中国银行吉林省分行网点业务流程优化

中国银行吉林省分行网点业务流程优化第3章中国银行吉林省分行网点业务流程现状分析3.1中国银行吉林省分行网点业务流程现状3.1.1网点业务操作流程现状目前中国银行吉林省分行网点业务流程复杂且低效。

自从2010年总行投产“IT蓝图系统”以及后续不断升级，和2012年吉林省分行率先推广网点操作流程标准化项目后，这一问题开始有了根本性的改善。

为了说明网点业务操作流程，我们用图形对其简单描述，见图3.1:从该流程图中我们可以发现，网点业务的主要环节包括客户分流、客户填单、业务操作、交付及后续等几部分。

其中客户分流目前主要纳入销售流程进行管理;针对客户填单，总行开发了若干项目和功能，不断进行简化;针对业务操作，省行在2012年制定了《柜员操作手册》，进行了标准化的梳理和推广，但并没有优化，因为业务操作和系统操作的优化往往由总行统一控制，各省分行的自主权比较小;针对交付及后续的环节，由于属于后台操作，以往都纳入管理流程进行管理，但实际上并没有得到足够重视。

网点前中后台服务大都在柜台内部完成，未能体现以客户为中心的服务理念。

3.1.2网点服务销售流程的现状在2014年，吉林省分行继《柜员操作手册》之后，又率先推出了《产品销售手册》项目。

目前已经编辑推广了第一批，后续批次也都在运作和计划当中。

通过将销售流程规范化、标准化、样板化和机制化，将有利于网点服务销售流程的持续优化。

为了说明网点服务销售流程，我们用图形对其简单描述，见图3.2:网点服务销售流程是最直接为银行带来效益的流程，也是客户体验最重要的流程，所以在网点业务流程优化的过程中一直是被关注的重点。

事实上，中国银行总行个人金融总部早在2007年以前就开始提出“网点转型”的理念，就是要将网点由业务操作型转型成服务销售型。

中国银行总行公司金融总部也相继在2008年提出了“网点公司金融转型”的工程。

继续加大网点对公司金融产品的销售力度。

网点公司金融转型工作推进6年以来，整体情况有了明显改观。

公司金融产品在网点开办率大幅度增长，网点对公司金融产品的服务销售意识和能力都有了大幅度提高。

3.1.3网点服务管理流程的现状网点管理流程的概念比较泛泛，其含义具体可以包括:网点建设、组织建设、绩效管理、数据统计、业务推广和规范、运营管理、投诉处理等等。

这些管理内容全都涉及多个省行部门或总行部门，所以影响因素就不仅包括内部流程，还包括沟通协调、等待、监督检验，甚至还要另外架设一级机构来评价和监督。

所以流程往往比较长，容易出错的环节也比较多。

网点建设是一项复杂的工程，近年来正得到不断完善和规范。

其中新建网点大致流程是:首先由二级机构提出新建网点申请，并根据当地情况和自身需求进行选址，然后将方案报送省行;省行修改完善后再报送总行;总行根据全行战略和资源安排进行审批;总行审批同意后安排外包设计装修和施工;施工完工后由省行发放硬件设备及办公用品;二级行安排网点人员岗位;新建网点申请营业执照、金融许可、卫生防疫、消防安全、税务许可等等各类手续，以及总行、人民银行、外管局等各项系统的开办和联通;省行相关部门对其进行最终的开业审查;最后网点在各项条件成熟后择期开业。

以上过程全部走完平均需要1-2年时间。

组织建设相对比较成熟和规范。

网点各个职能都有相应的岗位进行落实，每个岗位都有相关的办法进行规范。

绩效管理近几年吉林省分行也在不断改革和试验。

在传达总行战略导向的同时，最大限度地提高网点内生动力。

数据统计是为了管理需要。

为了管理层更快地掌握发展情况，并对市场变化迅速做出反应，各级管理人员都需要及时全面地获得数据，但是IT系统并没有在这方面给予足够的支持，于是就产生了数据统计的倒金字塔结构，从外管机构到总行到省行到管辖行，各级管理者都会要求基层手工报送部分数据，而到了基层网点，具体统计和报送数据的可能就是一个人或者几个人。

