应该如何留住企业的核心员工使其与企业共成长
人力资源战略管理中的核心员工留存
人力资源战略管理中的核心员工留存随着企业发展的不断壮大，人力资源战略管理的重要性愈发凸显。
企业的核心员工，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
保留核心员工，已经成为企业必须面临的一个重要问题。
如何做好人才的留存工作，是每一个HR都不得不考虑的关键问题。
本文将从核心员工意义与特点、留存原则、留存方法三个角度，探讨人力资源战略管理中的核心员工留存问题。
一、核心员工意义与特点企业的核心员工，是指在企业中起着重要作用，具有重要技能或经验的员工。
在人力资源管理中，核心员工对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
核心员工的特点主要在几个方面，首先他们的能力和经验不可代替，这意味着替代成本极高，企业想要招聘到同样具备这种能力和经验的人才也非常困难。
其次，核心员工对于企业具有深厚的感情依恋，曾经付出过努力，甚至在企业成立初期就参与其中，因此他们对企业的文化和价值观非常熟悉，愿意为企业付出更多。
最后，核心员工在企业中串联了不同层次和部门间的人脉关系，没有他们的参与和协调，企业很难达到整体协同工作的效率。
二、留存原则企业在留住核心员工方面，需要遵循一些基本的留存原则。
1. 薪酬制度合理：薪酬是吸引、留住核心员工的重要因素之一。
如果企业员工的薪酬不合理，高绩效员工会感到被低估，导致其流失。
2. 发展潜力：员工希望在企业内有晋升机会，在公司内有较高的职业发展潜力。
企业要提供员工晋升和发展的机会，丰富员工的职业规划，并提供进修和培训计划。
3. 工作环境与文化：企业整体文化和待遇，工作氛围对员工留存的影响非常大。
员工不仅仅需要一个薪水，更需要一个良好的工作环境和愉悦的文化。
三、留存方法了解了留存原则，我们来看看留存方法。
1. 激励机制：合理优化薪酬政策，激励员工员工的工作积极性。
给出合理的奖励和晋升机会，让他们感到工作的积极性和激情。
2. 培训提升：提升员工技能水平，增强员工在企业中的价值感和满足感。
通过不断的培训和提升，让员工感到企业对于他们的重视，提高他们的忠诚度。
关于留住骨干的措施
关于留住骨干的措施引言在当今竞争激烈的商业环境中，人才的流动成为一种普遍现象。
为了保持企业的持续发展和竞争优势，留住核心骨干员工成为了各个企业管理者亟待解决的问题。
本文将讨论一些有效的措施，帮助企业留住骨干员工，并提高员工的忠诚度和工作满意度。
1. 提供具有竞争力的薪酬福利作为留住骨干员工的基础措施之一，提供具有竞争力的薪酬福利是至关重要的。
企业应该对员工所提供的价值给予合理的回报，以确保员工的工资水平能够与市场保持一定的一致性。
此外，企业还可以提供其他福利措施，例如年度奖金、股票期权、福利补贴等，以激励员工，增加他们对企业的忠诚度和归属感。
2. 提供职业发展机会骨干员工通常具备较高的工作能力和潜力，他们渴望在工作中获得成长和发展的机会。
因此，为员工提供职业发展机会是留住骨干员工的重要措施之一。
企业可以制定和实施员工培训计划，提供专业的技能培训和学习机会，以帮助员工提升能力和技能。
此外，企业还可以通过内部晋升、跨部门轮岗等方式，给予员工更多的晋升机会和挑战性的工作任务，以满足他们的职业发展需求。
3. 建立良好的领导与沟通机制领导力在留住骨干员工中扮演着至关重要的角色。
良好的领导和沟通机制可以帮助员工感受到被重视和认可，同时增强他们的归属感和忠诚度。
企业应该建立开放、透明和互动的沟通渠道，鼓励员工提出问题、建议和意见。
此外，领导者应该关注员工的工作表现，及时给予肯定和反馈，为其提供必要的支持和帮助。
4. 提供灵活的工作安排在现代社会，越来越多的人对工作与生活平衡的需求日益增加。
企业可以通过提供灵活的工作安排来满足员工的个人需求，进而留住骨干员工。
例如，提供远程工作、弹性工作时间、工作分享等灵活的工作方式，使得员工可以更好地平衡工作和个人生活，提升他们的工作满意度和忠诚度。
5. 建立和谐的工作氛围和文化良好的工作氛围和文化对于留住骨干员工至关重要。
企业应该注重建立积极向上、互助合作的工作氛围，鼓励员工之间的合作和团队精神。
怎样管理和留住员工
