系统解决质量问题6步法教材
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系统解决质量问题6步法课件
结构化
工具辅助
6步法流程明确，各步骤之间逻辑清晰，有 助于有条不紊地解决问题。
6步法常结合各种质量工具和方法，如鱼骨 图、流程图等，以辅助分析和解决质量问题。
6步法的适用范围与限制
适用范围
适用于各类组织和企业， 尤其适用于产品、服务 或流程中存在质量问题 的情境。
对人员要求高
时间成本较高
需要具备一定的问题解 决能力和专业知识。
随着技术的不断发展，质量管理将更加依赖于数据和数字化工具，以提高效率和准 确性。
THANKS
感谢观看
效果评估
设定合理的评估标准和方法，对改进效果进行定期评估。
持续改进
根据评估结果，调整改进措施，实现持续改进。
总结与持续改进的策略与措施
总结经验教训
对整个改进过程进行总结，提炼经验教训。
制定持续改进计划
根据总结的经验教训，制定持续改进计划，不断提高 质量水平。
05
CATALOGUE
6步法的应用案例
案例三：物流行业的服务质量管理
总结词
提升服务水平
详细描述
物流企业运用6步法对服务质量管理进 行系统改进，优化服务流程，提高客 户满意度，增强市场竞争力。
案例四：医疗设备的安全性提升
总结词
保障患者安全
详细描述
医疗设备制造企业采用6步法对产品安全性进行系统分析和改进，确保设备性能 稳定、安全可靠，为患者提供更好的医疗体验。
详细描述
在制定改进计划阶段，需要根据问题 原因制定具体的改进措施和实施计划。 这需要综合考虑各种因素，如资源、 时间和技术等，以确保改进计划的可 行性和有效性。
实施改进措施
总结词
实施改进措施是6步法的第四步，需要按 照改进计划实施改进措施，确保改进的 有效性。
系统思维解决问题六步法
系统思维解决问题六步法
系统思维是一种解决问题的方法，它强调了整体性、综合性和长远性。
下面是系统思维解决问题的六步法：
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质、影响和目标，以确保对问题进行准确的定义。
2. 分析问题：在分析问题时，需要对问题进行系统性的分解和分类，以确定问题的关键因素和相互关系。
3. 确定目标：基于对问题的分析，需要确定解决问题的目标和标准，以便为解决方案设定基准。
4. 制定方案：在制定方案时，需要考虑多种因素，包括资源、时间、人力和技术等，以确保方案的可行性和有效性。
5. 实施方案：在实施方案时，需要确保方案的有效性和可持续性，同时监控并评估方案的执行效果。
6. 反思总结：在解决问题后，需要对整个过程进行反思总结，以确定问题的根本原因并提出改进措施，以便未来更好地应对类似问题。
总之，系统思维解决问题六步法强调了问题解决的全局性和长远性，并注重对问题的分析和综合，以制定有效的解决方案和持续改进。
麦肯锡-解决问题六步法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
6步法
1234来自5控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度
资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充
裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
（三）问题分析与解决常用方法－ 6步系统问题解决法
目标:
3
4
5
第二步: 分析问题
人员
第五步: 方案的实施 材料 设备 第六步: 评估标准方法并标准化 根本原因
现场改善－ 6步系统问题解决法
6 评估解 决方法 5 实施解决 方法
发现问题 ，确定目 标 P A
1
内容 1
分析 问题 2
定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化
4
计划
原因 方法
D C 选择并规 划解决方 4 法
提出潜 在的解 决方法 3
5
实施 检查
6
行动
（三）问题分析与解决常用方法－ 6步系统问题解决法
（三）问题分析与解决常用方法－ 6步系统问题解决法
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间； 2. 评估已实现目标； 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化； 5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审 计； 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训； 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他 们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验； 8. 解决下一问题；
B) 明确阐述目标 • 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付， 机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体 增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高， 率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 – 对问题进行量 化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观 确保对问题有准确、 的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化
Page 28
选择标准（角度1） 选择标准（角度 ）
要明确顾客的要求是什么,或者 要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 与我们工作中的实际相结合, 到问题
Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 安全事故直接带来企业、 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、 范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估
系统解决质量问题6步法解析PPT课件( 31页)
减少支出
如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报 取得更多的 工资收入
少付钱，买同 样多的东西
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
12
假设树 – 省钱
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
14
优先排序的必要性
问题1
问题陈述
剔除非关键 性议题
问题2 问题3
问题4
1 优先位置 非关键性议题
已确定优先 次序的议题
4
1
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
15
决策树