这给基层网点造成了强大的非增值的工作负荷，而且数据准确性一直不能保证。

随着IT 蓝图系统的上线和升级，这一状况得到了一定的改善。

但是，管理层希望能够及时全面多维度地获得各项业务数据，基层网点希望能抽出更多时间服务客户，而不是服务领导，这一根本矛盾仍没有解决。

2014年总行投产的球台系统正在试图解决这一问题。

业务推广的流程一直是自上而下，层层传递的，这一流程有利于贯彻总行战略，但是缓慢，而且效果并不尽如人意。

各项产品的研发基本都是由总行完成并推广，或者是某个分行自主研发后再由总行完善和推广，但是这一成本极高。

以上流程都是以各职能部门为单位进行设计和运行，这就导致了从设计之初就缺乏对整体最优的考虑，业务运行时会有局部利益和整体利益的冲突，而且部门间的响应、沟通始终缺乏制度保障。

3.1.4网点内部控制流程现状内部控制的管理建设，中国银行起步较早，目前也相对成熟。

根据《巴塞尔协议》要求，中国银行一直致力于建设和完善内部控制体系。

2007年中国银行总行开始推行RACA(内部控制与风险评估)项目，对网点各项业务操作流程进行梳理、评估和改善。

目前，内部控制在以下四个环节展开。

一是产品流程设计环节，通过合理的设计，比如岗位不相容、操作要求、登记制度等方式，在事前有效避免风险的发生;二是前台授权环节，对于高风险业务，通过现场或远程的复核和授权，保证双人甚至多人操作，同时利用监控录像等手段在事中防控风险的发生;三是后台复核环节，通过在全行全部业务中抽取一定比例的业务传票，查阅业务 13的合规性，在事后发现风险的发生;四是全行数据集中环节，对于高风险业务，通过搭建系统模型和各种程序，自动定期进行非现场监控。

3.2中国银行吉林省分行网点业务流程存在的主要问题3.2.1业务操作复杂低效仍存在大量非增值环节千呼万唤始出来的“IT蓝图系统”自从投产之后就被基层网点和各级管理者广为诟病。

该系统打翻了以往的业务操作和业务管理的大部分流程，但是并没有迅速代之以建立一套高效简捷、全面统筹的架构和流程。

相反，目前围绕着该系统的操作流程仍然存在很大的改善提升空间。

基层网点在业务操作中，对该系统反应最强烈的问题包括:流程复杂低效;业务单据需要手填的和需要机打的都过多;各外围系统交互性差;画面复杂可读性差;部分信息不可查、部分交易不可逆，交互性差等等。

该系统有着强烈的技术导向，而不是客户导向。

由于在开发系统时，过分迁就工程技术人员的决定，导致该系统仅仅是便于开发，存在大量技术术语和工程局限，而并不便于使用操作，和针对市场客户的升级拓展。

同时更为重要的是，各职能部门在设计产品、开发系统、业务推广和持续改进的过程中，始终贯穿着自上而下的自我导向。

具体操作流程的低效是表象，真正的问题根源在于，各职能部门，包括系统开发的部门和业务制度管理的部门的自我导向，缺乏把客户需求、市场变化、操作便捷、整体最优等因素纳入决策范畴的思维框架，和上下沟通反馈改进的制度保障。

