人员招聘与配置精品PPT课件
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人员招聘与配置培训教材(PPT 124页)
国家职业资格培训教程
企业人力资源管理师（三级）
人员招聘与配置
讲师：慕文杰 日期：2013年8月
人员招聘与配置——课程内容
学以 致用
第一节 员工招聘活动的实施 P58
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 P58 第二单元 对应聘者进行初步筛选 P66 第三单元 面试的组织与实施 P69 第四单元 其他选拔方法 P77 第五单元 员工录用决策 P81
面试能否发挥其最大的优势，关键在于 主试者本身的素质和能力！
34
【知识要求】二、面试的发展
突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲 式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式， 即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观 察……由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用作出判断与决 策。 广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据， 涵盖了部分情境模拟的内容。
【能力要求】三、内部招募的主要方法
（三）档案法
企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮 助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了 人力资源管理信息系统（HRMIS）的企业，则更为便捷、迅速，并可以在更 大范围内进行挑选。
档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位，教育程度、技 能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如正直、人际技能、判断 能力等难以确认。
人力资源部
第一次面试 人力资源部
7.简历收集登记 10.通常总是
8.简历筛选
问题记录单
9.简历保存
11.面试甄选表
12.面试成绩记
录表
13.应聘者详细
资料表
企业人力资源管理师（三级）
人员招聘与配置
讲师：慕文杰 日期：2013年8月
人员招聘与配置——课程内容
学以 致用
第一节 员工招聘活动的实施 P58
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 P58 第二单元 对应聘者进行初步筛选 P66 第三单元 面试的组织与实施 P69 第四单元 其他选拔方法 P77 第五单元 员工录用决策 P81
面试能否发挥其最大的优势，关键在于 主试者本身的素质和能力！
34
【知识要求】二、面试的发展
突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲 式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式， 即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观 察……由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用作出判断与决 策。 广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据， 涵盖了部分情境模拟的内容。
【能力要求】三、内部招募的主要方法
（三）档案法
企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮 助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了 人力资源管理信息系统（HRMIS）的企业，则更为便捷、迅速，并可以在更 大范围内进行挑选。
档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位，教育程度、技 能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如正直、人际技能、判断 能力等难以确认。
人力资源部
第一次面试 人力资源部
7.简历收集登记 10.通常总是
8.简历筛选
问题记录单
9.简历保存
11.面试甄选表
12.面试成绩记
录表
13.应聘者详细
资料表
招聘与配置培训课件(PPT 95页)
24
第二部分 招聘准备
表
象
的
知识、
技能、
社会角色
潜
在
自我认知、特质
的
、
动机等
胜任力素质冰山模型
25
第二部分 招聘准备
工作分析和岗位胜任力分析之间的区别
工作分析
岗位胜任力
研究对象不同 研究岗位
研究人
分析能力不同 分析合格人员应有能力 分析优秀员工关键能力
表现内容不同 战略意义不同
表现为岗位中的每项任 务
• 企业主管应积极参与招聘活动； • 招聘人员的标准之一是热情； • 招聘人员应当是一个公正的人； • 招聘人员的其他要求。
• 招聘的地点策略
• 选择招聘范围 • 就近选择以节省成本 • 选择地点应该有所固定
• 招聘的时间策略
• 在人才供应高峰时招聘
• 计划好招聘的时间
30
按照地理范围和员工群体划分的相关劳动力市场
倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则 一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要 求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。
33
第二部分 招聘准备
内外部招聘的主要渠道
内部招聘
职位公告和职位投标 职位技能档案 雇员推荐 职位转换
外部招聘
人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘 网上招聘 员工推荐 人才猎取
）
Ａ．企业主管应积极参与招聘活动；
Ｂ．招聘人员的标准之一是热情；
Ｃ．招聘人员应当是一个公正的人；
Ｄ．招聘人员的其他要求。
答案：A B C D
37
授课要点
招聘与配置概述
人员招聘 与配置
胜任力 素质
人才测 评的方
第二部分 招聘准备
表
象
的
知识、
技能、
社会角色
潜
在
自我认知、特质
的
、
动机等
胜任力素质冰山模型
25
第二部分 招聘准备
工作分析和岗位胜任力分析之间的区别
工作分析
岗位胜任力
研究对象不同 研究岗位
研究人
分析能力不同 分析合格人员应有能力 分析优秀员工关键能力
表现内容不同 战略意义不同
表现为岗位中的每项任 务
• 企业主管应积极参与招聘活动； • 招聘人员的标准之一是热情； • 招聘人员应当是一个公正的人； • 招聘人员的其他要求。
• 招聘的地点策略
• 选择招聘范围 • 就近选择以节省成本 • 选择地点应该有所固定
• 招聘的时间策略
• 在人才供应高峰时招聘
• 计划好招聘的时间
30
按照地理范围和员工群体划分的相关劳动力市场
倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选，则 一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺岗位的要 求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。
33
第二部分 招聘准备
内外部招聘的主要渠道
