《物流案例与实践》PPT课件
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《物流技术与实务》课件
《物流技术与实务》ppt课件
目录
contents
物流概述物流技术物流实务物流案例分析物流未来展望
01
物流概述
总结词
物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程，包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等活动。根据不同的分类标准，物流可以分为多种类型。
要点一
要点二
详细描述
根据定义，物流涉及物品的实体流动，包括了一系列的活动，如运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等。这些活动相互关联，共同构成了物流系统。根据不同的分类标准，物流可以分为多种类型，如按物流活动的范围可以分为国内物流和国际物流；按物流活动的主体可以分为企业自营物流、第三方物流和第四方物流等。
详细描述
物流管理技术包括供应链管理、仓储管理、运输管理、配送管理等，这些技术的应用能够实现物流资源的优化配置，提高物流运作的效率和客户满意度。
物流系统集成技术是指将各种物流技术和管理方法进行整合，形成一个高效、协同的物流系统的技术和方法。
总结词
物流系统集成技术包括系统规划、系统设计、系统实施和系统管理等，这些技术的应用能够实现物流系统的整体优化，提高物流运作的效率和竞争力。
详细描述
03
物流实务
仓库布局与设计
库存管理与控制
货物保管与保养
仓储安全管理
01
02
03
04
合理规划货物存放区域，提高仓储空间利用率。
采用先进的库存管理技术，如ABC分类法、实时库存更新等。
根据货物的特性，采取相应的保管和保养措施，确保货物质量。
确保仓库安全，防止货物丢失、损坏和火灾等事故。
总结词：物流的功能主要包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等。这些功能是实现物品从供应地到接收地流动的必要环节，对企业的经营和发展具有重要的作用。
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物流概述物流技术物流实务物流案例分析物流未来展望
01
物流概述
总结词
物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程，包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等活动。根据不同的分类标准，物流可以分为多种类型。
要点一
要点二
详细描述
根据定义，物流涉及物品的实体流动，包括了一系列的活动，如运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等。这些活动相互关联，共同构成了物流系统。根据不同的分类标准，物流可以分为多种类型，如按物流活动的范围可以分为国内物流和国际物流；按物流活动的主体可以分为企业自营物流、第三方物流和第四方物流等。
详细描述
物流管理技术包括供应链管理、仓储管理、运输管理、配送管理等，这些技术的应用能够实现物流资源的优化配置，提高物流运作的效率和客户满意度。
物流系统集成技术是指将各种物流技术和管理方法进行整合，形成一个高效、协同的物流系统的技术和方法。
总结词
物流系统集成技术包括系统规划、系统设计、系统实施和系统管理等，这些技术的应用能够实现物流系统的整体优化，提高物流运作的效率和竞争力。
详细描述
03
物流实务
仓库布局与设计
库存管理与控制
货物保管与保养
仓储安全管理
01
02
03
04
合理规划货物存放区域，提高仓储空间利用率。
采用先进的库存管理技术，如ABC分类法、实时库存更新等。
根据货物的特性，采取相应的保管和保养措施，确保货物质量。
确保仓库安全，防止货物丢失、损坏和火灾等事故。
总结词：物流的功能主要包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等。这些功能是实现物品从供应地到接收地流动的必要环节，对企业的经营和发展具有重要的作用。
物流案例与实践-库存管理(ABC分类法)
25
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工， 其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库 管人员尤其重要，这些人应该做到:
(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负 责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
（1） 战略型合作伙伴关系 对于 AX、AY 和 BX 类供应商，要通过各种形式建立起战略型 合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要 的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全 面合作，将会提高自己的产品竞争力。 这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、 供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达 到国际化领先供应商的水准。
23
库存管理策略
问题：到底保有多少库存才是合理的？ 什么时间订货？ 每次订货量是多少？
24
库存管理策略
选用高素质的人 对库存货品进行精确控制
结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类 法，确定最佳保险储备量 须有精确的计划，实现计算机控制和联网 有严格的货品出入库制度 经常清仓、查库、盘点
ABC分类法
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于 企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重 视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
100 90
资 80 金 70 占 60 用 50 百 40 分 30 比 20
10 0
A
B
库存管理策略
高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺 的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工， 其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库 管人员尤其重要，这些人应该做到:
(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负 责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
