渠道冲突的管理策略(1)
市场营销渠道的冲突与管理
市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一、概述随着市场的发展，企业在面对消费者时，如何有效地推销其产品，为企业创造更高的利润成为关键问题。
而市场营销渠道的冲突也因此成为了一个热门话题。
市场营销渠道冲突的管理，对于企业的经济效益以及品牌形象的维护具有非常重要的作用。
本文将从市场营销渠道冲突的定义、分类以及其管理等方面进行探讨，并给出具体实例以便更好地说明。
二、市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道是指企业通过多种途径与消费者建立联系的过程。
由于市场营销渠道涵盖广泛，不同的渠道会有不同的利润拓展和财务控制负担，这种差异最终可能会导致渠道冲突。
市场营销渠道冲突的定义包括：通道冲突、价格冲突、销售领域冲突、渠道力量冲突、授权冲突、竞争冲突、产品策略冲突等。
这些冲突都可能产生于停放汽车时的问题，比如管理和制定停车策略会发生冲突。
如超市的经营者和生产商之间的冲突，生产商往往要求超市的货架上展示他们的商品，并以低价销售，但超市不希望失去其业务利润，因此存在共同的利益冲突。
三、市场营销渠道冲突的分类市场营销渠道冲突可以从不同的角度进行分类，主要有以下几种：（一）渠道冲突的程度1.低程度冲突只是小型的分配差异，没有贸易纠纷发生。
2.中等程度冲突涉及销售策略和创新，可能产生一些贸易争端。
3.高程度冲突竞争激烈，销售互为敌对，可能引发市场混乱。
（二）冲突的形式1. 竞争性冲突企业之间的竞争催化了渠道的冲突，通过提供不同的服务以吸引消费者，进一步导致价格战。
2. 管理上的冲突跨越不同的企业组织单元，可能会出现权利分配的问题。
3. 双重分销冲突代理商和骨干分销商竞争排除了其余渠道以保持其高利润。
（三）角色冲突1. 货物需求的冲突供应和销售的快速增长导致了物流系统的不足，使问题进一步恶化。
2. 价格定位的冲突垄断市场的低价销售是造成金融损失的主要原因之一。
3. 客户服务的冲突在合理分配渠道经验和渠道成员之间建立承诺并保持好的合作关系。
某某营销渠道管理渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而，在营销渠道的运作过程中，渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理，可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此，深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型，常见的包括以下几种：1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如，同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战，或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道（如线上和线下渠道）时，不同渠道之间可能会产生冲突。
例如，线上渠道的价格较低，导致线下渠道的销售受到影响，或者线上线下的促销活动不一致，让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如，制造商追求市场份额和长期品牌建设，而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中，如果各成员的角色和权利没有清晰的界定，就容易产生冲突。
比如，对于产品的定价权、促销决策权等，如果没有明确规定，各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致，从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源（如客户、广告预算、货架空间等）也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标，从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台，使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动，容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响，也可能有一定的积极作用。
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
论市场营销渠道的冲突与管理
论市场营销渠道的冲突与管理引言市场营销渠道是产品或服务从生产者到最终客户的交互过程。
无论是传统的零售渠道还是数字化的电子商务渠道，都需要掌握渠道冲突的管理，以保障各方利益并提高销售效果。
本文旨在探讨市场营销渠道中的冲突问题，并提出解决方案和管理策略。
第一部分：市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道冲突指的是在生产商、代理商、经销商和最终消费者之间，因利益分配、代理权力、决策权力等方面的分歧，导致利益冲突、夹缝和不满。
这种冲突可能出现在任何一个环节，包括产品设计、定价、促销和销售等过程中，可能影响到渠道合作、声誉和利润。
市场营销渠道冲突有许多不同的形式，主要包括价格冲突、库存管理冲突、渠道冲突、竞争冲突和渠道决策冲突等等。
这些冲突通常由过度竞争、争夺市场份额以及分歧的管理理念和意见造成，也与参与方之间的关系有很大关系。
第二部分：市场营销渠道冲突的主要原因1. 目标不一致市场营销渠道冲突的一个主要原因是渠道成员之间目标不一致。
例如，代理商和经销商通常希望增加销售和利润，而生产商则希望控制产品质量和价格。
此外，代理商和经销商通常会考虑自己的品牌形象以及对其信誉的影响，而生产商则更关注市场份额和利润。
这些不同的目标可能导致渠道冲突和分歧。
2. 代理权和权力分配市场营销渠道的代理权和权力分配也可能导致冲突。
例如，经销商可能会抱怨生产商不向他们提供足够的资源和信息，导致他们难以有效地推广和销售产品。
另一方面，生产商可能会抱怨经销商没有出色地完成其工作，或者经销商过度依赖品牌的声誉，不努力销售产品。
这些问题导致的代理权和权力分配不公也可能造成渠道冲突。
3. 竞争与市场压力市场竞争和压力对市场营销渠道的冲突也有很大的影响。
例如，在越来越激烈的市场竞争环境中，经销商可能会因为市场份额的减少而降价，但这可能会损害生产商和代理商的利益。
此外，市场压力也可能引起代理商和经销商之间的价格和分歧。
4. 沟通缺陷市场营销渠道中的沟通问题也是引起冲突的一个常见原因。
如何解决渠道冲突
一）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。
其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。
制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。
主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。
