某医药集团的筹建方案(全面详细深刻)

医药配送集团筹建方案1.政策背景1.政府医改政策：保基本、强基层。

2.十二五规划：加强行业集中度，解决行业“小、散、乱、差”现状。

3.新版GSP：截止2015年底，所有医药流通企业必须通过新版GSP认证。

4.点配送权：每个地级市（含所辖区县、乡镇）限定5个点配送权。

注：关于新版GSP、点配送权、药品配送业务的说明，详见附1。

5.市场现状1.央企并购：央企和大型企业日益强势，民营医药企业市场空间受到挤压。

2.医院药房托管：医院药房托管模式对医药配送企业的规模和资金要求越来越高。

3.基药配送：配送成本高，远远不能满足县级、尤其是乡村医疗机构的需要。

4.民企困境：产品越来越少、应收款越来越多、员工不稳定性现象越来越严重。

5.解决方案——组建大型的医药配送集团1.组建模式：1.成立配送业务平台公司（即配送集团）：通过配送业务平台公司控股每家子公司（即市县级药品配送企业，以下简称成员企业），达到“共享点配送权”的目的。

2.共享点配送权：医药配送集团作为一个统一的法人企业，可以使共享集团所拥有的点配送权。

点配送权是药品流通企业（尤其是以配送业务为主营业务的流通企业）的生存和发展命脉，获得了点配送权，就意味着拥有了更多的配送业务。

加入医药配送集团的成员企业越多，意味着集团的拥有的渠道越广、医院客户越多、配送能力越强，获得更多点配送权的可能性、必然性越大。

注：关于共享点配送权的说明，详见附件13.股份代持：平台公司拟采用股份代持办法，完成对成员企业的控股。

如果采用通常并购的办法，面临的主要问题，一是并购业务的过程非常复杂，时间周期很长；二是并购所需的资金体量巨大，长锋医药公司目前并不具备这样的财力；三是可能遭到相当一部分被并购企业（即拟加入的成员企业）的反对。

4.成员企业利润100%归成员企业所有：成员企业被纳入集团公司之后，由于获得了远远超过自身可能获得的点配送权，其业务量和经营收益必然大幅度增加，平台公司承诺成员企业自身的利润100%归成员企业的所有，以此形成对成员企业的吸引力之一。

5.成立控股公司：成立一个由成员企业组建的、对平台公司100%控股的控股公司，让成员企业分享平台公司自身所产生的收益（理财收益、资本收益），以此形成对成员企业的另一个吸引力。

6.解除成员企业的后顾之忧：一是设置有关自由退出条款，承诺成员企业可随时退出配送集团；二是设置有关资产保全措施，承诺集团内其他成员企业或集团公司自身出现任何经济或法律纠纷，成员企业自身不会受到威胁或损失；三是成员企业在控股公司章程约束的前提下自主决策，只对自身的经营管理负责，其决策权不会受到影响。

2.发展模式1.第一步、引进投资者：组建配送集团的核心目的是为了解决生存、发展问题，配送集团运营成功，就意味着所有的成员企业生存问题、发展将得以解决。

在加入集团的成员企业达到一定数量的前提下，引进投资者，使配送集团能够解决前期运营资金问题。

注：以下第二、三、四步在实际操作时，系交叉进行，并不是完全按此顺序操作。

2.第二步、托管医院药房：药品配送业务上游受制于药品生产企业，下游受制于客户（即公立医院），加之目前国药控股、华润医药等大型国有企业在该业务领域已经形成强大的优势，所以在引进投资者之后，集团可利用自身优势（与市县医院的业务关系、自身体量优势、配送业务优势等）托管医院药房，形成对上下游的反制力，逐步解除目前同时受制于上下游的被动局面。

3.第三步、由代持股份转变为真实控股：在代持股份的背景下，集团只是一个业务联合体，并不是真实的法人实体，所以要在集团运行一段时间后，通过股份置换、真实并购、债转股等多种方式，将代持股份逐步转变真实控股。