，3.2.2服务销售不规范牵制颇多网点服务销售流程不完善不规范。

尽管近些年总行及省行大力推进网点销售能力提升和服务销售转型，但是现阶段仍然存在服务流程复杂且不统一，服务效率低，运营成本高、排队等候现象严重。

网点只有很有限的时间用于销售，缺少统一规范的服务销售流程，客户体验不一致、服务不规范、销售能力低。

2014年，吉林省分行开始推广“产品销售手册”，逐步规范和明确各种产品的服务销售流程，后续将进一步优化和提高。

零售渠道发展不平衡，渠道之间缺乏整合。

缺乏渠道整体规划和统一管理，自助设备与网点之间的功能组合与互补不足。

电话银行与网上银行开发缓慢，功能不齐，使用率偏低。

电子渠道发展缓慢，制约了我行面对个人客户的服务能力，使我行在对中青年专业人士与年轻客户群体的争夺中处于劣势，也制约着我行网点效率及运营成本的改善。

见图3.3:3.2.3服务管理更侧重职能分工而忽视组织协作对网点管理的业务部门过多，缺少统筹规划;目前我行有10个业务部门和 6个职能部门分别对网点行使管理职能。

各个部门都在管网点，多项指标分别层层分解下达，总行和一级分行层面缺少横向沟通和统筹规划，导致出现“上面千条线，下面一根针”的现象。

基层网点无所适从、不堪重负。

由于各职能部门各自为战，管理流程往往冗长，管理层级难免增多，导致管理越发低效。

实际为了贯彻以客户为中心的管理理念，我们更应该抓住管理流程，分级管理，分权决策，弱化部门的职权，强化服务流程的目的。

最终形成网点以客户为中心，全行以网点为中心的运行模式。

每一个岗位既有分工又有协作，产品经理以客户经理为用户，每一道工序都注重下一道工序的使用体验，流程建设才能不断提高，网点服务才能不断增值。

各个分支行对网点的考核内容和考核方式不统一，无法有效保证基层分支行的考核导向与集团战略保持一致。

网点只是单独作战的孤岛，而没有形成整体的网点网络优势。

网点人员结构不合理，缺乏专业化的一线销售队伍。

网点人员以操作类的柜员为主，缺少理财经理、消费贷款客户经理、大堂经理、客户经理等专业化的一线销售队伍。

专业人才队伍不稳定，理财经理、消费贷款客户经理、大堂经理、客户经理人员队伍不稳定，缺乏系统专业培训，绩效激励与约束不足。

由于基层网点产生的利润较低，所以在分配全行的人、财、物的资源时，基层网点和基层人员往往处于靠后的位置。

导致基层网点工作热情较低，优秀人才往往努力调换到机关岗位，从而使网点更加缺乏发展后劲，形成恶性循环。

复杂的管理流程必然降低管理效率。

机关是效率的减速器，层级越多效率越差，如果碰到机关中素质低业务差观念旧的人员(这是必然存在的)，将严重影响业务发展。

网点管理流程优化的重点是解决网点的管理效率和管理效果的问题。

为了加强网点管理效果，就要进一步分工和标准化，就要进一步专业化并贴近客户，这就需要更多的后线支持保障和顶层设计。

但是更多的后线管理势必将增加前后线沟通的负担和沟通的成本，从而降低服务效率，从而成为一对矛盾和悖论。

目前中国银行内部功能开发都是以“自我”或者以领导为导向，而不是以市场为导向。

当有一项客户需求需要改进系统功能，创新产品服务，其流程一旦涉及总行，往往需要半年甚至一年以上，效率极低。

见图3.4:在传统行业的竞争中，尤其是传统金融行业的竞争中，谁的资产规模大，谁的固定资产多，谁的经营杠杆就大，谁的实力就越雄厚。

然而在信息时代，传统商业的游戏规则正在发生改变，从市场结构到商业模式都已经面目全非。

未来的金融竞争将更加灵活多样，而且依靠强大的IT支持，商业竞争将呈现轻资本化的发展趋势。

在这种情况下，我们传统的物理网点就显得有些笨重、不够灵活。

轻资本竞争，卡住了重资本经营的发展通道。

我们既没有电子渠道的低廉迅捷，也没有移动渠道的覆盖面广阔、交互性发达。

在新的游戏规则中，物理渠道的服务流程必然是高端的、相对低效的、更专业化的、更现代化吸引人的、和更深入贴近客户、注重体验的。