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[企业诊断]XX集团诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载
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解决之道
• 所以，解决之道只能是：
• 建设母子公司管理体系，强化母子公司管控，使子公司的 经营绩效迅速提升，从而为能为母公司更大规模的资本经 营提供资本市场和资金上的支持；
• 强化人力资源建设，尤其是其中高层（尤其是其子公司的 经营层）队伍和能力的建设，以及中高层的绩效管理和激 励机制建设；
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诊断方法介绍
• 为保障效果，我们用日结制——每晚汇总得 出当天调研的阶段结论，第二天与受访者或 高层进行其中部分结论的交流，听取建议。
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对××集团诊断的总体结论
• 总之，××集团通过其核心领导超强的领导 力，在其核心团队协助下，已经把企业强推 到了一个非常高的高度，可以说已经是接近 极点了，再想高一点都要付出成倍的代价， 就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的 手法做的非常好了，如果再要前进，就不能 再用老办法了，必须用一个新的系统。
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核心领导者的影响
• 分析××集团，就必须考察其核心领导集体。 正是这个凝聚力极强的班子的领导，××集 团无论是创业初期的产品经营还是后来的资 本运营都取得了令人注目的成功。
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英明的核心领导者与等待观望的下属
• 但是，我们也要看到，由于在其发展历程中， 其核心领导对企业的成功起到了十分重要的 作用，甚至可以说所不可替代的作用。因而， 下属对其有崇拜的心态，在决策过程中，有 一切都要观望，等待核心领导拍板的心理， 使企业很难即使对市场变化作出应对。CHINA-COC源自nsulting华彩咨询机构
某集团营销诊断分析报告与改进方向
某集团营销诊断分析报告与改进方向一、诊断分析报告某集团是一家拥有多个子公司的大型企业，目前在市场上的竞争力较弱。
经过对该集团的营销活动进行诊断分析，主要包括市场定位、产品策略、渠道管理和品牌形象等方面。
1. 市场定位该集团缺乏明确的市场定位，主营业务涉及多个行业，但在各个行业都没有明显的竞争优势。
这导致了公司的资源分散，缺乏集中力量进行市场开拓。
同时，对于不同目标客户的需求了解不深入，无法提供满足其需求的差异化产品和服务，造成了竞争力的下降。
2. 产品策略目前，该集团的产品线较为单一，缺乏创新。
产品的质量、功能和价格与市场需求的匹配度不高，不能满足消费者多样化的需求。
此外，产品的设计和研发时间较长，无法及时跟进市场变化，错失市场机会。
3. 渠道管理该集团的渠道管理相对较为混乱，缺乏整合和规范。
与渠道商之间的合作关系不稳定，无法有效控制产品售后服务和市场推广活动。
另外，渠道商对于公司的产品和服务了解不足，销售技巧和售后支持不到位，影响了产品的市场占有率和声誉。
4. 品牌形象该集团的品牌形象相对较弱。
缺乏统一而明确的品牌定位和形象塑造，消费者对于公司的品牌认知度较低。
同时，缺乏有效的品牌推广和传播活动，无法提高品牌的知名度和美誉度。
二、改进方向1. 市场定位公司应该明确自己的核心竞争力，并将其集中在一个或者少数几个领域中，避免资源的分散和浪费。
同时，需要深入研究目标客户的需求和市场趋势，准确把握市场机会。
只有通过不断地创新和改善，才能提供真正符合消费者需求的产品和服务。
2. 产品策略公司需要重视产品创新和研发，缩短产品开发周期，跟上市场变化和消费者需求的变化。
同时，要提高产品的质量和功能，提供有竞争力的价格策略。
差异化是提升产品竞争力的关键，要注重细分市场，根据不同消费者需求推出专业化的产品。
3. 渠道管理公司需要建立稳定而合作共赢的渠道关系，提高与渠道商之间的沟通和合作水平。
同时，加强对渠道商的培训和支持，提高其售前和售后服务水平。
企业诊断-某集团组织诊断分析报告(PPT53页)
察
委
资
培资质
发
务
办
工
员
源
训源量
展
部
公
团
会
部
部部部
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室
审督秘 计察书 室室室
安 委 办 公 室
人 事 管 理
薪 酬 福 利
教 务 处
培 训 管 理
技 术 处
质 量 处
处处
处
综 合 管 理 处
战 略 规 划 处
信 息 中 心
物 资 处
经 营 管 理 处
资 金 管 理 处
资 产 管 理 处
证 券 管 理 处