2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。
应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
二）窜货的原因和控制窜货常规技巧窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。
这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
1）窜货的原因主要由以下几点：①规划不合理："本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。
②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。
⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。
管理冲突的有效策略七个冲突解决方法
管理冲突的有效策略七个冲突解决方法冲突是在组织和管理过程中难以避免的问题。
管理者应该意识到冲突的存在，并采取相应的策略来解决和管理冲突。
本文将介绍七种有效的管理冲突策略，帮助管理者更好地处理冲突，并促进组织的健康发展。
1.沟通和理解冲突通常源于沟通不畅或误解。
管理者应该促进员工之间的良好沟通，并确保员工能够充分理解彼此的意图和观点。
通过开展定期的团队会议、工作坊和沟通培训等方式，改善沟通，减少冲突的发生。
此外，管理者还可以建立一个开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见和想法，及时解决潜在的冲突。
2.合理分配资源资源是组织中常见的冲突源之一。
管理者需要根据工作的性质和员工的能力，合理分配资源，避免出现资源的不公平分配引发的冲突。
公平的资源分配可以减少员工之间的竞争和紧张气氛，提高员工的工作动力和满意度。
3.培养团队合作意识通过培养团队合作意识，管理者可以减少个人之间的冲突。
团队合作意识包括共同目标的制定与追求、互相支持和帮助、分享资源和信息等。
通过开展团队建设活动，如团队培训、团队合作项目和团队旅游等，增强团队成员之间的凝聚力和合作意识，减少冲突的发生。
4.制定公正的制度与政策管理者应该制定公正的制度和政策，为组织中的冲突提供明确的解决方案。
例如，在制度中明确规定冲突的处理流程和责任，给予员工公平的机会和渠道来解决冲突。
同时，管理者还应该建立一个公平和开放的工作环境，避免偏袒和不公对冲突的进一步升级和扩大。
5.培养冲突解决能力冲突解决是一项重要的管理技能，管理者应该培养员工的冲突解决能力。
通过组织培训和教育，向员工传授解决冲突的技巧和方法，例如倾听、妥协、合作和调解等。
同时，管理者还可以提供实际案例和情境，帮助员工实践解决冲突的能力。
6.耐心和冷静管理者在处理冲突时需要保持耐心和冷静的态度。
冲突处理可能需要一段时间，需要管理者耐心地倾听各方的意见，并妥善解决冲突的根源。
冷静的态度可以帮助管理者客观地分析和判断，不被情绪和个人偏见所左右。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
产品销售过程中的渠道冲突管理有哪些
产品销售过程中的渠道冲突管理有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品销售渠道的多元化和复杂性使得渠道冲突成为企业面临的一个重要问题。
渠道冲突不仅会影响企业的销售业绩和市场份额，还可能损害企业的品牌形象和客户关系。
因此，有效的渠道冲突管理对于企业的长期发展至关重要。
一、渠道冲突的类型1、水平渠道冲突水平渠道冲突是指同一渠道层次中，同一类型中间商之间的冲突。
例如，两个零售商为了争夺同一客户群而进行价格战，或者为了争取更好的货架位置而产生矛盾。
2、垂直渠道冲突垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格、促销、服务等方面产生的分歧。
3、多渠道冲突多渠道冲突是指企业同时使用多种销售渠道时，不同渠道之间产生的冲突。
例如，线上渠道和线下渠道在价格、产品供应、服务质量等方面存在差异，导致消费者感到困惑和不满。
二、渠道冲突产生的原因1、目标不一致渠道成员可能有各自不同的目标，例如制造商追求市场份额和利润最大化，而零售商更关注短期的销售额和库存周转率。
这种目标的差异容易引发冲突。
2、利益分配不均在产品销售过程中，各个渠道成员都希望获得更多的利益。
如果利益分配不合理，比如制造商给批发商的利润空间过小，或者零售商认为自己承担了过多的促销成本，就会导致冲突的产生。
3、角色和权利不明确渠道成员之间对于各自的角色和权利缺乏清晰的界定，容易导致职责不清和权力争夺。
例如，制造商可能认为零售商没有按照约定进行产品陈列和促销，而零售商则认为制造商过度干预其经营决策。
4、认知差异不同渠道成员对市场、产品、客户等方面的认知可能存在差异。
例如，制造商认为产品的质量和技术优势是关键，而零售商则更关注产品的价格和促销活动。
这种认知上的不一致也会引发冲突。
5、竞争压力市场竞争的加剧使得渠道成员面临更大的压力。
为了在竞争中生存和发展，渠道成员可能会采取一些过激的竞争手段，从而引发冲突。
三、渠道冲突管理的策略1、建立有效的沟通机制加强渠道成员之间的沟通是解决冲突的基础。
公司渠道管理问题及对策
公司渠道管理问题及对策随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，公司渠道管理变得尤为重要。
然而，许多公司在渠道管理中面临各种问题，如渠道冲突、渠道选择不当等。
本文将探讨这些问题，并提出相应的对策。
1. 渠道冲突渠道冲突是指由于多个渠道之间的利益冲突而导致的问题。
例如，生产商直接销售产品可能会与经销商的利益发生冲突。
为解决这一问题，公司可以采取以下对策：1.1 建立有效的沟通机制：公司应该与各个渠道伙伴建立良好的沟通机制，通过及时的信息共享和协商解决问题，以减少冲突发生的可能性。
1.2 设立公平的激励机制：公司可以设立公平的激励机制，使各渠道伙伴能够获得合理的利润，从而减少渠道冲突的发生。
1.3 指定不同的市场区域：公司可以将市场分成不同的区域，并给予不同的渠道伙伴独占的销售权，避免不同渠道之间的直接竞争，减少冲突的可能性。
2. 渠道选择不当选择适合的渠道对于公司的成功至关重要。
然而，有时公司可能会选择不适合的渠道，导致销售下降或者效益不佳。
以下是应对该问题的对策：2.1 定期评估渠道表现：公司应该定期评估各渠道的表现，包括销售额、客户反馈等，以便判断是否需要进行渠道调整或转变。
2.2 研究市场和消费者需求：公司应该深入研究市场和消费者需求，以了解不同渠道的产品适用性和市场接受度，从而选择最合适的渠道。
2.3 建立多渠道策略：公司可以考虑建立多渠道销售策略，即在不同的渠道上同时销售产品，以满足不同消费者群体的需求。
3. 渠道合作不畅渠道合作的良好执行是公司渠道管理的核心。
然而，由于各种因素，合作可能不畅，导致销售困难。
下面是解决这个问题的对策：3.1 建立互信关系：公司应该与渠道合作伙伴建立互信关系，通过分享信息、互惠互利的合作方式，增强合作伙伴之间的默契和信任。
