总裁 PL-PMT
财务代表 产品线 全球技 产品线运作质量 Marekting主 术支援 主管 管 代表 PL-OPs – 产品线运作与质量会议 制造代 表 财务代表 产品线研 发主管 产品线销售支持 主管
PDT
Program m ing
公司级团队
IRB C-PMT
S-PMT S-PMT
C-RMT
ITMT C-TMT
跨产品线 跨产品线 TMG TMG
PL-IPMT PL-IPMT PL-TMT PL-PMT PL-RMT
产品线级 团队
PL-RAT PL-RAT
TMG TMG
PF-BMT PF-BMT
PL-LMT
跨产品线 跨产品线 TDT/TRT TDT/TRT
团队领导：战略与Marketing总裁 产品与解决方案主管 销售与服务主管 运作与交付主管 战略与Marketing各一级部门主管 各大产品线主管 产品与解决方案其他一级部门主管 销 售与服务各一级部门主管 运作与交付各一级部门主管 财经管理部代表 人力资源部主管
IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
集成产品开发IPD培训稿
2天
RDM054
研发知识产权管理（Intellectual Property Management）
2天
RDM055
研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）
1天
RDM056
从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）
由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审
2天
RDM020
研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）
2天
RDM021
产品平台与共享模块的建设（CBB）
2天
RDM022
如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）
2天
RDM023
系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）
产品路标规划的评审步骤
讨论&演练
根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！
市场需求管理的流程
需求收集
确定外部来源： 客户 行业分析报告 竞争对手动态 各种展览 专业媒体 技术论坛 确定内部来源： 开发团队 技术规划团队 预研 市场团队 销售团队 整理有价值需求
RDM054
研发知识产权管理（Intellectual Property Management）
2天
RDM055
研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）
1天
RDM056
从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）
由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审
2天
RDM020
研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）
2天
RDM021
产品平台与共享模块的建设（CBB）
2天
RDM022
如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）
2天
RDM023
系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）
产品路标规划的评审步骤
讨论&演练
根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！
市场需求管理的流程
需求收集
确定外部来源： 客户 行业分析报告 竞争对手动态 各种展览 专业媒体 技术论坛 确定内部来源： 开发团队 技术规划团队 预研 市场团队 销售团队 整理有价值需求
IPD流程培训教材ppt课件
20
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
《IPD产品开发流程DRYRUN》
对企业推行IPD来说，仅仅只有IPD相关的理论知识远远不够，还需要有集成产品开发方面的演练和实战课程。
基于这种背景，薄云开发了《产品开发流程DRYRUN》这门课程，结合薄云及讲师多年的管理和咨询实践经验，讲述产品开发流程的具体实践经验、操作技巧，并通过培训、演练、游戏、家庭作业等方式，着重培训学员的产品开发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
☐系统性：实战演练覆盖到了IPD的概念、计划、开发、验证、发布各阶段，具体一定的系统性。
☐思想性：站在先进的产品经营管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）流程与企业的实际，就如何有效落实产品开发流程进行了详细讲解与实际演练。
☐针对性：专门针对企业产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员的视角，更注重思维和理念上的认识和转变，对重点、难点问题进行重点剖析和实战演练。
☐实践性：以讲师16年来HW产品研发管理、高层管理、研发咨询、10年HWIPD变革、架构、流程、质量、项目管理、IT、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有超强的系统性和实战性。
产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员根据课时天数及客户的实际情况，讲师会对以下内容临场调整讲解一、总体内容1、Dry Run总体思路与工作安排2、IPD总体培训（含IPD思想、框架、流程、跨部门团队、流程裁剪等）3、pocket card演练二、概念阶段1、概念阶段培训（含项目计划制定的培训）2、演练：项目开工会并宣布项目启动3、制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划）4、制定市场需求说明书5、制定产品包需求说明书6、技术评审培训7、TR1技术评审8、决策评审培训9、CDCP决策评审及阶段总结三、计划阶段1、计划阶段培训2、制定计划阶段项目计划3、需求分解分配，系统设计与设计规格4、TR2技术评审5、概要设计与TR3评审介绍6、各代表演练计划阶段主要工作●制定初步业务计划书●【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作●【SE】设计规格●【测试经理】测试策略与测试计划●【PQA】质量目标与计划●【制造代表】制造策略与计划●【市场代表】市场策略与计划、销售预测●【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购●【技术支持代表】技术支持策略与计划●【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告7、制定业务计划书8、编制《项目合同书》（责任状）9、PDCP决策评审及阶段总结四、开发阶段1、开发阶段培训2、PCR演练3、PDT团队工作演练（开发阶段启动-->TR5)--分角色4、各代表演练【开发阶段】主要工作●LPDT：项目报告●【SE】管理需求与设计变更●【PQA】技术评审报告、阶段审计报告●【开发代表】BOM清单、产品资料开发/翻译及验证●【采购代表】物料采购、首量备货●【技术支持代表】技术支持准备工作●【财务代表】持续收集及监控财务数据5、TR5技术评审（研讨研发质量标准和制造准备）五、验证与发布阶段1、验证&发布阶段培训2、PDT团队工作演练（TR5-->TR6)--分角色3、各代表演练【验证阶段】主要工作●【LPDT】发布准备评估报告●【SE】监控EC工程变更●【PQA】质量保证工作报告●【开发代表】问题归零●【采购代表】采购生产物料、长周期物料●【技术支持代表】beta测试支持●【财务代表】产品定价、项目财务总结4、演练：输出件。
集成产品开发(IPD)高层培训
IPD的核心思想
产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
IPD整体框架
计划
概念
制定市场
细分策略
调整
&
优
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场策略及计划
调整/优化业务计划
租赁公司
(功能管理)
总经理
电气公司
(功能管理)
总经理
管道公司
(功能管理)
总经理