所以代持股份只是过渡策略，而不是最终目的。

4.第四步、 COPY该商业模式，向其他省份扩张：集团运营一段时间后，可以验证本商业模式的可行性，调整集团公司运营策略和方案，在资本的支持下，通过真实控股和代持股份并用的策略，向其他省份扩张，将配送集团的实体迅速做大。

5.第五步、开展资本运营、延伸产业线：产业线的延伸，包括向上游和向下游两个方向。

①向上游延伸，主要有两条路径：一是成立药品采购交易平台，谋求在整个药品流通环节的优势资源；二是并购药品生产企业，进入药品研发、生产领域。

②向下游延伸的路径，一是将配送业务扩大到药房零售终端，药房（尤其是药房连锁企业）多为药品流通企业投资或经营，作为配送集团的发起主体，长锋医药同时经营了10家药房门店，其中一家是医保特门店（详见附件5）；二是可参股或控股医院。

通过向上下游产业延伸，打通产业链，谋求企业的长远发展。

3.组建配送集团的可行性1.药品流通行业中小企业面临巨大的生存威胁：一是政策面，政府希望改变行业“小散乱差”现象，推动行业并购、整合；二是新版GSP认证和点配送权政策，对配送企业的资金、技术、渠道、客户数量和质量等都有很高的要求，中小配送企业面临生存威胁；三是市场层面，受到大型配送企业的挤压，市场空间狭窄；四是产业链方面，上游药品生产企业和下游客户（医院）都相对强势。

2.行业洗牌的时间节点：湖南公立医院药品采购集中招标工作正在进行，投标工作已经结束，开标（公布招标结果）的时间日益临近（预计2015年5月份或更早），全省400余家配送企业对产品资源（即点配送权）的争夺已经非常激烈，中小型配送企业没有更多选择。

3.差异化竞争策略：央企和大型医药企业的竞争优势主要集中在大中型城市；医药配送集团则通过整合地市级、县级医药配送公司现有的资源和渠道，重点解决中小型城市和乡镇医疗机构的药品配送问题。

而市县级医疗机构地方偏远、交通不便、物流成本高，是大型医药企业不愿意进入的市场，通过“差异化竞争”策略，避免与行业巨头（国药控股、华润医药等）正面竞争，帮助成员企业共同发展壮大。

4.可以迅速构建一个融资平台，解决成员企业的资金问题：医药配送集团不仅是一个大型的业务平台，拥有更高的行业地位和良好的品牌效应，同时也是一个融资平台，通过各种形式的债权、股权融资，帮助成员企业解决资金问题。

5.获得政府部门的认可与支持，承接政府资源：帮助政府解决基层医疗机构“最后0-50公里”的药品配送问题，配送集团筹建方案和前期所做的工作，已经获得与医药监管相关的政府部门广泛的认可与支持。

顺应时代变化，改善行业“小散乱差”现状，必将获得政府政策、资金、土地乃至税收等多方面的支持。

6.组建配送集团的困难1.长锋医药公司本身规模不大，对拟加入的成员企业缺乏足够的号召力。

2.拟加入的成员企业的法律知识、对资本市场的了解普遍缺乏，对代持股份的合法性、加入之后对自身企业的控股权是否受到影响、退出机制等问题还存在一些疑问。

3.成员企业相互之间、成员企业与发起人长锋医药之间缺乏足够的信赖基础。

4.启动配送集团项目的运营，长锋医药没有足够的资金。

5.筹建配送集团项目的前期准备1.方案构想：作为四川省医药行业重点储备企业之一，湖南长锋医药有限公司董事长曹卫中先生，自2009年起一直致力于医药流通行业小微企业兼并重组模式的探讨。