3.2 提供培训和支持：公司应该为渠道合作伙伴提供必要的培训和支持，帮助他们更好地销售产品并解决问题。
3.3 确定共同目标：公司与渠道合作伙伴应该确定共同的目标，并共同努力实现，通过共同的努力，进一步加强合作关系。
多重渠道冲突管理的渠道区隔与整合策略
多重渠道冲突管理指的是在组织营销活动时，如何处理不同渠道之间的冲突。
当不同渠道之间存在冲突时，可能会导致市场混乱，并影响组织的营销效果。
因此，组织应该采取有效的措施来管理这些冲突。
在处理多重渠道冲突时，常用的策略有渠道区隔和整合两种。
1 渠道区隔策略
渠道区隔策略指的是组织在不同的市场中使用不同的渠道。
例如，在一个地区销售零售产品，可以使用零售店和电子商务网站作为渠道；在另一个地区销售工业产品，可以使用代理商和经销商作为渠道。
这样，不同的渠道就可以在不同的市场中独立运作，避免冲突。
2 整合策略
整合策略指的是组织在同一个市场中使用多种渠道。
例如，在一个地区销售零售产品，可以使用零售店、电子商务网站和手机购物应用程序作为渠道。
这样，组织可以同时利用多种渠道来满足不同消费者的需求，并获得更好的营销效果。
在选择渠道区隔或整合策略时，组织应该考虑到自身的资源和市场情况。
例如，如果组织资源有限，可以考虑使用渠道区隔策略，以免资源分散。
如果组织资源充足，可以考虑使用整合策略，以获得更好的营销效果。
另外，组织还应该考虑市场情况，如消费者需求、竞争状况、渠道利润率等因素。
如果市场竞争激烈，可以考虑使用整合策略，
以便同时利用多种渠道来满足消费者的需求。
如果市场竞争不激烈，可以考虑使用渠道区隔策略，以免造成渠道冲突。
总的来说，组织在处理多重渠道冲突时，应该灵活使用渠道区隔和整合策略，根据自身的资源和市场情况来进行适当的调整。
企业营销渠道冲突与管理战略分析
企业营销渠道冲突与管理战略分析企业营销渠道冲突是指在企业的营销活动中，由于不同渠道的竞争和利益冲突所导致的问题。
在实际营销中，企业往往会选择多个渠道同时使用，如经销商、直销、电商等等，这些渠道之间虽然具有一定的互补性，但也存在着竞争和冲突。
一、渠道冲突的原因渠道冲突的出现是由于不同渠道间的利益冲突和竞争所导致的。
主要原因如下：（一）价格冲突：不同渠道的价格竞争会导致价格冲突，如同一产品在不同渠道的售价不一，甚至出现价格倒挂的情况。
（二）销售冲突：不同渠道之间的销售竞争会导致销售冲突，如经销商与直销员之间的销售量争夺，直销员为了争取销售额可能越过经销商的权益进行销售活动。
（三）品牌冲突：不同渠道之间的品牌推广也会造成品牌冲突，如一个品牌在不同渠道推广时由于宣传的重心不同，可能会导致品牌形象的不协调和矛盾。
（四）服务冲突：不同渠道采用不同的服务模式也会导致服务冲突，如由于经销商售后服务不完善，与直销员的服务模式存在差异，可能会导致消费者对产品的不满和投诉。
渠道冲突对企业产生的影响也是十分严重的，主要表现在以下几个方面：（一）损害品牌形象：有些企业为了争取销售额，可能会对经销商的权益进行侵犯，造成消费者对品牌的信任度降低，品牌形象遭到损害。
（二）降低销售额：由于渠道冲突导致销售资源的分散和浪费，会导致企业的销售额降低。
（三）提高成本：由于渠道冲突增加了企业的管理和协调成本，同时也可能造成渠道的损失，因此成本也会随之提高。
（四）降低经销商积极性：渠道冲突会导致经销商的积极性下降，不再愿意为品牌做出更多的贡献。
三、渠道管理战略企业面对渠道冲突应该如何有效地进行渠道管理呢？以下是几种渠道管理策略：（一）差异化策略：企业应该针对不同渠道采用不同的管理策略，使每个渠道都能够成为企业的有效营销工具。
（二）协调和整合策略：企业应该采取有效措施，协调各渠道之间的关系和合作，以确保整个渠道系统的有序运转。
（三）合理分配渠道资源：对于不同渠道分配资源应该适当重视，根据不同渠道的市场潜力和实际销售情况来进行资源分配，以最大限度地挖掘渠道潜力和增加销售额。
渠道冲突的类型及解决方法-市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策学号：姓名：年级:专业：班级：完成日期：年月日渠道冲突的类型及对策渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此,渠道冲突是不可避免的。
一、主要类型（一）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。
例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现.（二）垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。
一方面，越来越多的分销商从自身利益出发,采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户,大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面,当下游经销商的实力增强以后,不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。
在某些情况下,生产企业为了推广自己的产品,越过一级经销商直接向二级经销商供货,使上下游渠道间产生矛盾。
2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突.（三)不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合,导致终端过于密集和交叉，渠道政策也偏向于某些渠道，而且掌控力度的强弱也不同,因而引起各渠道成员的不满.例如某些企业为了扩宽营销渠道,在同一市场既设立大型连锁，又设立各种小规模的零售终端，导致竞争恶劣。
渠道冲突的类型及解决方法-市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策学号：姓名：年级：专业：班级：完成日期：年月日渠道冲突的类型及对策渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。
一、主要类型（一）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。
例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
（二）垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。
一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。
在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。
2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。
分销渠道冲突的处理方法_渠道管理(第二版）_[共5页]
![分销渠道冲突的处理方法_渠道管理(第二版）_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/b479f1119ec3d5bbfc0a7456.png)