怎样管理和留住员工怎样管理和留住员工如何管-理-员工及留住人才对于一个企业的人力资源老总来说，留住企业的核心员工，也就意味着为企业节省成本、创造价值。
只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中处于优势地位。
事实上，留住了核心员工的人和心也就把握住了企业的命脉。
如何才能留住核心员工呢？请听―留住核心员工的四要素首先，让我们来了解一下什么是企业的核心员工？它指的是员工与企业的价值观保持一致，在公司的发展过程中体现核心价值作用的员工，那么，怎样才能留住核心员工呢？一、提供具有竞争力的报酬和福利制度是留住员工的基础。
当有人问李嘉诚，为什么他能拥有那么多优秀的管理人员，而且大部分人都愿意一辈子为他工作的时候，李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到，他将来要有能力养育他的儿女。
所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。
因为公司真心为员工着想。
”二、给予职业发展的机会是留住核心员工的关键。
核心员工追求成长和进步，他们时刻都在寻求晋升的机会。
内部晋升，可以帮助核心员工获得更多的发展机会，比如，实习、工作交流以获得更多技能等。
他们希望跟随公司一同成长，实现自身价值的体现，让自我价值与公司价值完美的统一。
在欧莱雅，就是用培训和发展机会留住核心员工的，香格里拉酒店集团中国90%的管理层，也是通过酒店内部晋升和调动的。
三、企业领导言传身教是留住核心员工的有利保障。
具有远见卓识的领导在传播思想，他们将企业的愿景，清楚地传达至每位员工，每一个人都希望有成就感、多数人渴望成为成功团队中的一员。
西南航空公司和通用电器的领导就是典范。
他们不仅通过语言身体力行传播公司的愿景，让员工对公司的方向非常明了，让员工知道自己的工作和贡献，将推动公司前进的步伐，同时也让员工非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。
四、营造良好的企业情感文化，激发员工的内在动力。
让核心员工与企业同心同德
让核心员工与企业同心同德企业最害怕的不是客户和供应商跑了，而是核心员工不能与企业同心同德。
一个没有凝聚力的企业既战胜不了竞争对手，也维护不了客户忠诚，当然不能让企业获得持续稳定的发展。
如何创造良好的企业文化，让核心员工与企业同心同德，就成为当前建设企业文化的关键问题。
心理学家赫茨伯格提出的双因素论，科学阐明了调动员工积极性和提高凝聚力的两大因素，一个是保健因素，一个是激励因素。
保健因素能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性，它是一种预防性的维持因素;激励因素则能激发员工的精神，引导他们作出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感。
因此，让核心员工与企业同心同德，就要在双因素上多下功夫，用企业文化增强员工的凝聚力。
1、不低于同行业社会平均水平的薪酬薪酬是核心员工的基本劳动报酬，不仅仅是养家糊口，保证生活品质的基础，还是对其个人价值的一种肯定。
合理的劳动报酬会让核心员工有一种自我满足感。
因此，建立能力优先机制，拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量不同工种和资历的员工能力和价值，并按工作年限实行年薪递增。
2、营造良好的工作环境和文化氛围在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定核心员工的劳动成果。
建立员工合理化建议制度，重视核心员工的建议，并鼓励核心员工积极参与公司决策。
同时，建立客观合理的工作量和工作流程，因生产原因加班不论长短都有加班费用、定期、合理的轮休制度、核心员工家里有急事的突发性换班制度等。
3、伸张江湖义，大打亲情牌设立立员工留言板和企业内部板报，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。
在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。
实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。