核心组
外围组
PDT中的角色构成（举例)
IPMT
PDT1
PDT2
PDT3
LPDT
RDPDT
MKPDT
FPDT
PROPDT
MNPDT
TSPDT
EE
SWE
ME
IDE
MOPS
PP
AME
TSS
TSS
EE
SWE
EE
SWE
ME
IDE
EE
跨部门的团队
结构化流程
高效的 研发体系
+
-
-
+
+
优化投资组合
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
Proc
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
IPD整体框架
计划
概念
制定市场
细分策略
调整
&
优
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场策略及计划
调整/优化业务计划
租赁公司
(功能管理)
总经理
电气公司
(功能管理)
总经理
管道公司
(功能管理)
总经理
核心组
外围组
PDT中的角色构成（举例)
IPMT
PDT1
PDT2
PDT3
LPDT
RDPDT
MKPDT
FPDT
PROPDT
MNPDT
TSPDT
EE
SWE
ME
IDE
MOPS
PP
AME
TSS
TSS
EE
SWE
EE
SWE
ME
IDE
EE
跨部门的团队
结构化流程
高效的 研发体系
+
-
-
+
+
优化投资组合
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
Proc
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
华为IPD51DRYRUN培训资料
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
IPD5.1 DRY RUN培训
2007.10.10
索引
课程时间 第一天
材料内容
客户需求管理 市场管理流程 预测流程
页码
2-13 14-29 30-36
第二天
IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要
37-41 42-57 58-63 64-74
第三天 第四天
业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发
13
项项目目开开始始
标
阶ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 段制
作
项项目目立立项项 项项目目可可行行性性分分析析 项项目目策策略略及及总总体体方方案案 标标书书制制作作总总成成阶阶段段
交交标标
投标组： •行销产品经理 •PDT支持人员 •MKTG支持人员
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
IPD5.1 DRY RUN培训
2007.10.10
索引
课程时间 第一天
材料内容
客户需求管理 市场管理流程 预测流程
页码
2-13 14-29 30-36
第二天
IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要
37-41 42-57 58-63 64-74
第三天 第四天
业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发
13
项项目目开开始始
标
阶ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 段制
作
项项目目立立项项 项项目目可可行行性性分分析析 项项目目策策略略及及总总体体方方案案 标标书书制制作作总总成成阶阶段段
交交标标
投标组： •行销产品经理 •PDT支持人员 •MKTG支持人员
IPD产品研发管理引导培训
异步开发
公共基础模块(CBB)是在不牺牲差异的情况下优先公用和重用。
公共基础模块CBB
最佳开发模式－－并行工程（产品并行）
并行开发模型
最佳开发模式－－并行工程（流程并行）
整个产品开发流程中，有六个技术评审点（TR:Technical Review）， 四个业务决策评审点(DR:Decision Review)，一个发布点，一个量产点。
市场管理
满意的顾客
产品开发团队（PDT）
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
Full
Proc
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
Full
Proc
IPD流程
关键要素：
•
跨部门团队
决策
——
执行
——
PDT
•
结构化流程
•
一流的子流程
项目管理
阶段决策
技术评审
系统工程
CBB
—
重用
文档管理
质量控制
采购管理
软硬件设计
产品研发管理体系框架
产品开发团队（
PDT
）
计划
概念
市场细分
组合分
析
制定市场
细分策略
调整
&
优
化业务计
划
理解
市场
市场
细分
组合
分析
制定细
分市场
策略及
计划
调整/
优化业
务计划
管理细分市场并评估绩效
产品评审委员会
产品组合管理团队（IPMT）
开发
验证
发布
公共基础模块(CBB)是在不牺牲差异的情况下优先公用和重用。
公共基础模块CBB
最佳开发模式－－并行工程（产品并行）
并行开发模型
最佳开发模式－－并行工程（流程并行）
整个产品开发流程中，有六个技术评审点（TR:Technical Review）， 四个业务决策评审点(DR:Decision Review)，一个发布点，一个量产点。
市场管理
满意的顾客
产品开发团队（PDT）
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
Full
Proc
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
Full
Proc
IPD流程
关键要素：
•
跨部门团队
决策
——
执行
——
PDT
•
结构化流程
•
一流的子流程
项目管理
阶段决策
技术评审
系统工程
CBB
—
重用
文档管理
质量控制
采购管理
软硬件设计
产品研发管理体系框架
产品开发团队（
PDT
）
计划
概念
市场细分
组合分
析
制定市场
细分策略
调整
&
优
化业务计
划
理解
市场
市场
细分
组合
分析
制定细
分市场
策略及
计划
调整/
优化业
务计划
管理细分市场并评估绩效
产品评审委员会
产品组合管理团队（IPMT）
开发
验证
发布
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
我们向哪里进发？
2• 0我2们1 的愿景和使命是什么？
• 我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？
业务计划的框架
I.了解/洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户
II.组合分析和整体的策略 组合分析 愿景、目标、目的 目标的选择 整体的策略及基本原理
III.业务计划的组成要素 A 核心要素
产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
2021
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
2021
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
IV.执行情况评估 V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息
技术趋势 目前产品组合
市场管理流程
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
华为IPD流程管理(完整版)
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
• 审视差距分析 • 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤 •解释
•过滤 •检视
需求 分析 •分类
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
• 审视差距分析 • 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤 •解释
•过滤 •检视
需求 分析 •分类
IPD培训教材
IPD培训教材
2020/11/2
IPD培训教材