第七章渠道冲突管理第二节分销渠道冲突的处理方法一、分销渠道冲突的管理策略（一）明确主导渠道在市场开发战略思想上就必须首先明确渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两者有着不同的操作模式。
假如渠道是以直销方式为主，原有经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节。
这就要求不能进行区域划分，因为区域市场的主动权在经销商手中，企业将对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。
采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是起辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销商体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方保持共同的利益目标。
（二）保障各渠道的利益传统渠道对渠道网络的掌控是具有一定的优势，通过与渠道成员之间建立良好的人脉关系，构建一个完善的渠道网络，并通过时间和关系的积累，最终形成良好的渠道关系网络。
为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系，以确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。
（三）渠道改造要抓住时机在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。
对分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善、经销商的实力较弱、没有经验的情况下进行渠道的扁平化，促使一批经销商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。
渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先应对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，在企业对渠道的掌控力提高的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动。
（四）向渠道提供良好的服务企业对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单地利用，而是要把经销商看作是企业的第一顾客，向其提供优质服务，经常性、系统性地进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴关系。
通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化转变，使经销商向专业化、公司化发展。
简述解决渠道冲突的主要方法(一)
简述解决渠道冲突的主要方法(一)解决渠道冲突的主要方法1. 渠道协调•渠道协调是通过渠道成员之间的合作与沟通，解决渠道冲突的一种方法。
•渠道协调强调渠道成员之间的相互交流和共同目标的达成，以最大化整个渠道的利益。
2. 渠道合作•渠道合作是指渠道中的不同成员之间通过合作协同的方式解决冲突。
•渠道合作可以通过共享资源、相互支持和共同推广等方式实现。
3. 渠道分工•渠道分工是指将渠道中的不同角色和责任进行明确划分，以减少冲突发生的可能性。
•渠道分工可以通过明确任务分配、定义职责和规范行为等方式实现。
4. 渠道扩展•渠道扩展是通过增加渠道的多样性来减少冲突的发生。
•渠道扩展可以通过增加新的分销渠道、开拓新的市场和寻找新的合作伙伴等方式实现。
5. 渠道控制•渠道控制是通过制定规章制度和监管措施来解决冲突问题。
•渠道控制可以通过合同管理、奖惩机制和监督制度等方式实现。
6. 渠道补偿•渠道补偿是通过提供一定的经济或其他形式的补偿，来平衡渠道冲突带来的不利影响。
•渠道补偿可以通过折扣、促销费用补偿和绩效奖励等方式实现。
7. 渠道创新•渠道创新是通过引入新的思路和方法来解决渠道冲突。
•渠道创新可以通过引入新的技术、创造新的价值和寻找新的商业模式等方式实现。
总结解决渠道冲突的方法多种多样，可以通过渠道协调、渠道合作、渠道分工、渠道扩展、渠道控制、渠道补偿和渠道创新等方式来实现。
不同的方法可以根据具体情况和需求进行选择和组合，以达到最佳的冲突解决效果。
在实施解决渠道冲突的方法时，需要注重沟通和合作，以确保渠道成员的共同目标的达成，从而实现渠道的持续发展和成功。
8. 渠道管理培训•渠道管理培训是为了提升渠道成员的管理能力和专业知识，从而减少渠道冲突的发生。
•渠道管理培训可以通过课程培训、研讨会和讲座等方式进行，重点培养渠道成员的沟通、协调和冲突解决能力。
9. 渠道监测与评估•渠道监测与评估是通过对渠道运营情况的跟踪和评估，及时发现和解决渠道冲突。
渠道冲突的管理策略
渠道冲突的管理策略通关要诀：渠道冲突的管理策略在目前竞争激烈的市场中,技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”.但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之,渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一.渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象,不能被消灭和根除.研究表明,大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展.事实在于,如果真的忽略渠道冲突,它就会愈演愈烈,一发不可收拾.所以,制造商应该正视渠道冲突,积极做好渠道冲突的管理工作,渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内,善加利用,确保渠道健康、高效地运作. 解决渠道冲突的流程解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：第一步：发现渠道冲突.主要方法有：1对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈.2进行市场营销渠道审计.所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题,提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正,提高组织的总体营销绩效.3定期召开经销商大会比如一年一次.在大会上,除了介绍公司的新政策,表扬优秀经销商,对经销商进行培训外,还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来,这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾.第二步：评估渠道冲突的影响.渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响.制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突.