hj和君创业研究咨询有限公司hj和君创业研究咨询有限公司董事长总经理董事长办公室北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处hj和君创业研究咨询有限公司集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任公关文化处长副处长集团办公主任副主任hj和君创业研究咨询有限公司经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任处长副处长综合管理信息中心主任hj和君创业研究咨询有限公司第10人力资源部客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任主任人力资源信息管理保险福利客户资源部主任客户关系管理hj和君创业研究咨询有限公司第11秘书长总监督督委副主席中级督察高级督察初级督察中级审计高级审计初级审计督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察hj和君创业研究咨询有限公司第12技术质量部安全委员会组织结构图技术质量部主任主任助理技术处处长质量处处长安全委员会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2hj和君创业研究咨询有限公司第13财务部主任副主任处长副处长主任财务部组织结构图加油运输公司会计电算管理hj和君创业研究咨询有限公司第14新奥燃气控股公司组织结构图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理主任主任助理主任人力资源客户资源主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气成员企业注
某某集团诊断分析报告
某某集团诊断分析报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的生存和发展面临着诸多挑战。
为了帮助某某集团更好地了解自身的运营状况，发现存在的问题，并制定相应的改进措施，我们对该集团进行了全面的诊断分析。
二、集团概况某某集团成立于_____年，经过多年的发展，已成为一家在行业内具有一定影响力的企业。
集团业务涵盖_____、＿____、＿____等多个领域，拥有员工_____人，旗下拥有多家子公司。
三、财务状况分析1、营收状况通过对集团过去几年的财务报表进行分析，发现其营收呈现出_____的趋势。
其中，＿____业务板块的增长较为明显，而_____业务板块则出现了一定程度的下滑。
2、利润情况集团的净利润在过去几年中有所波动，主要原因在于成本的增加以及市场竞争导致的价格压力。
特别是在原材料采购和人力成本方面，支出增长较快。
3、资产负债情况资产负债率处于_____水平，整体财务风险在可控范围内。
但流动资产与流动负债的比例需要进一步优化，以提高资金的使用效率。
四、市场与竞争分析1、市场份额集团在所属行业中的市场份额约为_____，与主要竞争对手相比，具有一定的优势，但仍有提升的空间。
2、竞争对手分析主要竞争对手包括_____、＿____等企业。
这些竞争对手在产品创新、市场营销和客户服务等方面具有较强的竞争力，给集团带来了一定的压力。
3、市场趋势行业市场呈现出_____的发展趋势，如智能化、绿色环保等。
集团需要紧跟市场趋势，加大研发投入，以满足市场的需求。
五、内部管理分析1、组织架构集团目前的组织架构存在_____的问题，导致部门之间的沟通协调不畅，工作效率低下。
2、人力资源管理在人才招聘、培训和激励方面存在不足。
部分关键岗位人才短缺，员工的培训体系不够完善，激励机制不能充分调动员工的积极性。
3、管理制度管理制度不够健全，执行力度不够强，存在一些管理漏洞和风险。
六、产品与服务分析1、产品质量集团的产品质量在行业内处于中等水平，需要进一步提高产品的稳定性和可靠性。
某某某某实业集团有限公司企业诊断报告
某某某某实业集团有限公司企业诊断报告一、背景介绍某某某某实业集团有限公司是一家在某某行业领域拥有广泛影响力的大型企业集团。
该集团拥有多个子公司和业务部门，经营范围涵盖了某某某某。
二、组织架构与管理体系分析1. 组织架构分析某某某某实业集团有限公司采用了分权管理的组织架构，各子公司和部门有一定的独立经营和决策权。
整个集团公司由总公司统一协调和管理。
2. 管理体系分析该集团公司在管理体系方面比较完善，各个子公司和部门都有相应的管理职责和流程。
然而，在一些子公司和部门中存在着管理层人员素质不够高、决策效率较低等问题。
三、商业模式与市场竞争力分析1. 商业模式分析某某某某实业集团有限公司的商业模式主要以多元化发展为特点，通过多元化的业务布局来降低经营风险，并取得更多的收益。
该集团公司同时涉足某某某某和某某某某等领域。
2. 市场竞争力分析尽管某某某某实业集团有限公司在某某行业中具备较强的市场竞争力，但是面临新兴竞争对手的挑战。
在市场营销方面，集团公司需要加强品牌宣传和市场推广，提高产品质量。
四、财务状况与投资评估1. 财务状况分析通过对某某某某实业集团有限公司的财务报表进行分析，发现该公司的财务状况相对良好。
公司具备一定的资金储备和偿债能力，但是也存在一定的财务风险。
2. 投资评估在投资评估方面，某某某某实业集团有限公司需要进一步加强对项目的风险评估和回报预测。
同时，注重长期战略规划，提高资源配置效率。
五、人力资源管理与组织文化分析1. 人力资源管理分析某某某某实业集团有限公司注重人力资源的培养和管理，建立了一套相对完善的人力资源管理体系。