同时，尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观、。
浅谈企业如何留住核心员工
内 蒙 古 科 技 与 经 济
Ｉ ｎ ｎ ｅ ｒ Ｍｏ ｎ ｇ ｏ ｌ ｉ ａ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ＆ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｙ
Ｊ ｕ ｌ ｙ ２ ０ １ ３
Ｎｏ ． １ ３ Ｔ ｏ ｔ ａ ｌ Ｎｏ ． ２ ８ ７
１ 营 造 良 好 的 企 业 文 化 环 境
和企业 人 才 服 务 中心 为 其 量 身 做 一 个 职业 生 涯 设 计 ， 帮 助刚 上 班 的员 工 找 到 一 条 合 适 的成 长 之 路 。
这 样员 工才 会对 未来 充满希 望 ， 而且信 心 十足 ， 才会 将 学 到的知 识运 用 到从 事 的业 务 上 ， 在 业 务 上 寻 求
一
企业 的核心 员３ ２ 可 分 为 以 下 ３种 类 型 ： ① 具 有
一
定 管理 技 能 的核 心 员２ １ ２ ； ② 具 有 广 泛 人 脉 关 系 的
核 心员 工 ； ③ 具 有 较 高 专 业 技 能 的 核 心 员 工 。 在 这 里 笔 者 将 主 要 谈 一 下 如 何 留住 第 ３类 具 有 较 高 专 业 技 能 的 核 心 员 工 。具 有 专 业 技 能 核 心 员 工 的 工 作 能 力 、 工作 业绩 直接 关 系着企 业 的产 品质 量 ， 而 产 品 质 量 的好 坏决 定 了企业 的外 在 声 誉 ， 关 乎 着 企 业 能 否 正 常 运 转 等 。专 业 技 术 人 员 尤 其 是 具 有 较 高 职 称 的 专业 技术 人 员 ， 他 们 渴 望 能 力 的 充 分 发 挥 和 自我 价 值 的 实 现 。 所 以 企 业 的管 理 者 要 建 立 科 学 合 理 的 用 人 制度 ， 制 定 出有 助 于 技 术 员 ２ ］ ２ 实 现 自我 价 值 的 管 理措 施 ， 实 现企业 与 员工共 同发展 。
留住核心人才的策略
留住核心人才的策略在当今竞争激烈的企业环境中，核心人才通常是指那些具备专业技能、经验丰富、对企业忠诚度高的员工。
他们是企业发展的关键，是企业竞争优势的源泉。
因此，如何留住核心人才已成为许多企业亟待解决的问题。
本文将探讨留住核心人才的策略，以帮助企业更好地应对这一挑战。
一、建立良好的企业文化企业文化是企业的灵魂，它影响着员工的行为、态度和价值观。
一个良好的企业文化应该注重员工的发展和成长，鼓励创新和团队合作，为员工提供良好的工作环境和氛围。
为了留住核心人才，企业应该注重培养和塑造企业文化，使其成为吸引和留住核心人才的磁石。
二、提供具有竞争力的薪酬福利薪酬福利是员工关注的重点之一，也是留住核心人才的关键因素之一。
企业应该根据市场行情和员工的能力和贡献，制定具有竞争力的薪酬福利政策。
此外，企业还可以通过提供额外的福利，如健康保险、带薪休假、员工培训等，来吸引和留住核心人才。
三、关注员工职业发展员工的职业发展是留住核心人才的重要因素之一。
企业应该为员工的职业发展提供良好的培训和晋升机会，帮助他们不断提高自身技能和能力。
此外，企业还应该鼓励员工参与企业的决策和管理，激发员工的积极性和创造力，使员工感到自己的价值得到认可和实现。
四、建立良好的沟通机制良好的沟通机制可以增强员工对企业的信任和归属感，促进员工之间的交流和合作。
企业应该建立有效的沟通渠道，如定期的员工会议、匿名反馈机制等，使员工能够表达自己的意见和建议，及时了解企业的动态和需求。
此外，企业还应该注重倾听员工的意见和建议，并及时给予反馈和解决，增强员工的满意度和忠诚度。
五、营造良好的工作氛围良好的工作氛围可以提高员工的工作效率和工作质量，增强员工的归属感和满意度。
企业应该注重营造积极向上、和谐融洽的工作氛围，使员工感到自己是企业的一份子，愿意为企业的发展贡献自己的力量。
此外，企业还应该关注员工的心理健康和身体健康，为员工提供良好的工作环境和条件，如舒适的办公环境、健康的工作餐等。
留住核心员工的八个建议
留住核心员工的八个建议在美容院遍布大街小巷的今天,员工流失却成为众多美容院老板十分头疼的问题。
美容企业没有了优秀的美容师,就是一个空壳子,是撑不了多久的。