第三步：保持现状或解决渠道冲突.并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭.低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面,制造商可以视而不见；但是,高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决.如文后图1价值链的整合渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式.传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商.它们都是寻求自身利益最大化的独立企业.为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润.成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判. 根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链.因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争.同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系.合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润菲利普·科特勒,1997.因此,全面合作伙伴关系越来越受到关注. 全面合作伙伴关系TPE-Total Partner Experience是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体,其中的一个成员居于渠道领袖的地位,有专业人才从事全盘设计及管理,是一个中央集权式销售网络.该统一体的支配者可以是制造商,也可以是批发商或零售商.全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动,管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突.它可以实现规模经济,增加谈判力量,避免提供重复的服务如图2.渠道成员的合理定位浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一,在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉,其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位.经过10余年的耕耘,已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商队伍.苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工如文后图3.1大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台,填补其本身生意覆盖网络空隙,完成深度分销体系,保证大区销量.跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处.2经销商的作业重心是通过与经销商的覆盖网络互补,提升经销区域的销售能力,并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的协调工作.跟进辅助者为相应大区经理.具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员.3经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖,与经销商共同组成一张大经销网.其具体沟通对象为各分公司或商务处.4分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务,其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务.5营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调,最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进,完成大经销制的建设.销售区域的合理划分中国幅员辽阔,东西南北各地区差异巨大,所以,对销售区域进行划分是必然的.企业可能在许多地区有经销商,特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商,有多大的经销权,经销商对此都十分关注.因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时,企业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的允诺,均会影响经销商的销路,这也就在很大程度上影响经销商的积极性.因此,企业对此一定要注意,要相应地给予经销商一定的地区权利. 销售区域的划分要遵循一定的原则： 1临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起,交通便利,便于管辖.例如,四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场.2相似原则：组合在一起的销售区域必须类似,否则会给销售带来很大的难度.3独立原则.销售区域之间是互相独立的,不能重叠和交叉.每个销售区域只能有一位经销商负责,一山不能有二虎.富士施乐中国有限公司从1999年开始,逐步规范内部的渠道网络,按照地域层层分区,中间构筑“防火墙”,严禁互相窜货.公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪,对违章的经销商实行严厉惩罚,有效杜绝了窜货的发生. 4数量适度原则.销售区域的数量不能过多,否则势必要投入大量的管理力量,而且还有可能会造成渠道管理的混乱.但也不能全国只选择１至２个总经销商,在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬.因此,必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域.例如三星把全国显示器市场划分为七大区域,在各个地区设立相应的营销管理部门,对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控.ＬＧ则是把全国显示器市场划分为六大区,对不同的区域采取不同的营销策略.通关要诀：渠道冲突的管理策略精简渠道机构渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关.渠道长度是由中间机构层次的数目来确定.在产品由制造商转移到消费者的过程中,任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构,就叫做一个渠道层次.