公司需要进一步加强员工培训和激励机制，提高员工的工作积极性。
2. 组织文化分析在组织文化方面，某某某某实业集团有限公司倡导以人为本的理念，鼓励员工间的合作和创新。
然而，值得注意的是，公司的组织文化在不同子公司和部门中存在差异，需要进一步加强统一和沟通。
六、结论与建议结合以上分析内容，针对某某某某实业集团有限公司的企业诊断，我们提出以下几点建议：1. 加强管理体系建设，提高决策效率和执行力；2. 加强市场推广和品牌建设，提高市场竞争力；3. 提高投资评估的准确性，注重长期战略规划；4. 加强人力资源管理，培养高素质的员工队伍；5. 统一组织文化，加强内部沟通和合作。
xx集团管理诊断与资源能力分析报告
管理诊断与资源能力分析报告
2024/6/10
第1页
经过十几年努力，xx集团在业务方面快速增长，并进行多 元化尝试，初步建立起企业集团的雏形
1993
•创始人苏董事长从做 水暖构件白手创业起 家
1994-2002
•进入金属材料贸易行业，成 立光华金属公司，公司快速 发展，市场份额和品牌影响 力稳步扩大，逐步发展成为 石家庄建材流通的第一品牌 •公司产品齐全，不仅经营建 材，也经营型材板材管材 •公司的钢材销量创下历史最 高
• 竞争在价格、质量、客户服务等全面展开 • 金属材料流通领域进入门槛低，竞争将进
一步加剧，利润呈下降趋势
公司 目标
• 1993年进入钢材贸易行业，在生存求发 展，快速抢占市场、积累资本，树立诚 信品牌
• 积累了资金，成立集团，谋求更大的发 展，尝试进入房地产、钢材加工等领域
• 集团目标更远大，要成为石家庄乃至河北 的大型钢材贸易企业。2008年集团收入18 亿，总资产2亿。
•光大中华精神、实业报效国家
•一个好的企业使命必须能表明公司所从事的事业（或者是业务），是一个公司所从事 的业务向消费者提供价值的抽象表述。企业使命与奋进的口号不同。
第12
远景目标太高脱离了中国的实际情况，不切实际的远景目 标对公司的发展没有指导作用，起不到激励员工斗志的作 用，反而会有负面影响
2003年中国企业100强最后5名的营业额
•具体目标计划和远景目标不匹配：远景目 标提出公司要多元化经营，涉及房地产行 业，但是在近期目标和远期目标的制定时， 仅仅局限于钢材流通领域的目标。
第11
企业使命的表述必须和公司所从事的业务相吻合，而光华 的使命表述很难和公司的业务形成联想，显得太虚
XX集团战略诊断报告(好猫咨询)
市场营销 组织结构 治理结构 信息管理 产品开发 合作伙伴 问题与挑战
企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础。
内部诊断工作内容总结（第一阶段）
工作内容
参与人数
工作起止日期
好猫集团内部深访 好猫集团内部员工座谈会
好猫酒业省内经销商电话访谈
电话访问好猫酒业汉中，榆林2家经 2003.7.23 销商
好猫酒业销售终端（酒店）访谈 访问神州明珠、美伦、锦官世家、人 2003-7.23---
人居酒业终端销售4家
2003.7.24
企业诊断方法、要求介绍（一）
定性分析：深访
定量分析：问卷调查 （SPSS分析软件）
诊断总结方法之一
诊断报告
（第一阶段工作小结）
泛达-好猫战略发展咨询小组
2021/8/15
目的
刨析、总结好猫集团的优、劣势、挑战、机遇。 为竞争分析阶段做准备。
目录
历史回顾 诊断介绍 诊断结果（集团） 诊断结果（分公司） 诊断总结
目录
历史回顾 诊断介绍 诊断结果（集团我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午9时55分21.8.1521:55August 15, 2021
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月15日星期日9时55分3秒21:55:0315 August 2021
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午9时55分3秒下午9时55分21:55:0321.8.15
理财 制定支持好猫集团战略发展的规范、高效、务实、创新的集团理财规划。
某集团营销诊断分析报告书
CHAPTER 05
销售渠道及推广分析
销售渠道及覆盖情况分析
直销渠道
该集团在多个国家和地区建立 了自己的销售网络，拥有较为 完善的直销渠道，覆盖了大部
分重点城市。
代理渠道
该集团与多家代理商建立了长期稳 定的合作关系，通过代理商的渠道 ，将产品推广到更多的地区和消费 者。
网络销售
该集团积极拓展网络销售渠道，通 过自建电商平台和入驻第三方电商 平台，为消费者提供便捷的线上购 买服务。
分析方法
本次营销诊断分析报告采用了定性和定量相 结合的分析方法。首先，通过定性分析，对 调研结果进行归纳和分类，深入挖掘用户需 求和行业趋势。其次，通过定量分析，对调 研数据和销售数据进行统计分析，以客观的 数据来反映企业在市场中的表现和竞争地位。ຫໍສະໝຸດ 市场调研问卷及访谈记录等附件
要点一
市场调研问卷
要点二
促销策略及实施效果评估
• 满减活动：该集团经常推出满减活动，刺激消费者购买欲望，提高客单 价。
• 赠品活动：通过赠品吸引消费者购买，提高销售额。 • 打折活动：在特定节日或活动期间推出打折活动，提高销售额和品牌知