（1） 战略型合作伙伴关系 对于 AX、AY 和 BX 类供应商，要通过各种形式建立起战略型 合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要 的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全 面合作，将会提高自己的产品竞争力。 这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、 供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达 到国际化领先供应商的水准。
23
库存管理策略
问题：到底保有多少库存才是合理的？ 什么时间订货？ 每次订货量是多少？
24
库存管理策略
选用高素质的人 对库存货品进行精确控制
结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类 法，确定最佳保险储备量 须有精确的计划，实现计算机控制和联网 有严格的货品出入库制度 经常清仓、查库、盘点
ABC分类法
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于 企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重 视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
100 90
资 80 金 70 占 60 用 50 百 40 分 30 比 20
10 0
A
B
物流案例与实践-库存管理(ABC分类法)
ABC分类法
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于 企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重 视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
每天都要进行盘点和检查。
7
ABC分类法
B类物品管理方法
采用定量订货方法，前置期时间较长； 每周要进行盘点和检查。 中量采购。
8
ABC分类法
C类物品管理方法
品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即 使多储备，也不会增加太多金额。 简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。 对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法：
按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时
制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效
期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当
然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。
按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时
制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积
100 90
资 80 金 70 占 60 用 50 百 40 分 30 比 20
10 0
A
B
C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
产品项的百分比（%）
基本思想
库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不 多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于 企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重 视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在 需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进 行不同的分类管理和控制
每天都要进行盘点和检查。
7
ABC分类法
B类物品管理方法
采用定量订货方法，前置期时间较长； 每周要进行盘点和检查。 中量采购。
8
ABC分类法
C类物品管理方法
品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多的管理 力量，集中力量管理A类物品。 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即 使多储备，也不会增加太多金额。 简化库存管理。如果还像A类物品那样管理，成本效益将十分 不合算，还会影响A类物品的管理。 可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。 每月循环盘点一遍。 对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策
ABC分类法
A类物品管理方法
A类物品的管理方法：
按照需求、小批量、多批次的采购入库，最好能做到准时
制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效
期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当
然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。
按照看板定单、小批量、多批次的发货，最好能做到准时
制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积
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资 80 金 70 占 60 用 50 百 40 分 30 比 20
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A
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C
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
产品项的百分比（%）
物流案例与实践(一)标准课件
物流案例与实践(一)
第二章 汽车/零部件供应
第1节 VC公司的供应链管理困境 第2节 SC公司库存改进策略
物流案例与实践(一)
第二章 汽车/零部件供应
第1节 VC公司的供应链管理困境
第1节 VC公司的供应链管理困境
案例简介：