按照渠道层次来划分,渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等.渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少. 1.渠道扁平化长期以来,中国企业一直沿用传统的批发零售模式.这种金字塔式渠道的多层次框架,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高,延误了产品到达消费者手中的时间,而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实.因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多. 渠道扁平化作为一种销售模式,简化了销售过程,缩减了销售成本,使所有渠道成员都获得了较大的利润空间.渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势. 但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节,而是要对原有的价值链进行优化,剔除价值链中没有增值的环节.在上海通用推出第一辆别克的1999年,中国汽车市场上流行多层次营销体系.这可能将一部分销售风险转移到经销商身上,但销售质量及服务难以监控,最终可能威胁到自身的形象.上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式,建立自己扁平化的专营区域分销网络,使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱.用品牌专卖店统一形象设计,是厂家品牌推广的重要手段.厂家直接应对专卖店,摆脱了批发商和代理商等中间层次,大大降低了成本,对客户响应速度更快,更容易控制.对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理,保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性.上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后,为后来的低端产品如赛欧的渠道拓展铺设好了道路.企业已经建立起一个完善的营销网络,有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场.但是,建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商.如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货,渠道是扁平化了,但代理商就被抢了饭碗.因此,制造商必须采取一定的平衡策略,来避免渠道矛盾的激化.例如,TCL在深圳建立专卖店的时候,就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台,不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台,负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店.2．高度重视终端建设随着买方市场的来临,渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移.近年来,一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面.他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权,2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟,显示了超级终端的强大威力.到目前为止,很多企业,还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户,而对终端的顾客需求,往往漠不关心.直到发现销售政策与市场需求格格不入,销量大幅度下滑时,才悔之晚矣.成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提,并正确的处理企业与中间商的关系.在这种思想指导下,我们提出分销渠道的逆向模式,它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择,即根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端,充分考虑终端的特性和利益,并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系,进一步向上选择中间商,直至与企业有直接业务联系的经销商,将整条渠道纳入企业的营销体系,通过加强各环节的协作达到企业的战略意图.以一条二层渠道为例,分销渠道的逆向模式如图4所示.这种渠道模式就是“弱化一级经销商,加强二级经销商,决胜终端零售商”,厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使自身的产品能够及时,准确的通过各环节到达零售终端,提高产品的展露度,使消费者买得到；另一方面,厂家加强终端管理,激发消费者购买欲望,使消费者乐得买.掌握渠道控制权菲利普·科特勒在营销管理一书中指出,企业必须考虑控制因素.使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权.一些中间商的控制权大于另一些中间商.在其他条件一致的情况下,企业偏向于尽可能多地保留控制权.渠道冲突的发生,有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱,没有能力预防并制止渠道成员的违规行为.渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控,有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现.虽然渠道权力正在向渠道下游转移,但是,通过以下几种方式依然可以提高制造商对渠道的控制力量. 1.有效地利用渠道权力组合渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力.一般来说,制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力,并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系,而对于强迫权力则应尽可能减少使用. 1认同权力.目前,我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业,他们的经营能力还比较薄弱,内心存在着强烈的归属感,非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同,以此拓展市场.所以,认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量.2专家权力.