内部招聘
职位公告和职位投标 职位技能档案 雇员推荐 职位转换
外部招聘
人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘 网上招聘 员工推荐 人才猎取
）
Ａ．企业主管应积极参与招聘活动；
Ｂ．招聘人员的标准之一是热情；
Ｃ．招聘人员应当是一个公正的人；
Ｄ．招聘人员的其他要求。
答案：A B C D
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授课要点
招聘与配置概述
人员招聘 与配置
胜任力 素质
人才测 评的方
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
人员的招聘与配置课件
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
2011-6-28
27
第三节 招聘实施
❖ 招聘渠道选择 ❖ 初步筛选的技巧 ❖ 面试的实施与技巧 ❖ 其他选拔方法 ❖ 员工录用有关事宜
2011-6-28
28
选择招聘渠道的主要步骤
❖ 分析单位的招聘要求 ❖ 分析招聘人员特点 ❖ 确定适合的招聘来源 ❖ 选择适合的招聘方法
32
档案法
❖ 从档案中了解员工在教育、培训、经验、技 能、绩效等方面的信息。
1、优点： ❖ 真实、可靠 ❖ 缺点：麻烦
2011-6-28
33
外部招募的主要方法
1、发布广告 2、借助中介法 ❖ 人才交流中心 ❖ 招聘洽谈会 ❖ 猎头公司 3、上门招聘法 4、熟人推荐法
2011-6-28
34
上门招聘法（校园招聘）
❖ 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2
2011-6-28
12
人员配置的主要原理
❖ 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相对的， 从不适应到适应是在运动中实现的。
❖ 不适应
适应
不适应
❖ 达到人适其位，位得其人。
❖ 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
2011-6-28
13
人员配置的主要原理
❖ 联想：少用同学，排异，碰撞； ❖ 三星：无简历面试。
2011-6-28
2
第一节 员工的招聘与配置
❖ 招聘过程管理 ❖ 招聘的原则 ❖ 人员配置的主要原理
2011-6-28
3
招聘者警示：
招聘了不该招聘的人，拒绝 了不该拒绝的人。
人员招聘与配置培训课件(PPT 37张)
第三节 人员招募
•
• • • • • • • •
•
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低 内部招募的缺陷
矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
• •
第三节 人员招募
•
• • •
• • •
三、招募方式
（一）内部招募 内部招募注意问题：
避免长官意志 避免认知偏见 避免固定僵化 避免任人唯亲
第二节 人员招聘的准备
• 二、招聘计划制定
• 编制计划注意问题： • 计划编制有针对性，重点突出。 • 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 • 计划的调整 • 注意法律、法规 • 考虑外在的就业环境与价值观念 • 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
• 三、招聘计划审批 • 四、招聘人员培训
第三节 人员招募
第三节 人员招募
•
• • •
• • • •
三、招募方式
（二）外部招募--外部招募的方式： 1、发布广告
注意问题： --广告媒体的选择 --广告内容的设计（内容明确、吸引力）
第三节 人员招募
2、招聘会
• • • • • • • • • • • • • • • 效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员 主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员准备 与承办、协作方的沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 注意问题： 各种手续办理合格 了解招聘会档次 了解招聘会的主要对象 了解招聘会的组织者 了解招聘会的信息宣传
招募
选拔 录用
甄选
正式录用
试用
安排
评估
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备
招聘与配置ppt课件
• 2、能力要求
采集、整理和分析招聘需求信息。 选择确定人员招聘的具体来源。 草拟招聘信息并设计招聘广告。 设计招聘申请表并编写公司简介。
3
练习
4
练习
5
练习
6
练习
7
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19练习20练习 Nhomakorabea44
练习
45
第四节 员工录用管理
1、知识要求
人员录用的原则和要求。 员工信息管理的基本方式。
2、能力要求
办理录用手续。 采集、整理和保管新员工信息。
46
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练习
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38
练习
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第三节 校园招聘的准备与实施
1、知识要求
校园招聘的概念和特点。 各类学校专业设置及特点。 校园招聘的注意事项。
2、能力要求
编制印刷招聘的宣传材料。 选择校园招聘的学校和专业。 起草校园招聘的面试问题。 撰写校园招聘的工作记录。
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21
练习
采集、整理和分析招聘需求信息。 选择确定人员招聘的具体来源。 草拟招聘信息并设计招聘广告。 设计招聘申请表并编写公司简介。
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练习
19练习20练习 Nhomakorabea44
练习
45
第四节 员工录用管理
1、知识要求
人员录用的原则和要求。 员工信息管理的基本方式。
2、能力要求
办理录用手续。 采集、整理和保管新员工信息。
46
练习
47
练习
48
练习
49
练习
50
练习
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练习
52
练习
53
练习
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练习
55
练习
56
练习
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练习
58
练习
59
36
练习
37
练习
38
练习
39
第三节 校园招聘的准备与实施
1、知识要求
校园招聘的概念和特点。 各类学校专业设置及特点。 校园招聘的注意事项。
2、能力要求
编制印刷招聘的宣传材料。 选择校园招聘的学校和专业。 起草校园招聘的面试问题。 撰写校园招聘的工作记录。
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练习
41
练习
42
练习
43
练习
21
练习
人员招聘与配置讲义140页PPT
普通职员
档案法
对要招募员工的信息了解全面,容易找 到合适的人员补充职位空缺.