是
通过标准操作规
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
货比三家占用时 间的机会成本
可节省的钱数
超级市场 Price Club Home Depot Auto mall
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报 取得更多的 工资收入
少付钱，买同 样多的东西
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
12
假设树 – 省钱
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
14
优先排序的必要性
问题1
问题陈述
剔除非关键 性议题
问题2 问题3
问题4
1 优先位置 非关键性议题
已确定优先 次序的议题
4
1
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
15
决策树
是
通过标准操作规
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
货比三家占用时 间的机会成本
可节省的钱数
超级市场 Price Club Home Depot Auto mall
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
系统解决质量问题6步法
organization without prior written approval from McKinsey & Company.
This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
•1 优先位置 非关键性议题
•已确定优先 •次序的议题
•4
•1
为什么要排序？
•2
• 从高层管理的角度出发
•3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
•问题4
系统解决质量问题6步法
•决策树
•是 •该潜在原
因是否已 经被证实？
•否
•是 •是否已采取
解决措施？
•否
•是 •采取的措
施是否有效？
•否
•通过标准操作
系统解决质量问题6步法
2020/11/30
系统解决质量问题6步法
•This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be
circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client
•减少支出
•如何？
•取得意外之财 •取得更多的 •投资回报 •取得更多的 •工资收入
•少付钱，买同 •样多的东西
•少消费
•合法的 •非法的 •延长工作时间
•遗产
•…
•中奖
•加班
•兼职
系统解决质量问题的6步法(ppt 31页)
163 163
21 57 78 10 71 60
8 30 661
16
解决方案 – 优先排序
易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施
7
有困难
难 低
4 5
高
经济效益影响* (3年内)
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
未来工作的重点
优先排序
2
增加发行收入
1
增加广告收入
方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
18
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
针对每个可能原因确定一个或多个相应的改善
建议
A类项目 确保有效的关键 措施得到固化
B类项目 对已经证实的关键 原因制定或改进控 制措施
C类项目 对其他确认的影 响因素采取控制 措施
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 一种好 的选择
改变生活 方式不可取
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
施
施是否有
效？
否
了解原因，并
改进/重新设
计措施
提出措施，实施 并检查效果
是
不采取行动
能否排除该 潜在原因？
否
是
能否找到对应 的行动/措施？
21 57 78 10 71 60
8 30 661
16
解决方案 – 优先排序
易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施
7
有困难
难 低
4 5
高
经济效益影响* (3年内)
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
未来工作的重点
优先排序
2
增加发行收入
1
增加广告收入
方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
18
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
针对每个可能原因确定一个或多个相应的改善
建议
A类项目 确保有效的关键 措施得到固化
B类项目 对已经证实的关键 原因制定或改进控 制措施
C类项目 对其他确认的影 响因素采取控制 措施
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 一种好 的选择
改变生活 方式不可取
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
施
施是否有
效？
否
了解原因，并
改进/重新设
计措施
提出措施，实施 并检查效果
是
不采取行动
能否排除该 潜在原因？
否
是
能否找到对应 的行动/措施？
最新6步系统问题解决流程
实施
确认效果
标准化
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响
4. 新方法标准化
5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计
6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训
7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时 会采用所介绍的部分或全部经验
8. 解决下一问题
解决问题的 6 步法
标准化
发现问题，确 1
6步系统问题解决流程
6步系统问题解决流程
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－ 检查－行动）是统一一致的
发现问 1
6 题，确 定目标
评估解
决方法
P
A
5
D
实施解决 C 方法
选择并
4
规划解 决方法
分析 问题
2
提出潜 在的解 决方法
3
1 4 计划
5 实施 检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
完成报告样板表
第一步: 确定问题并确立目标 问题:
目标:
第二根本原因
设备
第三步: 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因
潜在解决方法