通常,制造商都派出业务代表与经销商进行协调.“业代”并无权干预经销商的决策,但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”,相信他“会比自己经销商做得更好”,那么经销商势必对他言听计从.3法定权力.制造商与任何一个渠道成员合作,都必须在公平、公开、公正的前提下,签订契约或合同,并在契约或合同中明确合作双方的责权利,以及违反合同的惩罚措施.这样,即使渠道成员的力量再强大,也必须按照合同来办事.4奖励权力.奖励权力的实施有利于渠道成员的行为朝着制造商期望的方向发展,从而有利于制造商利益和目标的实现.5强迫权力.一旦经销商在资金回笼、价格制订、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远,或故意违背制造商的营销政策,制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁.惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用,就成为一种反向的激励力量.惩罚措施的可信性来自于两个条件,一个条件是:处罚必须有力度,决不能不痛不痒,即要让经销商明白一旦挨罚反而会绝决不姑息养奸.2.培育核心竞争力核心竞争力Core competence又称核心能力,是普拉哈拉德Prahalad和哈默Hamel在哈佛商业评论发表的一篇文章中提出的概念.核心竞争力有5个必要条件：稀有性Rare、适当性Appropriable、难以模仿性Inimitable、耐用性Durable以及不可替代性non-Substitutable.一旦形成核心竞争力,经销商就会对制造商产生依赖,制造商对渠道的控制力就会大大增强,渠道冲突也会大幅度减少.1创建强势品牌.制造商品牌实力的强弱直接决定着他对整个渠道控制力的大小.强势品牌必然带来很好的销量和不菲的利润,必然会受到消费者的欢迎,那么分销商和零售商就不得不销售它,他们讨价还价的能力就会大大降低.麦当劳之所以有如此强大又井然有序的渠道网络,就与其强大的品牌价值密不可分.麦当劳品牌价值约260亿美元,约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的一倍,是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌.要想成为麦当劳王国的一员,就必须遵循麦当劳的经营理念和所有的规章制度,否则就有被扫地出门的危险.2控制价值链的核心环节.根据波特的价值链理论,企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动,这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行.企业应重新审视自己所参与的价值过程,从功能与成本的比较中,研究在哪些环节上自己具有比较优势,或有可能建立起竞争优势,集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节,保留并增强这些环节上的能力,把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程. 3任何时候都要重视人才.企业之间的竞争实质上就是知识的竞争.企业要有竞争力,必须形成自己的人才优势.要通过各种各样的方式、渠道把优秀的人才吸引过来,用事业和待遇让他们留下来.也只有这样,企业才能够得到迅速发展,核心竞争力才能持久.。
市场营销渠道的冲突与管理
市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道是企业与客户之间的桥梁，对于企业来说，选择合适的市场营销渠道至关重要。
在实际的营销活动中，往往会出现各种各样的冲突，这些冲突可能会对企业的市场营销活动产生负面影响。
有效地管理市场营销渠道的冲突成为了一个重要的课题。
本文将从市场营销渠道冲突的原因和分类、冲突管理的策略以及成功案例等方面进行探讨。
一、市场营销渠道冲突的原因和分类市场营销渠道冲突的原因主要有两个方面：一是来自内部，包括经销商之间的竞争、销售人员对市场终端的争夺等；二是来自外部，主要是由于市场环境的变化，比如市场需求的变化、竞争对手的加入等。
根据冲突的性质和来源，市场营销渠道冲突可以分为以下几种类型：1. 价格冲突：不同渠道的价格不一致，可能导致客户的混乱和犹豫，进而影响产品销售。
2. 权力冲突：在渠道的管理和控制上出现分歧，可能导致合作关系的破裂，影响到销售和营销活动的顺利进行。
3. 利益冲突：指不同渠道的利益分配和收益分成上出现的分歧，可能导致渠道间的矛盾和争执。
4. 激励冲突：不同渠道的激励政策和销售奖励方案出现不一致，可能导致终端市场的混乱和不满。
以上几种冲突类型都可能会对企业的销售和市场营销活动产生影响，对市场营销渠道冲突进行有效的管理至关重要。
为了有效地解决市场营销渠道冲突，企业需要采取一系列的管理策略，以下是一些常用的管理策略：1. 建立良好的合作关系：建立和经销商、代理商之间的良好合作关系，加强沟通和协作，增进彼此的信任。
2. 确定明确的权责分工：在市场营销渠道中，需要明确规定每个渠道的权责范围，防止各方之间的权力冲突。
3. 制定激励政策：通过制定合理的激励政策，激发各渠道的积极性，提高销售绩效。
4. 信息共享：及时地共享市场信息和销售数据，加强各渠道之间的沟通和合作，共同应对市场变化。
5. 合理定价：合理地确定产品的价格，确保不同渠道之间的价格统一，减少价格冲突。
6. 建立有效的监督机制：建立有效的监督机制，确保各渠道的经营行为符合企业的利益和规定。
分销渠道管理 第7章 渠道冲突与合作管理(1)
第8章 渠道管理中的营销组合问题
学习目标：理解和应用下列概念及理论 各类产品决策对渠道管理的影响与两者关系； 定价有关决策对渠道管理的影响与两者之间 的关系； 促销策略对渠道管理的影响与两者之间的关 系。
8.1 产品决策与渠道管理
8.1.1 新产品开发与渠道管理
新产品开发管理要求渠道成员之间开展更高程度的 合作，为此，渠道管理中就需要：
5．冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双 方会采取相应的行动。
7.1.3 分销渠道冲突的结果
1．良性的渠道冲突结果 良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。良
性渠道冲突不会损害相互间的关系，相反，会 互相促进，提高他们的绩效。 在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不 求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。不存 在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是 和谐的，很可能是冷漠的。
在渠道战略联盟中，渠道成员按照协议的规定， 共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合 作成果。