档案应转变成”活材
部门经理,一般
料”,否则难以达到目的. 管理人员,普通
职员
外 发布广告 范围广,速度快,数量大,层次丰富,单
部
位选择余地大.
招
聘
借助中介 法
人才交流中心:针对性强,费用低廉
时间长,筛选难,风险大, 成本大,影响内部员工积 极性.
不太适合对象 ———
热门高级人员 中下级人员 有经验的人员 非专业人员
根据媒体选择
根据 媒体 特点
根据 受众 特点
根据 媒体广 告定位
➢猎头公司的选择
对猎头公司进行 资质考察 约定双方权利义务 选择猎头公司最好的 顾问服务
二、参加招聘会的主要程序：P61
• 〈一〉招聘会的基本分类 • 1、专场招聘会：只有一家公司举行；面向特定
人员招聘与配置讲义
方法
优点
缺点
适用范围
内 推荐法 部 招 布告法 聘
主管推荐,对被推荐者了解,可靠性强.
比较主观
部门经理,一般 管理人员
透明,公平,广泛.为员工职业生涯发展 提供更多机会,可以使员工摆脱不满意 的工作环境,促使主管更加有效的管理 员工
花费时间长,岗位空缺时 间长,影响企业正常运转.
荐
48、（ D ）的优点是对候选人的了解比较准确。 P65 (A)校园招聘 (B)借助中介 (C)猎头公司 (D)熟人推荐
100、内部选拔的缺点包括（ CD ）。 P59 (A)选拔费用高(B)抑制个体创新 (C)产生“团体思维” (D)不利于组织的内部团结 (E)导致部门之间“挖人才”的现象,
人员招聘与配置概述(PPT 120页)
面谈环境的设计
面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。
面试方案的设计
根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度
面试过程
面试的步骤与方法
面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段
面试目的
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量、树立企业形象 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
4.1 人员筛选
• 简历好还是申请表好
#
4.1 人员筛选
一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本
#
4.2 笔试
笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。
特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
#
3.2 招聘计划制定
一、招聘计划 （招聘计划.doc）（招聘人员要求.doc）
（1）人员需求清单
（2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案 （5）招聘截止日期 （6）新员工上岗时间 （7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间 （9）招聘广告
#
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第二节 员工招聘活动的评估
成本效益评估（量评） 1、招聘成本（总成本及单位成本） 2、成本效用评估（效果） 3、招聘收益成本比（所有新员工
为组织创造的总价值/招聘成本）
员工招聘活动的评估
招聘数量与质量评估 1、数量评估
人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施
内部招聘 定义：通过内部晋升、工作调换、工 作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源储备中选拔找出合适的人 员补充到空缺或新增的岗位上的活动
内部招聘
优点： 1、准确性高 2、适应较快 3、激励性强 4、费用较低
内部招聘
缺点： 1、造成矛盾产生不利影响 2、容易抵制创新
面试环境的布置 1、圆桌会议形式 2、一对一形式（较近） 3、一对一形式（较远） 4、一对一形式（斜度排列）
面试的组织与实施
面试的方法 1、初步面试（初试） 2、诊断面试（专业、能力、优缺
点） 3、结构化面试（有框架及问题清
单） 4、非结构化பைடு நூலகம்试（漫谈式）
面试的组织与实施
面试问题的设计来源 1、工作说明书 2、应聘者个人资料
对应聘者初步筛选
三、笔试有效性应注意的问题 1、命题是否恰当 2、确定评阅计分规则 3、问卷及成绩复核
面试的组织与实施
面试考官的目标 1、创造良好会谈气氛 2、让应聘者更加清楚了解职位及
单位及相关的人力资源政策 3、了解应聘者的专业知识、岗位
技能和非智力素质 4、决定应聘者是否通过本次面试
面试的组织与实施
对应聘者初步筛选