2.成立湖南医药配送企业市州联盟：2013年5月26日，湖南长锋医药有限公司发起并成立了湖南医药配送企业市州联盟。

联盟成员包括四川省10个地市（州）的10家医药公司，联盟的配送业务范围基本上覆盖全省。

联盟的成立得到了四川省商务厅、四川省药监局等政府部门，中国医药物资协会、湖南医药行业协会等行业协会的大力支持。

3.举办医药配送集团项目的第一次筹备大会：作为联盟的理事长单位，2014年4-5月份，长锋公司在株洲、衡阳、娄底、常德、怀化等地先后组织了40多家企业进行方案路演，与医药企业进行充分的交流与探讨。

5月10日，“四川省基层医疗机构药品配送渠道建设研讨会”在长沙柏郡酒店召开。

四川省发改委、商务厅等10个政府部门、四川省医药行业协会等9个行业协会，及19家投资机构、58家医药流通企业参加了本次大会。

4.医药配送集团项目的运营方案1.项目启动阶段：2014年12月份-2015年5月份。

注：假定四川省公立医院药品采购招标的开标时间为2015年5月份。

启动阶段目标：完成配送集团的组建，启动项目运营1.举办第二次筹备大会：联合大摩金融创新研究院（深圳）有限公司（以下简称大摩金融），于12月底或元月初举办配送集团项目的第二次筹备大会（筹备大会的方案由大摩金融担纲设计）。

本次筹备大会的主要目的在于与第一批成员企业签订加入集团的有关法律文件。

目标：会议后一周内签约成员企业达到10家左右。

2.完成第一批成员企业的注册登记工作：第一批加入的成员企业在签约后3个月左右完成注册登记工作。

3.继续吸收成员企业：采用小批量或个别沟通方式，吸引其他意向性企业加入配送集团，扩大成员企业数量。

目标：在开标之前吸收成员企业5-10家；在开标后吸收成员企业10-20家。

4.引进第一个投资方、启动配送集团项目的运营：引进第一个（或几个）投资者，在2015年3月份之前至少有2500万元的资金落实到位，启动配送集团项目的运营。

5.帮助成员企业完成新版GSP认证工作：吸收的成员企业中，可能会有一部分企业没有完成新版GSP认证，需要给予这些企业技术、资金支持。

6.项目运营第一阶段：2015年6月份-2015年底，7个月时间1.继续吸收新的成员企业加入，使加入集团的成员企业达到35家左右。

2.项目运营目标：①7个月时间内，集团完成运营流程建设、集团管理制度建设、产品资源整合、渠道整合。

②淘汰一批不合格的成员企业，到2015年底稳定的成员企业数达到30家左右。

③集团成员企业的平均销售额上升到每月500万元的水平，集团月度销售规模达到1.5亿元的水平。

3.帮助所有成员企业完成新版GSP认证：新版GSP认证的截止时间是2015年底，故集团内所有成员企业必须通过认证。

4.项目运营第二阶段：2016年初-2018年底，3年时间发展策略：成立更高一级的控股公司，该控股公司拥有以下4个业务板块：①医院配送业务板块（包括湖南配送集团、1个外省配送集团）；②零售药房配送业务板块；③医院药房托管业务板块；④资本运营板块。

1.2016年集团营业规模20-25亿元。

其中：①成员企业配送业务平均每家6000万元，30家合计18-20亿元以上；②长锋公司4-5亿元（配送业务1-1.5亿元，招商业务3亿元）。

2.2016年启动医院药房托管项目。

目标是完成10家市、县级医院的药房托管，预计资金投入5亿元。

托管医院药房的年营业平均规模达到5000万元，托管医院药房总营业额规模达到5亿元左右。

3.2017年开始进入零售药房配送领域：用2年时间，使零售药房配送业务规模达到5-10亿元。

目的是充分利用既有的配送网络，扩大药品配送业务量，提高边际收益。

4.2017-2018年度：集团年度营业规模（不含外省配送集团）达到30亿元以上。