战略联盟本质上是一种承诺。只有当渠道成员既有维 持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关 系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维 持。
这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短 期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入 到联盟中去。
7.3.3 通过调整渠道解决冲突
1、建立渠道联盟或渠道一体化
从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员 之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道 冲突最有效的办法。
2、渠道扁平化
渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的 可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道成 员间矛盾的激化。
讨论：渠道实践7-2
根据案例的资料比较经销商与厂商在选 择渠道冲突应对策略中的异同。
市场营销渠道的冲突与管理
市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理随着市场竞争的日益激烈，推动营销业务的渠道也在不断增多。
然而，随之而来的则是渠道竞争，不同渠道之间的利益冲突会给企业带来很多麻烦。
如果不加以有效的管理，市场营销渠道冲突会导致产品销售下降，市场份额减少，甚至严重影响企业形象和市场地位。
本文将从渠道冲突的定义、类型、原因和解决措施等方面进行探讨。
一、市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道冲突是指由于渠道分销的不同，而导致销售渠道之间的竞争和利益冲突。
渠道冲突通常涉及制造商、批发商、经销商和零售商等不同业务人员之间的关系。
渠道冲突不仅包括竞争，还包括渠道成员之间的摩擦、僵局和合作关系不良等问题，这些问题都可能对企业的市场营销产生负面影响。
二、市场营销渠道冲突的类型市场营销渠道冲突种类繁多，这里就简单列举常见的有以下几种：1、价格冲突：价格冲突是发生最为常见的渠道冲突问题之一。
当渠道中的不同环节之间价格的高低因素不同时，就有可能发生价格冲突。
通常制造商或批发商会授予某一代理商或零售商特殊的价格优惠，而这些优惠可能会影响其他代理商或零售商的利益。
2、产品冲突：产品冲突通常是因为不同渠道商都在同一地区销售相似或相同的产品，导致价格竞争和销量损失。
这种冲突还可能会导致企业之间的贸易诉讼。
3、地理位置冲突：地理位置冲突是指在某个地区内不同的渠道商相互冲突。
常见的地理位置冲突包括市场重叠和代理区域重叠等。
4、品牌冲突：品牌冲突发生在不同的渠道商力图为同一品牌争夺市场地位时。
比如，某一个品牌的价格、质量或促销方式可能会使不同的渠道成员产生不同的态度，并产生不同的营销策略。
5、合作关系冲突：合作关系冲突通常发生在多品牌经销商或批发商之间，当渠道成员之间缺乏沟通、配合，或者缺乏合理的经营策略时，就可能导致渠道合作关系的冲突。
三、市场营销渠道冲突的原因市场营销渠道冲突的原因复杂多样，这里就提出几个主要原因：1、信任缺失：渠道中的不同成员之间互相不信任，导致信息不足或者易于产生误判。
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渠道冲突的管理策略
通关要诀:渠道冲突的管理策略
在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。
但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。
渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。
研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。
事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈,一发不可收拾。
所以,制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
ﻫ解决渠道冲突的流
程ﻫ解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：
第一步：发现渠道冲突。
主要方法有:(1)对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈。
(2）进行市场营销渠道审计。
所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题，提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的
修正,提高组织的总体营销绩效。
(３）定期召开经销商大会（比如一年一次）。
在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商,对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务:创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。
第二步：评估渠道冲突的影响。
渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。
制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。
第三步：保持现状或解决渠道冲突。
并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。
低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见;但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决。
(如文后图１）
价值链的整合
渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。
传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。
它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。
为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。
成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。
根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链。
因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。
同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。
合作产生的整。