那么,如何留住核心员工？这里的八个建议,或许能够帮助美容院老板们找到答案。
建议一：招聘引进招聘员工是美容院员工队伍建设的首要一环,然而引进人员的素质高低,决定着美容院未来的走势。
因此,在招聘计划和策略上,美容院应根据自身人员结构和岗位需求,合理的、有的放矢地招聘美容院需要的人员。
比如,如果招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工,便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚；如果招进来的员工有频繁离职的经历,就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。
因为类似这样的人,即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业,常常把企业当成自身成长的跳板,一有机会就会弃企业而去。
所以,一定要抓好招聘关,设立基本的职业道德规范标准,并实施相应的心理测评及背景调查,从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
建议二：降低依赖与合同约束美容院工作离不开美容师的个人操作,但千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。
美容院应该通过优化业务流程、科学设计岗位、加强知识管理,来降低对个别能力出色的核心员工的依赖,弱化核心员工对企业资源的控制,避免因核心员工流失给美容院造成无可挽回的损失。
此外,美容院由于拥有大量的顾客资源和技术秘密,所以还要结合自己的特点制定专门的保密制度。
比如,明确美容院中各岗位核心秘密的范围和内容,具体工作内容和核心机密的保密期限,在一个合理的期限内要求员工保密义务,并以合同形式确定下来,也可与核心员工签订竞业禁止协议,限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的美容院。
建议三：心理契约在员工管理过程中,美容院要与员工建立起心理契约,指的是美容院与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。
可以通过建立一种上下沟通的良性机制,定期或不定期地与员工进行深层次会谈,关心员工的成长,辅助员工作出理想的职业生涯设计。
公司人才保留管理制度
公司人才保留管理制度一、概述人才是企业发展的关键资源，对于企业的长期稳定发展起着至关重要的作用。
人才保留管理制度是企业人力资源管理体系中的重要组成部分，其目的是确保企业能够留住优秀的员工，通过激励和发展，提高员工的忠诚度和工作积极性，促进组织的持续发展和创新。
二、人才保留的重要性1. 人才保留对企业的价值员工是企业最宝贵的资源，是企业生产力和竞争力的源泉。
保持公司内的核心人才，对于企业的发展和运行至关重要。
在激烈的市场竞争环境中，人才稳定和发展对企业具有战略性的意义。
2. 人才留住的成本要远远小于招聘的成本培训和熟悉一个新员工通常要花费大量的时间和资源，而一个潜在的离职员工会造成企业额外的培训投入和业务影响，所以留住核心员工远远比重新招聘有利。
3. 保留人才将带来技能储备和企业传承员工在企业工作的时间越长，经验和技能积累越多，这些经验和技能将成为企业的宝贵资产，有助于企业的业务持续发展和传承。
三、人才保留管理制度的建立1. 制定明确的人才培养和发展计划企业应该制定明确的人才培养和发展计划，为员工提供广阔的职业晋升空间和发展机会，激发员工的学习和进步动力，增强员工对企业的忠诚度。
2. 完善员工薪酬和福利体系员工的薪酬和福利是其留在公司的一个重要因素，企业应该合理制定员工的薪酬和福利政策，提供有竞争力的薪资待遇和福利条件，吸引和留住优秀的员工。
3. 搭建员工交流平台和沟通渠道企业应该建立健全的员工交流平台和沟通机制，加强领导和员工之间的沟通和互动，详细了解员工的需求和意见，及时解决员工问题，增强员工对企业的归属感和认同度。
4. 建立绩效考核和激励机制企业应该建立科学的绩效考核和激励机制，根据员工的工作表现和贡献给予适当的奖励和激励，提高员工的工作积极性和努力程度，激发员工的潜力和创造力。