1 2 3 4
5 6
第四步: 选择方法并制定实施方案
六部法解决问题流程(1)
2
世界级公司实施6简介
1、6在摩托罗拉的应用
80年代中期实施6， 1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍
4年时间节约22亿美圆。
2、 6在GE的应用
GE在1995年引入6σ质量计划时平均质量水平为3σ，经过22个月的努力，达到了
3.5σ，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%。 1996年六西格码带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆。
原因审查法
的 头脑风暴法 控制图
多次投票法 检查表
工 鱼骨图
直方图
具 标准检验法 散点图
柏拉图 鱼骨图 工作计划表 职责分配 矩阵
跟踪图
流程图
检查表 跟踪表 控制图 多变量分析
检查表 跟踪表 控制图 多变量分析
2024/7/30
39
所有的工具您都会吗？
头脑风暴法 原因审查法 多次投票法 标准检验法 技能矩阵 选组团队 工作计划表 职责分配矩阵
25
团队成员
• 队长的助手 • 接受和完成队长安排的任务 • 为团队出谋画策
2024/7/30
26
组成团队的阶段性变化：
形成
混乱 检讨、反省 通力合作
磨合期
Stages
2024/7/30
27
组成团队的阶段性变化：
2024/7/30
28
团队成员需要的技能：
• 主动的、投入的讨论 • 开放，不封闭的 • 善于从别人那里寻求信息 • 善于听取别人的意见 • 系统性的建议 • 明确和详尽的描述自己的主意
改进的分析工具。
2024/7/30
16
尤 其 与…
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 18
案例思考
管理袋鼠的启示
– 为什么现在篱笆的高度已经很高了，甚至已经比长颈鹿还 要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加 高，或者像鸟笼一样关起来。 – 其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往 总是忘记了关门。 – 实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也 经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源， 使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常 遗漏了最为关键的事情。
Page 19
学习内容
认识什么是问题 生产现场常见的问题及处理方式 案例启示 系统解决问题的方法 系统解决问题的时间安排和前提条件
Page 20
系统解决问题的方法
解决问题的传统方法和系统方法
– 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源， 长期的对策 传统的方法和系统方法
B) 明确阐述目标
– 设定目标
– 说明何时应达 到怎样的水平 或标准
– 确定工作重点 – 允许选择解决方 法
举例 问题陈述： 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述： 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
Page 27
常问的问题： 常问的问题：
问题到底是什么？ 问题的紧迫性如何？ 问题的重要性如何？ 谁应对问题负责？
系统解决问题的方法
——解决问题六步法
2009年12月24日 年 月 日
Page 1
学习内容
认识什么是问题 生产现场常见的问题及处理方式 案例启示 系统解决问题的方法 系统解决问题的时间安排和前提条件
Page 2
什么是问题？ 什么是问题？
案例思考
管理袋鼠的启示
– 为什么现在篱笆的高度已经很高了，甚至已经比长颈鹿还 要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加 高，或者像鸟笼一样关起来。 – 其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往 总是忘记了关门。 – 实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也 经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源， 使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常 遗漏了最为关键的事情。
Page 19
学习内容
认识什么是问题 生产现场常见的问题及处理方式 案例启示 系统解决问题的方法 系统解决问题的时间安排和前提条件
Page 20
系统解决问题的方法
解决问题的传统方法和系统方法
– 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源， 长期的对策 传统的方法和系统方法
B) 明确阐述目标
– 设定目标
– 说明何时应达 到怎样的水平 或标准
– 确定工作重点 – 允许选择解决方 法
举例 问题陈述： 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述： 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
Page 27
常问的问题： 常问的问题：
问题到底是什么？ 问题的紧迫性如何？ 问题的重要性如何？ 谁应对问题负责？
系统解决问题的方法
——解决问题六步法
2009年12月24日 年 月 日
Page 1
学习内容
认识什么是问题 生产现场常见的问题及处理方式 案例启示 系统解决问题的方法 系统解决问题的时间安排和前提条件
Page 2
什么是问题？ 什么是问题？
相关主题
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假设树
假设 (可能的 答案)
根据1 根据2 根据3
“为何”？
11
议题树 – 省钱
如何？
增加收入
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
减少支出
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报 取得更多的 工资收入
少付钱，买同 样多的东西
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
14
优先排序的必要性
问题1
问题陈述
剔除非关键 性议题
问题2 问题3
问题4
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
1 优先位置 非关键性议题
已确定优先 次序的议题
4
1
为什么要排序？
2
• 从高层管理的角度出发
明确问题 分析问题
优先排序, 提出解决 方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
5
使用问题陈述表使对问题的思考更清晰
需要解决的基本问题:
1 具体描述和内容?