本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管 理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应 链管理中的一些基本概念，还可以使读者通 过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通 过定量分析加深对供应链管理工作中一些实 际问题的理解。 此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业 供应链管理中的特点和发展趋势。
物流案例与实践(一)
第一章 物流与供应链
案例分析导论
此章在课程中之位置
第一章 物流与供应链案例分析导论
第二章 汽车/零部件供应 第三章 铁路运输设备 第四章 制冷设备 第五章 家电行业 第六章 IT行业 第七章 食品与饮料 第八章 医药工业 第九章 化工业 第十章 服装业 第十一章 图书业 第十二章 建筑与建材 第十三章 分销与零售企业 第十四章 物流企业
公司物流目前存在的问题：
计划体系问题 库存策略问题
仓储管理问题
第2节
SC公司库存改进策略
公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革
◎因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬， 所以要在变革之后重新组织物流部门。 ◎应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：
生产计划分部 物料控制分部 仓储管理分部 物料采购分部 工装与备件分部
物流管理专业专科课程
物流案例与实践 (一)
本课程特点
本课程是高等教育自学考试物流管理 专业《物流案例与实践一》考试课件。 本课程是物流管理专业（专科段）的 专业课程，从行业的角度对物流运作 实践进行了全面、系统的分析。分为 四部分：制造业物流案例与实践、零 售业物流案例与实践、第三方物流案 例、其他行业（医药、图书、邮政） 物流案例与实践。
物流案例分析与实践 第13篇服装物流幻灯片PPT
套成熟的游戏规那么；
案例13-4
在企业内部，ERPⅡ系统将企业进销存、人财物全 部整合在一起，实现了企业的生产、市场、销售 、财务一体化；
在企业外部，面向产业链合作伙伴、顾客及群众的 电子商务平台，将工厂、加盟商紧紧地整合在一 起。
案例13-4
思考： 1．虚拟经营模式在我们各企业中的 运用现状如何？ 2．美特斯·邦威如何从企业内部、外 部实现产业链一体化？ 3．美特斯·邦威的经济联盟链主的地 位一旦动摇对该企业有什么样的影响？
第13篇 服装物流
经销前客户是我们的“合
作伙伴”，我们双方是一种合 作关系。
——李宁公司
达维多定律
英特尔公司副总裁威廉 H.达维多（William H Davidow）提出。 一家企业要在市场中总是占据主导地位，那 么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个 淘汰自己现有的产品。
物流讲堂
服装行业的物流开展也要遵循物流的一般规律。但是，由于季节性、 时尚性等一些特殊的因素，服装行业的物流开展也有其独特之处。
案例13-3
雅戈尔资源集成的经营模式
雅戈尔集团创立于1979年，经过34年的开展，逐步确立了以品牌服装为 主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化开展的经营格 局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股 份为上市公司。
案例13-3
雅戈尔品牌的开展： 建立大型品牌形象店是成为品牌企业的重中之重，
案例13-2
Nike用物流缔造运动商品王国
耐克是全球著名的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州，生产的体 育用品包罗万象：服装、鞋类、运动器材等。
案例13-2
物流遍布全球，Nike快速响应市场需求 注重物流系统的建立，及时对其物流系统升级； 孟非配送中心：增加四个存储区；采用实时的仓库
物流案例与实践
•生产装配 •生产、组装
•FG •成品
•DP1
•配送
•客 •户
•库存发货
•DP2
•按库存生产
•DP3
•按订单组装
•DP5
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•DP4
•按订单生产
•按订单采购制造
物流案例与实践
SCOR模型流程分类
•计划
•P2计划采购
•P1计划供应链 •P3计划生产
•P4计划交付
•采购
•S1采购库存产品 •S2采购MTO产品 •S3采购ETO产品
• 员工新想法的数目 • 被实施的想法的数目 • 现有提高质量的工作数目 • 从源头抓取数据的程度
•流程
• 订单周期时间 • 订单周期时间一致性 • 预测和库存准确性 • 生产能力运用
物流案例与实践
物流与供应链运作商业环境分析
• SWOT分析
•外部分析
•内部分析
•机会
•Opportunities •掌握外部环境的
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供应链绩效分析
•X •X
•X •X •X •X •X •X •X •X •X
物流案例与实践
平衡记分卡
•客户
• 完成订单表现 • 客户投诉 • 整体客户满意度 • 间询反应时间
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•财务 / 股东
• 供应链总成本 • 存货运输成本 • 存货供应天数 • 存货周转
•策略
•创新 / 学习
•10．鱼刺图（采购与供应管理206页，也叫因果图）
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物流案例与实践
五、案例涉及的知识点
1.关于库存管理：
• 关于库存\供应链库存的基本概念\降低库存策略P157 • 需求预测（最简单的了解，比如平均法） • 定量订货模型（经济订货批量）及其计算，定期订货
物流案例分析与实践第二第篇 ppt课件
1
流通企业只有将自身的利益与 上游供应商的利益及下游消费 者的利益或者说整个供应链的 利益紧密联系在一起，才能赢 得竞争的胜利。
——何明珂
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
化加工。
10
案例1-1
效果： 安全库存周期从七周降为五周，减少了库存总投资
的18％。 减少了因需求预测不准确性或外界需求变化带来的
风险。
11
案例1-1
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链管 理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在供 应链管理中应注意哪些问题？
8
案例1-1
采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分 销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有 大量安全库存的库存点。