5. 制定人才流失预警机制企业应该建立完善的人才流失预警机制，定期对员工的流失情况进行评估和分析，及时发现潜在的流失风险，采取有效措施防止员工流失，保持企业的人才储备和竞争力。
如何留住关键人才与核心员工
如何留住关键人才与核心员工如何留住关键人才与核心员工引言：在现代企业中，关键人才与核心员工的重要性不言而喻。
关键人才是指那些具备卓越能力和经验，对企业发展起到决定性作用的员工；核心员工是指企业中具备专业知识和核心技能，且对企业稳定运营起到至关重要作用的员工。
留住这些人才对于企业的长期发展和竞争力的提升至关重要。
本文将探讨如何留住关键人才与核心员工。
一、提供良好的工作环境：一个良好的工作环境是吸引和留住关键人才与核心员工的重要因素之一。
企业应该提供舒适的办公环境和先进的办公设施，以提高员工的工作效率和满意度。
此外，企业还需要关注员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和合理的假期安排，使员工能够更好地兼顾工作与生活。
二、提供有竞争力的薪酬福利：薪资水平和福利待遇是吸引和留住关键人才与核心员工的重要因素之一。
企业应该根据员工的能力和贡献给予相应的薪酬，同时提供具有竞争力的福利待遇，如年终奖、股权激励、培训机会等。
这些薪酬福利措施可以增加员工的归属感和满意度，提高员工的忠诚度和工作动力。
三、提供良好的职业发展机会：职业发展机会是关键人才和核心员工留在企业的重要因素之一。
企业应该为员工提供良好的晋升机会和培训机会，帮助他们提升专业能力和职业素养。
此外，企业还可以设立内部晋升通道，鼓励员工通过内部竞聘和培养，实现个人职业发展目标。
四、建立良好的员工关系：良好的员工关系是关键人才和核心员工留在企业的重要保障。
企业应该建立健全的沟通机制，与员工保持良好的互动和反馈。
此外，企业还可以定期组织员工活动和培训，加强员工之间的交流和团队合作，提高员工的归属感和凝聚力。
五、重视员工的意见和建议：关键人才和核心员工通常具有丰富的实践经验和专业知识，他们的意见和建议对于企业的决策和改进非常宝贵。
企业应该重视员工的意见和建议，建立良好的反馈机制，通过听取员工的声音，改善工作环境和流程，提高员工的满意度和参与度。
六、培养领导层的责任心：一个优秀的领导层对于留住关键人才和核心员工起到至关重要的作用。
公司管理经营以终身雇佣制留住核心员工
公司管理经营以终身雇佣制留住核心员工终身雇佣制由创立于1918年的松下公司管理经营提出，其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。
企业也绝对不会解雇任何一个松下人。
松下开创的这种经营模式被日本无数企业仿效，此制度为二战以后日本的经济腾飞作出了巨大贡献。
随着日本经济发展趋缓，这种制度受到质疑，很多大公司管理经营纷纷打破此种用人模式，包括松下公司治理经营也进行过大批裁员或曾推出提前退休制度。
日本推崇终身雇佣制的经济背景正处于二战后的经济复苏期，国民生产总值飞速递增，劳动力市场供不应求，高技术人才难觅。
在这种经济环境下，为了稳定熟练工人队伍，防止工人跳槽，选用此种制度。
后来打破此种制度是在2001年至2002年日本经济将出现1%的负增长的经济环境下。
我国IT行业及国家整体宏观经济都呈上升趋势，软件研发及服务外包领域的高级技术人才更是供不应求，公司管理经营之间相互挖墙脚的现象时有发生。
从经济环境和人力资源市场的供求关系角度看，公司管理经营引入终身雇佣制是可行的。
我国的铁饭碗和日本风行终身雇佣制度时，人们对于单位的归属感极强，恐惧更换工作，头脑中没有跳槽的概念，更不要说通过跳槽来提高自己的待遇，整个社会的工作观念就是在同一单位一直呆到退休，干多干少在当时大环境下获得的报酬都是一样的。
如今的人力资源市场对工作的态度截然不同，能者多劳、绩效考核、跳槽等观念深入人心，企业可以在合法的框架下对工作能力及绩效不合格的员工解聘。
在这种环境下，企业苦恼的不再是员工效率低，而是人才留不住。
在劳动者心态已经普遍发生变化的今天，尤其是对于害怕过一成不变的生活、不安于现状的85后、90后的年轻一代来说，公司管理经营推行终身雇佣制度后不会出现混日子、混饭碗的情况大量发生。
日本的终身雇佣制，只要员工毕业后一进入公司管理经营就终身聘用，没经过长时间的技能品行考核，所有人均终身制，难免造成企业负担过重。
中小企业留住核心员工的对策探讨