名度。 • 通过对销售渠道及推广的全面分析，发现该集团在销售渠道及推广方面
表现良好，但仍有改进空间。建议该集团继续优化销售渠道布局，加大 网络销售渠道的投入，提高广告宣传效果和促销策略的实施效果。同时 ，应关注客户需求和市场变化，及时调整策略，提高营销效果和客户满 意度。
品牌定位及形象分析
总结词
品牌形象清晰，但需与时俱进
详细描述
该集团的每个品牌都有清晰的定位和形象，能够较好地满足 目标消费者的需求。但随着市场变化和消费者需求的变化， 品牌形象需与时俱进，不断与消费者价值观和消费趋势相契 合。
某某集团诊断分析报告
某某集团诊断分析报告一、集团概况某某集团成立于成立年份，总部位于总部地点。
经过多年的发展，集团已成为在行业领域具有重要影响力的企业。
目前，集团业务涵盖业务范围 1、业务范围 2、业务范围 3等多个领域，拥有子公司数量家子公司，员工总数约员工人数人。
二、外部环境分析1、宏观经济环境近年来，全球经济形势复杂多变，国内经济增长面临一定压力。
但随着国家一系列宏观调控政策的出台，经济逐渐企稳回升，为集团的发展提供了相对稳定的宏观经济环境。
2、行业竞争环境集团所处行业竞争激烈，市场份额逐渐向头部企业集中。
新进入者不断涌现，技术创新速度加快，客户需求日益多样化，对集团的市场地位和产品服务提出了更高的要求。
3、政策法规环境国家对行业领域的政策法规不断完善，加强了对行业的监管力度。
集团需要密切关注政策法规的变化，及时调整经营策略，以适应政策环境的要求。
三、内部资源与能力分析1、人力资源集团拥有一支高素质的员工队伍，其中不乏行业内的资深专家和技术骨干。
但随着业务的快速发展，人才短缺的问题逐渐凸显，尤其是在高端技术人才和管理人才方面。
2、财务资源集团财务状况总体良好，资产规模持续增长，盈利能力较强。
但资金使用效率有待提高，融资渠道相对单一，存在一定的财务风险。
3、技术资源集团在技术研发方面投入较大，拥有多项自主知识产权和核心技术。
但与国际先进水平相比，仍存在一定差距，技术创新能力有待进一步提升。
4、品牌资源集团经过多年的发展，在行业内树立了良好的品牌形象，品牌知名度和美誉度较高。
但品牌推广力度不够，品牌价值未能得到充分挖掘。
四、战略分析1、使命与愿景集团的使命是使命阐述，愿景是愿景阐述。
使命与愿景明确了集团的发展方向和目标，为战略制定提供了指导。
2、战略目标集团的战略目标是在未来时间区间内，实现营业收入具体金额、净利润具体金额，市场份额达到具体比例，成为行业内的领军企业。
3、战略选择根据集团的内外部环境分析，建议集团采取以下战略：差异化战略：通过技术创新和产品服务差异化，满足客户个性化需求，提高产品附加值和市场竞争力。
xx集团公司人力资源管理诊断报告
营造企业文化
培养积极向上的企业文 化，增强员工的认同感
和归属感。
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THANKS
员工学历分布
总结词
高学历员工占比高，整体素质较高
详细描述
在xx集团公司的员工中，拥有本科及以上学历的员工占比超过60%，其中硕士及以 上学历的员工占比达到30%。这表明公司员工的整体素质较高，具备较强的专业能 力和技术水平。
员工年龄分布
总结词
员工年龄结构年轻化，充满活力
详细描述
xx集团公司的员工年龄分布相对年轻化，30岁以下的员工占比超过50%。这种年龄结构有助于公司保持活力和创 新精神，提高工作效率和创造力。
03
人力资源效能分析
人均产值与利润贡献率
总结词
xx集团公司的人均产值和利润贡献率相对较低，表明人力资 源的效率有待提高。
详细描述
通过对公司近三年的数据进行分析，发现人均产值和利润贡 献率均低于行业平均水平。这表明公司的生产效率、成本控 制和盈利能力等方面存在一定问题，需要采取措施提高人力 资源的效能。
绩效管理制度
01
02
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绩效指标设定
制定明确的绩效指标，确 保员工清楚了解自己的工 作目标和期望，提高绩效 管理的可操作性。
绩效考核方式
采用多种绩效考核方式， 如上级评价、同事评价、 自我评价等，确保考核结 果的客观性和公正性。
绩效反馈与改进
及时向员工提供绩效反馈， 帮助员工了解自己的不足 和改进方向，促进员工个 人和组织绩效的提升。
01
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04
总结词
提供系统的培训和职业发展机 会，提升员工能力
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制 定全面的培训计划。
XX集团化妆品公司诊断报告
XXX发展阶段定位
进一步集约化
超大规模集团化
发展 程度
规范组织制度管理型
初步集团化
规范组织管理型 简单组织管理型
XXX目前所处发 展阶段
原始松散型
发展时间
XXX发展阶段定位
这一阶段的企业都有一些共性现象：
表现为：
l 企业能进行授权但授权幅
控制重点为：
l 如何使企业具有竞争力；
度不大；
l 部门责权利不能进行监督 考核；
XXX问题解决思路
主钥匙――领导人商业逻辑转变