零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等 的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
9
案例1-1
在减少库存的同时提供高质量的服务成为惠普公司 管理的重点。
——采用分销中心本地化生产组织策略 通用打印机在总部生产，由各地区分销商进行定制
19
案例1-3
伊梅申供应链管理的流程与组织重构
Business Process Management（BPM），即业务流程管理，是一套 达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。 BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级Back office 应用 等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客 户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企 业业务流程的持续升级优化。
流通企业只有将自身的利益与 上游供应商的利益及下游消费 者的利益或者说整个供应链的 利益紧密联系在一起，才能赢 得竞争的胜利。
——何明珂
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
化加工。
10
案例1-1
效果： 安全库存周期从七周降为五周，减少了库存总投资
的18％。 减少了因需求预测不准确性或外界需求变化带来的
风险。
11
案例1-1
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链管 理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在供 应链管理中应注意哪些问题？
8
案例1-1
采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分 销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有 大量安全库存的库存点。
零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等 的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
9
案例1-1
在减少库存的同时提供高质量的服务成为惠普公司 管理的重点。
——采用分销中心本地化生产组织策略 通用打印机在总部生产，由各地区分销商进行定制
19
案例1-3
伊梅申供应链管理的流程与组织重构
Business Process Management（BPM），即业务流程管理，是一套 达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。 BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级Back office 应用 等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客 户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企 业业务流程的持续升级优化。
物流案例与实践临时讲稿
期末库存=期初库存+产品调拨量-预测销量 期末库存=期初库存+产品生产量-预测销量 供应商的评估 质量 价格 服务 柔性 存货政策 位置
比较运输单价 运输线路优化 共同配送 联合配送 提高质量 提高人员素质 科学的配送计划 绩效考核 外包
Hale Waihona Puke 缩短订单时间 提高预测精度 提高订单处理效率 降低成本 提高服务质量 提高供应链的协调性 ECR QR 收入=支出 运输量*运输单价=固定成本+运输量*单位可变成本 保本运价=固定成本/运输量+单位可变成本 保本运输量=固定成本/(单价-可变成本)
供应链管理的优点 1、ECR有效客户响应 2、QR快速客户响应 3、降低供应链成本 4、提高服务质量 如何实施成本领先战略 如何实施差异化战略
调查表定性,没有办法进行定量分析 调查表让客户打分,通过分数分析 有绩效评估矩阵找出改进方向 产品特性：集中生产不如分散生产 快速消费品 时间短 可得性 替代性 客户服务政策：分散型生产 更好更快地适应顾客的要求
延迟制造： 集中生产：前置时间长、供应成本高、离顾客远适 应市场变化差， 采取分散生产好于集中生产 存货水平： 集中生产：预测精度要求高，供应链高库存， 物流成本：采购成本、生产成本、库存成本、运输 成本、管理成本 库存周转次数=库存周转率=一定时期的销售额（量） /平均库存 库存周转天数=一定时期/库存周转次数 计算8个瓶装单位运输储仓成本 计算8个平均成本，低于平均成本为表现好的
难点：整个供应链库存高 控制供应链库存方法 与库存有关的知识点都答上去 1、提高预测水平 2、确定合理的安全库存，适当的服务水平 3、降低采购成本（ABC分类、采购供应细分、 JIT采购、电子采购、优化采购流程、与供 应建立合作伙伴关系、 4、降低生产成本（科学生产计划，MRP、均 衡生产、提高生产利用率、 5、降低产成品库存（ABC分类） 6、组织内协调机制
比较运输单价 运输线路优化 共同配送 联合配送 提高质量 提高人员素质 科学的配送计划 绩效考核 外包
Hale Waihona Puke 缩短订单时间 提高预测精度 提高订单处理效率 降低成本 提高服务质量 提高供应链的协调性 ECR QR 收入=支出 运输量*运输单价=固定成本+运输量*单位可变成本 保本运价=固定成本/运输量+单位可变成本 保本运输量=固定成本/(单价-可变成本)
供应链管理的优点 1、ECR有效客户响应 2、QR快速客户响应 3、降低供应链成本 4、提高服务质量 如何实施成本领先战略 如何实施差异化战略
调查表定性,没有办法进行定量分析 调查表让客户打分,通过分数分析 有绩效评估矩阵找出改进方向 产品特性：集中生产不如分散生产 快速消费品 时间短 可得性 替代性 客户服务政策：分散型生产 更好更快地适应顾客的要求
延迟制造： 集中生产：前置时间长、供应成本高、离顾客远适 应市场变化差， 采取分散生产好于集中生产 存货水平： 集中生产：预测精度要求高，供应链高库存， 物流成本：采购成本、生产成本、库存成本、运输 成本、管理成本 库存周转次数=库存周转率=一定时期的销售额（量） /平均库存 库存周转天数=一定时期/库存周转次数 计算8个瓶装单位运输储仓成本 计算8个平均成本，低于平均成本为表现好的
难点：整个供应链库存高 控制供应链库存方法 与库存有关的知识点都答上去 1、提高预测水平 2、确定合理的安全库存，适当的服务水平 3、降低采购成本（ABC分类、采购供应细分、 JIT采购、电子采购、优化采购流程、与供 应建立合作伙伴关系、 4、降低生产成本（科学生产计划，MRP、均 衡生产、提高生产利用率、 5、降低产成品库存（ABC分类） 6、组织内协调机制
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