问题分析与解决方案146页PPT
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问题分析与解决ppt课件
成立改善小组
D1
描述问题
D2
D3 暂时性对策实施及确认
原因分析及证实
D4
永久改善行动实施
D5
D6 永久改善行动效果确认
避免再发生
D7
完成
D8
20
8D的重点
开始
3
改善对策的 可行性评估
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3 5 5 4 17
3 5 5 5 18
3 4 5 2 14
5 5 4 4 18
4 4 3 4 15
3 5 4 3 15
5 4 3 4 16
4 4 4 4 16
3 3 3 5 14
5
改善对策的实施计划书
问题分析与解决
1
追求企业
品 永续生存
质
AP CD
维持
AP CD
突
AP
维持 破
CD
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
通用模板《问题分析与解决》PPT模板课件
无
问
题
意
无外界竞爭的危
识
机意识
经验障碍，滿足 于自己的过去
问题背后的问题
心理障碍
领导风格和企业文化限制
能力障碍
专业能力与沟通不良限制
经验障碍
专业深度与经验知识限制
态度障碍
员工价值观与向心力限制
问题背后的问题
问题背后 的问题
找不到问题
• 欠缺工作基准；问题管理不良；问题 侦测薄弱。
拒绝或漠视问题
• 驼鸟症,散光症。
实施训练及合格认证 排除
期望&结果 差距
YES
问题成立
YES 属性分析
NO
作业指示书
YES
NO
指示书合宜？
YES
NO
指示书清楚？
YES
NO
OP训练合格
YES
YES
环境干扰？
NO
OP提出改善措施
确认动作 （主管巡视）
问题的思考框架
ISO9001条文8.5_问题改善定义
1 显现的——改正
2 隐藏的——矫正
A 预測 Anticipation
创新
R 因应 Reaction
发掘机会 预防问题
被动因应
我们有哪些问题
？ ？ ？ 1
2
3
每队例出5个以 上的问题。
每队指派一名代 表发言。
现有问题的解决 思路。
问题的定义
问题是:『需要改善的』或『待解决的』
• 成本费用过高。目标达成困难。 • 工作安排不畅。不良料品很多。 • 客户经常抱怨。机台故障不断。 • 灾害偶而就有。组织士气低落。 • 库存不断堆积。生产效率平平。 • 交货经常延误。人员能力不良等。
问题分析与解决(课堂PPT)
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
01.08.2020
17
脑力激荡法：
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
01.08.2020
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
現象分析
A.
B.
C.
问
现
Байду номын сангаас
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
01.08.2020
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
01.08.2020
11
团队的定义
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
01.08.2020
17
脑力激荡法：
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效 的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
01.08.2020
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
現象分析
A.
B.
C.
问
现
Байду номын сангаас
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
01.08.2020
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
01.08.2020
11
团队的定义
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
问题分析与解决课件
问题分析与解决
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
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