中小企业 的管理者对企业核心人才的特征 和需求认识不 足。根据核心员工的行为特征分析 ， 核心员工的行为动力主要
集 中在 尊 重 和 自我 实现 这 些 高层 次 需要 上 。因此 ， 心 员 工所 核
业培训 、 晋升机会 、 良好的工作氛围等。 它给予核心员工一定的
选择 空 间 ， 足 了 不 同 的需 要 。 满
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Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｎ ＿ Ｋ Ｔ Ｅ Ｈ ｏ ０ ＹＡ ＤＭ Ｒ Ｅ Ａ
Ｖｏ． ７ Ｎｏ７ ２ ０ １１ ， ． ，０１
中小企 业 留住核 心 员 工 的对 策探讨
喻红莲， 平 周
（． 南师范大 学 商 学院 ， 南 昆明 ６ ０ ０ ；． 西南 昌金 圣科技 工业 园研发 中心 ， １云 云 ５ １ ６ ２江 江西 南 昌 ３ ０ ９） ３ ０６
一
个子系统都含有公平的因素时 ， 核心员工就会在公平 中得到
满 足 ， 而提 高 积极 性 。 进
２２ 提 供 多 样 化 的 激 励 方 式 ．
核心员工大多受过 系统的专业教育 ，具有较高的学历 ， 从 事 以脑力劳动为主的工作 ， 热衷于接受有挑战性和创造性 的任 务， 是人才市场上 的主要争夺对象 ， 薪酬福利待遇和工作环境 通常较好 。 对他们来说 ， 工作是一种证明 自身实力 ， 实现 自我价
值和理想的工具 。他们 的主导需求主要集中在社会需要 、 尊重
需要和 自我实现需要等较高层次的需要上。 管理者必须努力通
极 性 的下 降 。
１２ 对 员 工 的 非 物 质 性 激 励 关 注 不 够 ．
过沟通与核心员工共 同挖掘其 最大 的激励 因素 ， 有条件可以制
定 可 供选 择 的激励 个 性 “ 餐 ” 套 。除 物 质 奖励 外 ， 可 以提 供 职 还
如何留住核心员工-留住核心员工的四大妙招
如何留住核心员工-留住核心员工的四大妙招如何留住核心员工-留住核心员工的四大妙招核心员工是公司最重要的“财产”,核心竞争力便源于他们,因此如何才能留住和激励这些核心员工呢?下面，店铺为大家分享留住核心员工的四大妙招，希望对大家有所帮助!塑造良好的企业文化，提升员工的契合度企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度(员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做)，增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。
员工能成才这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。
据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。
一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。
员工能发财根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。
所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。
薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。
另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。
企业如何留住核心员工的几点建议
某一角 色是 别人不 能代 替的或 短期难 以代 替的 ，即使他 （ ）表 面上看 她 似 乎不是 十分重 要 ，或对绩 效似 乎没有 直接 贡献 ，但 一 旦他 （ ）缺 位 ，就 她 可 能带来 连锁 的 、甚至 是重 大的 损失 （ 显性 的和 隐性的 ，直接 的或 间接的 ） ， 这种 员工 就是 不可 代替 的员 工。 １核 心员 工的 概念 核心 员工是指 能够 帮助 企业 实现公 司战略 目标和 保持 、提 高公司 的竞 争 优势 ，或 能够直 接帮助 主管 提高 管理业 务能 力、经营 能力 和抵御 企业 管理风 险 能力 的员工 。 我们可 以从 以下几 个方 面对 这个概 念进 行 理解 ： １核心 员工 是有助 于企 业实现 战略 目标 的员工 。企业 管理 的根本追 求是 ． 实现 企业 的战 略 目标 。 心员工 能够将 自身 的优势 与企 业提供 的 资源 相结 合， 核 推动 企业 战略 目标 的实现 。