要解决XXX诸多问题，除了在管理制度和管理措施中充 分体现种企业伦理的思想，更重要的是企业的高层领导要不 断地反观自照自己的理念和行为，克制任何事都想亲力亲为 的习惯，放开手脚，遵循企业运行的客观规律，不能仅依自 己的习惯而破坏，不能仅一时一事而否定。
XXX问题解决思路
子钥匙三――组织架构调整
目的：
l 构建科学的经营决策机制； l 使集权与分权相得益彰；
l 明确部门的功能职责范围；
l 建立起严密的管理控制体系； l 内部沟通机制和管理流程确立； l 企业内人员精干、效率提高、企业业绩上升、管理成本下降； l ……
XXX问题解决思路
子钥匙四――流程重组
XXX问题解决思路
子钥匙一――企业战略聚焦
思路：
l 战略的管理支撑：进一步在组织架构、人力资源、机制与激励、市场 营销等几个方面制定相应的分战略，以支持企业总体战略的实施； l 战略的实施和反聩：在战略的实施过程中，应对内外环境中出现的重 大作出反应，及时对战略进行修正，确保战略的动态性。 l ……
地理位置
武康
湖州
杭州
……
地理位置
某集团咨询诊断报告范例
-________________________________________________________________________________________1第一部分某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。
本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。
本期调研主要采用三种方法：1．访谈。
与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。
2．问卷调查。
面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL 软件对调查结果进行了统计分析。
3．查阅公司有关文献资料。
内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。
在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。
我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。
基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。
需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。
本咨询诊断报告共分四部分：1、集团成功的关键；-________________________________________________________________________________________22、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议；4、附件：某员工基本心态调查。
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薪 酬
福利保障
基本社会保险和医 疗保障
医疗保障太低
保 健
激 励
工作津贴
类似于住房津贴、 生活补助
年轻人有宿 舍
因 素
构 成
项目奖励
项目考核、项目市 场价值
只兑现过一次
激
年终奖金
一般企业通行 作法
99年底年终奖 2000元
励 因
长期激励
长期留人
住房奖励够条 件人很少
素
晋升主观性大，领导认可占主要因素
上级
部门
责
任
真 空
部门
考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用
责
任
真 空
部门
下 游
客户
客户
部门
下级
上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场
技术人员激励效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励
考虑因素
实际执行
效果评价
基本工资
满足基本生活需要 按基本条件制定
浮动工资
鼓励参加项目
人人都有项目， 体现不出差别
A
B
A
A
A
XX大多 数员工 都是积
极的
பைடு நூலகம்
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标,,提高自身
素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
有个人的发展目标,希望并相信随XX
B 的发展自己也会有所发展，先提高
自身能力，但能力未必与XX的需要 相符
C
无个人的发展想法,很稳定安逸
考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡
➢市场对XX的反馈 ➢内部营运信息
搜集有
搜集有，但不完整或不准确
没有搜集
市场信息搜集不足
市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
人员 经费
没有经费预算
新制度效果待检验
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
系统缺乏支持
信息搜集
太少
市场调研系统尚未有效建立