2 其他相关人或流程?
3 成功的标准?
4 解决方案涉及的范围?
5 解决方案受到的限制?
6
清楚地说明问题还必需回答5个W
SHNovel/031205/SH-6steps(2000GB)
机密
系统解决质量问题6步法
培训资料
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为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院 我的职业不允许我穿质地较差的衣服 为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
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第三步:优先排序, 提出解决方案
考虑速度和效率: 长长的 清单中那一部分对问题最 为重要?那些值得投入精 力和时间?
明确问题 分析问题
优先排序, 提出解决 方案
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我该做 什么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
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逻辑树说明
是什么？
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逻辑树
有什么用途？
概念性 框架
它能保证解决问 题过程的完整性
HOW:
• 这一问题是通过什么检测手段发现的？
WHY:
• 为什么这是一个问题？（对我们的客户有
什么影响）
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第二步:分析问题
分解并假设性地思考: 造成问 题的关键因素是什么?
明确问题 分析问题
优先排序, 提出解决 方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
沟通与交流
问题
效果
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逻辑树的用途
改变生活 方式不可取
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原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
货比三家占用时 间的机会成本
可节省的钱数
超级市场 Price Club Home Depot Auto mall
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基本问题-具体描述 和内容:
问题说明需要解决5个W:
WHAT:
• 这一问题具体表征描述是什么？
WHERE:
• 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
WHEN:
• 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
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提高甲公司营业利润的机会
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易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
6b 7
2 1
难 低
4 5
高
经济效益影响 (3年内)
项目
1 2 3 4 5 6a 6b 7 8 9
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
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假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费
货比三家 是一种好 的选择
麦肯赐解决问题的办法
效果
逻辑地解决 问题
以效果
以事实
为导向 集中精力 为基础
创造性的思考
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麦肯锡解决问题的办法让你的工作更系统化、结 构化
明确问题
分析问题
优先排序, 提出解决 方案
验证,规 划执行
实施解 决方案
评估解决 方案并控 制
问题
沟通与交流
效果
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第一步:明确问题
考虑效果: 你要解决 的是什么问题?
3
• 集中精力，更有
效地利用现有资
源
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决策树
是
通过标准操作规
程等手段固化措
采取的措施
施
是
是否有效？
是
是否已采取
解决措施？
否
了解原因，并
改进/重新设计
措施
该潜在原 因是否已 经被证实？
否
是
不采取行动
提出措施，实施 并检查效果
能否排除该
否
潜在原因？
采取措施并跟踪
是
效果
能否找到对应
否
的行动/措施？
否
通过实验来证实或 否定该潜在原因
纽带
联系问题和议 题的纽带
系统的分 解过程
它能
• 将工作细分为一
些便于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
“确定范畴 ”
使小组成员就要 着手解决的问题 达成共识
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两种主要的逻辑树
议题树
议题 (问题)
“什么”或“如何”？
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对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年)