性。
２ 核 心 员工是 指 能够 保持 、提 高公 司的市 场竞 争优 势 的员工 。随着 市 ． 场竞 争 激烈 程度 的不 断提 高 ，保持 或不 断提 高 公 司的 竞争 优势 ，才 能使 企 业在 不断有 效参 与竞争 中逐 步发展 壮大 。核 心 员工可 以凭借 其较高 的知识 或 技能 帮助 企业 保持 和提 高竞 争优 势 ，如凭借 技术 优势 增 强产 品的科 技含 量 ， 凭借 经 营 管 理 能力 ，节 约企 业 的管 理成 本 ，增 强企 业 抵 御风 险 的 能 力 。 从 企业创 造价 值的来 源 来讲 ，核心 员工大 致可 分为三 类 ： 第 一类 ，具 有专业 技 能的核心 员工 。这 一类 核心员 工主 要是拥有 企业某 方面 或领 域 的专业技 能 的人才 ，其 工作效 果关 系着 企业 的正常 运转 第 二类 ，具 有广泛 外部 关系 的核心 员工 。这一 类员 工拥有企 业所 需的广 泛外部 关系 资源 ，是企业 与外 部组织 交流 的桥梁 ，如关键 的销售 人 员和业务 人员 ，企业需 要通 过他 们获 取所 需的 资源和 产 品的输 出 。 第三 类 ，具 有管理 技能 的核心 员工 ，这 ～类 员工主要 是 能够 帮助 企业抵 御经营 管理风 险 ，节约 管理 成本 ，其工 作绩 效与企 业 的发展密 切相 关。 ２核 心员 工 的特 点 核 心员 工 具 体表 现 为具 有 以下特 点 ： １．具 有较 高 的知 识 或 技 能 ，务 实 、 忠 诚 、积 极 和 有 牺牲 精 神 。 ２ 对企 业的 发展至 关重 要，创 造 、发 展企 业的核 心 技术 。 ． ３ 是各 大企业 争夺 的 目标 。 ． ４建 立和推 动企 业的技 术和 管理升 级 ， 大企 业的市场 占有和 提高 企业 ． 扩 的经济 效益 ； ３ 如何 来 确 定企 业 的核 心 员 工 。 那么 如 何来 确 定 企业 的核 心 员工 昵 ？可 以采 用 “ 素评 分 法 ” 因 ，又称 要 素计 点法 ，该方 法采用 的 是对评 价 因素进行 量化 打分 的办法 。 第一 ，企业应 做好职 位分 析工作 ，撰写 职位 说明书 ，同时对职 位 资源 决定 企业 成败 的 时代 ，人才 竞 争加 剧 ，如何 吸 引 和 留住 企 业 的 核 心 人才 ，培 养 他 们对 公 司 的忠 诚 度 ，激 励 他 们 不 断 创 新 、 奋斗 ，与 企 业共 同成 长 ， 已成 为大 多数 企 业 面 临 的 一大 挑 战 ， 只 有 那些对 核心 员工 的忠诚 和业绩 给予 高度关 注 的企业才 能在 竞争 中保持一 种优 势地 位 。 事实 上 ， 留住 了核 心 员 工 的人 和 心 也就 留住 了企 业 的命 根 。 核 心员 工 是公 司核 心 能力 的主 要创 造 者 ，一般 来说 ，８ ％ 以上 的 企业 ０ 价值和 利润 是 由最 核心 的 ２％员 工创造 的 ，是那些 与企 业的生 死存亡 休戚相 ０ 关 的人 。这 些 员工 是 公 司的 核 心 和 灵魂 ，是 公 司 运 营和 发 展 壮 大 的动 力 源 。核 心 员工 的去 留对 公 司关 系 重大 ，如 何有 效 管理 核心 员 工 、降低 核心 员工 流 失率 成 为公 司 急待 解 决 的 问题 。 核 心 员 工 也是 人 才 市 场 上主 要 的争 夺 对 象 ， 他 们 “ 槽 ”的 机会 最 跳 多 、可 能 性 最 大 ，他 们 一 旦 “ 跳槽 ” ，对 企 业 造 成 的 损 失往 往 难 以估 量 。 因此 ，当前 公 司应 明确 自己核 心 员工 的名 单 ，并根 据 实 际情 况制 定有 针对 性 的留人计划 。 第一部 分 谁 是 我们 的核心 员工 核心 员工是 指与创 造绩 效及对 公 司发 展最 有影 响作用 并在某 方 面 “ 可 不 代 替 ” 的员工 。这 一概 念有 两 个 层 次 ：“ 与创 造 绩 效及 对 公 司发 展 最 有影 响 作用 ” ，这是 “ 核心 员工 ”的内容 但从 广义 的角度 上讲 ，一个 组织 系统 的 成 员都是 对绩 效有贡 献的 ，而对 公司 发展 “ 最有贡 献 ”会 因判 断标准 和时 间 的不 同而 不 同，那么 ，甄 别 “ 心员 工” 的关键 就是第 二个层 次 ：不 可代替 核