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
IPD培训教材
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
IPD培训教材
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
流程
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
IPD培训教材
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
—— Software Engineering Institute
IPD培训教材
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报 和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑 变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关 重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公 司。”
2020/11/2
IPD培训教材
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
IPD培训教材
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
IPD培训教材
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
流程
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
IPD培训教材
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
—— Software Engineering Institute
IPD培训教材
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报 和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑 变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关 重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公 司。”
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领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
录录入入
NO
预预审审
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PPDDTT任任务务单单
独
立
子 流
完完成成任任务务
程
Y
N
是是否否完完成成？？
PPMMTT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
75-88 89-97 98-113
营销计划流程
114-125
第四天
生命周期阶段流程
126-133
IPD客户化流程
134-146
2
IPD度量指标
147-159
IPD5.1 DRY RUN培训
——客户需求管理
3
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。” “我们的商业模式是以客户需求为导向。”
C-PMT
中央平台RMT
RQA C-PMT
R-RMT RQA
PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接
9
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时，
其流程是自上而下的一个流程， 如右图，但又是自下而上的逆向 流程。
PDT无法完 成任务，提
请变更
12
CCM角色的设立及其主要职责
在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角 色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是： 负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。 负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足 项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。 负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
IPD5.1 DRY RUN培训
2007.10.10
索引
课程时间 第一天
材料内容
客户需求管理 市场管理流程 预测流程
页码
2-13 14-29 30-36
第二天
IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要
37-41 42-57 58-63 64-74
第三天
业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤
•解释 •过滤 •检视
需求 分析
•分类 •排序 •证实
••P总D体T 组 •用服 •预研 •市场 •研发
IPMT/PMT
分发
需求 分发
市场管理
产品线路 标规划
本PD规T划版
PDT PCR 分析
决策
PDT/TDT/平 台/其他
PDT/TDT
实现
验证
需求纳入
·业务计 划/路标
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案 ·新产品/ 新版本
·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督 R-RMT 地区部需求管理团队
业务计划
…
…
… …
路标
需求管理 （OR）流程
产品包需求 紧急产品需求
项目任务书 （Charter）
集成产品开发 (IPD)流程
7
端到端的需求管理流程框架
子流程
PMT/RAT各 功能部门
收集
PMT/RAT/SEG
项目范围
分析
概要活动 确定外部来源
•客户 •行业分析 •友商 •展览 •杂志
确定内部来源
测试 开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求
客户所想所需
收集
分析
确认
分发
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。 所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电 话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。 所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业 务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能 对外答复和承诺。 凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代 表处、办事处自行负责。
13
项项目目开开始始
标
阶书 段制
作
项项目目立立项项 项项目目可可行行性性分分析析 项项目目策策略略及及总总体体方方案案 标标书书制制作作总总成成阶阶段段
交交标标
投标组： •行销产品经理 •PDT支持人员 •MKTG支持人员
标标书书不不满满 足足项项汇汇总总
投投标标书书 制制作作
跟踪表 YES
评
标
阶
——任总讲话
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么求多，渠不道统来一的管需理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研ห้องสมุดไป่ตู้人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
（段
答标书答澄标清书/澄评清标/评标
澄澄
清
答答标标书书澄澄清清 新新需需求求整整理理
需
）
是是否否中中标标
NO 项项目目结结束束
合
YES
同
组组织织需需求求确确认认 新新需需求求整整理理
需
判
谈技术商务技谈术判商务谈判
输输出出需需求求确确认认文文档档 作作为为合合同同附附件件