XX现状
优秀企业做法
能力素质 业绩
知识结构 领导认可程度 下属认可程度
推动
领导认可程度 能力素质 业绩 知识结构
下属认可程度
推动
容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题
事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足
企业战略规划 需求
匹配
人力资源现状 供给
基本缺乏 投入不足 现在的主要工作
人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 培训
•宏观环境信息基本没有搜集 •成文的信息材料非常少 •行业信息感觉多,支持数据少 •竞争对手信息多为产品说明书 •信息分散在多个部门
•没有专职部门或人员负责接口信 息来源
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
查
重庆分公司、主管 部门、竞争对手、
主要厂商调查
撰写报告， 制订下一 步工作计
划
汇报
项目第一阶段访谈人次统计
当面访谈 电话访谈 问卷调查 信函调查 总 计
内 高级管理人员
8
6
中级管理人员
91
40
基层管理人员
114
18
部员
工
43
3
4
4
外 政府部门
46
50
科研院所
34
2
行业协会
33
45
部用
户
20
19
3
参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计
减员增效、下岗安置
50%以上的 时间和精力
人力资源管理问题回顾
P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大
理
已有培训
基本未作过培训
中高层培训不够
被动式培训缺乏内部驱动力
培训计划 主动提出的少
确定培训名单 指定的多
主动 “我要学”
被动 “要我学”
培训
考试反馈 易流于形式
被动式培训驱动力不足
缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致
员工的几种心态
员工所感
知的XX C
发展
B
C C
C
B B
总计
389 1188118311818
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报告内容
一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
报告内容
一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
市场调研系统尚未有效建立
➢宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境
➢行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额
➢竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息
100% 90%
80%
60%
工作量指标
80% 80% 70%
绩效指标
指标权重 40% 20% 0%
35% 30% 10% 10%
人力部 审计室 法务室 物管部 资财部 总师办 品质部 计划部
XX各职能部门责任书中考核指标分类
现行考核导向不利于企业内部价值链的形成
重内部考核，
产生本位主义倾向
上 游
部门
培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
基层
文化理念 专业知识 综合素质
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
知 识
重知识技能培训
技 能
轻综合素质培训
中层 高层
作业管理 技术管理 营销管理
专
业
技术前沿 销售管理
管 理
战
沟通、组织、协调、控制
略
管
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
人力资源管理过程
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励
•绩效考评 •激励 •晋升
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本, 注重结果
高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感
机密
XX集团内部管理诊断报告
XX管理咨询公司 二零零零年九月
项目第一阶段工作进度表
第一、二周 第三、四周 第五周 第六周
10/07—29/07 07/30—17/08 18/08—23/08 24/08—01/09
第七、八周
02/09—12/09
第九、十周 第十一周
13/09—23/09 24/09—01/10
政府部 门、科 研院所、 行业协 会搜集 外部信
息
准备访 谈提纲 和访谈
计划
项目启动、 内部访谈、 内部资料
搜集
政府部门、 科研院所、 行业协会 的外调、
访谈
消化、 整理资 料撰写 报告提
纲
郑州、济南、高密、哈 尔滨、沈阳、宝鸡、成 都、西安、重庆等地外
调
XX内部补调
主管部门、 竞争对手、 主要厂商调