方 法： 1、笔试：
A：一般知识和能力，包括：社 会文化知识、智商、语言理解能 力、数字才能、推理能力、理解 速度和记忆力等 B：专业知识和能力，包括：财 务、管理、人际、观察等
对应聘者初步筛选
笔试的优点： 1、能增加对知识、技能和能力的考察
信度及效度 2、大规模应用、花时间少效率高 3、容易正常发挥水平 4、成绩评定比较客观 笔试的缺点：不能全面考察态度、品德
修养及管理能力、口头表达能力和操 作能力
对应聘者初步筛选
一、筛选简历的方法 1、分析简历的结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验
要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象
对应聘者初步筛选
二、筛选申请表的方法 1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题 3、注明可疑之处
应聘者的目标 1、尽量展示自己的实际水平 2、充分向面试官说明自己具备的
水平 3、希望被理解及尊重并得到公平
对待 4、充分了解自己关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作
面试的组织与实施
面试的基本程序 1、面试前的准备阶段 2、面试开始阶段 3、正式面试阶段 4、结束面试阶段 5、面试评价阶段
面试的组织与实施
者、协调者）
其他选拔方法
应用心理测试法的注意点 1、对应聘者隐私加以保护 2、要有严格的程序 3、心理测试结果不能作为唯一的
评定依据
员工录用决策
员工录用决策的主要策略 1、多重淘汰式 2、补偿式（据总成绩作录用决策） 3、结合式
员工录用决策
做录用决策时应注意的问题 1、尽量使用全面衡量的方法 2、减少作出录用决策的人员 3、不能求全责备
面试的组织与实施
面试基本功：问、听、观、评 面试提问的技巧 1、开放式(请谈谈你的工作经验) 2、封闭式（你曾干过两年秘书工作吗？） 3、清单式（你认为产品质下降的主要原因是 设计、生产及检验等失误吗） 4、假设式（假如现在你手下） 5、重复式（你的意思是） 6、确认式（这种管理方式很管用） 7、举例式（特定的例子展开）
情境模拟测试法 2、特点： 优点：容易鉴别应聘者各方面能力
所选拔人员可直接上岗 缺点：设计复杂费时耗资 适合：服务人员、事务性工作人员、管
理人员、销售人员、中高层管理人员
其他选拔方法
常用的情境模拟测试方法 1、公文处理法 A发一套文件汇编（请示、计划、预算、
备忘录、指示、批复等） B介绍背景资料 C将结果交给测评组考评 2、无领导小组讨论法 A给出简短案例 B观察者评分（主动者、指挥者、鼓动
面试的组织与实施
面试提问应关注的问题 1、避免提出引导性的问题 2、有意提问一些矛盾的问题 3、了解应聘者的求职动机 4、提问直接简练并做好记录 5、同时观察非语言行为
其他选拔方法
其他选拔方法 1、人格测试（体格、生理、气质、能
力、动机、价值观、社会态度） 2、兴趣测试涯（职业生涯规划） 3、能力测试（普通能力、特殊职业能
专业杂志 （特点：信息传播范围广、速度快、
应聘人员数量大、层次丰富、选 择余地大）
外部招聘
主要招聘方法： 2、供助中介：人才交流中心、招
聘洽谈会、猎头公司 招聘洽谈会的注意问题： 了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传
外部招聘
3、校园招聘：应注意的问题 关注国家对大学生就业的政策及 相关规定 部分大学生脚踩两只船或几只船 现象 对工作不切实际估计，对自己的 能力缺乏准确的评价 对学生感兴趣的问题做好准备
力、心理运动机能测试） 4、情境模拟测试法 注：领导者失败往往不在于智力、能力、
和经验不足，而在于人格特质是否适 合
其他选拔方法
情境模拟测试法 1、概念：根据可能担任的岗位，
设计与岗位相似的测试，并让被 测者身临其境处理各种问题，从 过程及结果测试其心理素质、实 际工作能力、潜在能力等综合素 质
其他选拔方法
内部招聘
主要招聘方法
1、推荐法 2、布告法 3、档案法
外部招聘
优点： 1、带来新思想新方法 2、有利于招聘到一流人才 3、树立形象的作用
缺点：
外部招聘
1、筛选难度大 2、进入角色慢 3、招聘成本大 4、决策风险大 5、影响内部员工的积极性
外部招聘
主要招聘方法： 1、发布广告：报纸、电视、网络、
外部招聘
4、网络招聘 （特点：成本较低、不受空间及时
间的制约、人才信息处理便捷）
5、熟人推荐
选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求 2、分析潜在应聘人员的特点 3、确定合适的招聘来源 4、选择适合的招聘方法
参加现场招聘会的主要程序
1、准备展位 2、准备资料和设备 3、招聘人员的准备 4、与协作方沟通联系 5、招聘会的宣传工作 6、招聘会后的工作