企业如何留住核心员工
计一些级别 、 头衔 ， 高级项 目经理” 以对其贡献 的认可 ； 如“ 等 在 工作设计方面， 可以给该员工的岗位更多的责任或者权限 ， 让员
工感到工作的压力和挑战 ， 激发起他迎接挑战的热情 ， 给予他工
“ 得人才者得天下” 。在知识经济时代 ， 决定企业成败的根 本要素是人才 ， 控制人才流失也就越显重要。企业要控制核心 员工流失 ， 就要对症下药 ， 分析 自身企业状况 ， 在实践 中不断改
职业发展 中， 应尽可 能为他们 提供更多 的职业管理岗位 ， 帮助
他们设计职业 发展 道路 ，让他们 感到企业 的重要性并产生归
属感 。
略重点。结合实 际， 笔者主要谈谈以下几方 面因素对员工 的影 响及其应对策略。
一
首先 ， 主动帮助员工确 定职业发展方 向 ， 应 安排能最大 限 ．
卫
经州
营
Ｇ
企业如何 留住核心员工
耿庆俐 （ 疆哈 密地 区住房公积 金管理 中心 新 新疆 哈密 ８ ９ ０ ） ３ ０ ０
随着全球化竞争 和知识经济时代 的到来 ， 人力资源 日益成 为企业竞争优势的基础 ， 而核心人力资源更是成就卓越事业 的
关键所在。根据２／Ｏ ０８法则 ， 企业 中有８ ％的绩效是 由占员工人 ０
因而薪酬水平难以提高的员工 ，企业应想办法让员工感到成就
感 和满足感 ， 从而激励员工努力工作 。比如在职务上 ， 以多设 可
能够体 现出制度 的公平性和合理性 ，让核心员工有用武之地 。
给他们 以机会和舞台 ，让他 们在 发挥个人 聪明才智 的同时， 达
到与 企 业 的 双赢 目标 。
其次 ， 应考虑 到职业培训是生 涯规划的关键 ， 提供与职业 通道发展方向一致的培训 机会 ， 努力保持和提升核心员工竞争
企业留住核心员工的根本途径--完善人力资源管理机制
_鬈蓄蓄蓄嗣譬蓄冒_呈竺竺三竺丝兰竺竺竺竺兰竺竺竺兰要竺幽触蟹馘嘴鬓星鸲◆◇◇爹——完善人力资源管理机制众多成功企业的经验告诉我们，企业拥有人才就等于拥有将来的竞争优势。
“重视人才”已经成为现代企业的共识，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。
但目前我国的很多企业都存在一边不断的招人，一边大量的流失人才的现象，核心员工流失作为企业人力资源管理的一个重点问题已日趋严重。
人才的大量流失给企业造成了巨大的损失，尤其是核心员工的流失更是给企业带来了不可估量的有形和无形成本。
核心员工的流失不仅能带走商业技术秘密和珍贵的客户关系，同时还会影晌在职员工的情绪，挫伤团队的士气，更糟糕的是核心员工的“跳槽”会直接改变企业与竞争对手的实力对比。
因此，摆在所有企业面前的一个严峻问题是如何留住企业的员工特别是核心员工。
一、核心员工的概念要留住核心员工，首先要搞清楚谁是企业的核心员工。
目前普遍认为，企业中高层管理人员和技术人员，例如cEO、cIo、cK O、cTO等才是企业的核心员工。
从员工人力资本的角度看，管理人员、技术人员的人力资本水平的确要高于一般员工，对企业的贡献也比较大。
但是，针对某个特定的企业，由于所处的行业和行业环境的影响，所谓的核心员工的概念也有所不同。
一般而言，核心员工是指那些能够最大限度创造价值，能够影响公司发展方向和前途的和“不可代替”的员工。
这类员工应该至少具有三个基本特点之一：一是具有较高的价值创造J性；二是具有较大的影响能力。
能够影响公司发展方向和前途；三是具有较难代替性。
核心员工的角色是别人不能代替或短期难以代替的，即使该员工表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有很大的直接贡献，但是，口韩泽瑜纪美霞一旦该员工离职，就可能给企业带来连锁的、直接或间接的重大损失。
一般而言，企业核心员工占到企业总员工数的20％～30％，他们集中了企业80％～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润。
企业核心员工保留的策略与措施
就要 最 大限度 地利 用他 的能 力和 兴趣 。
２ 打造 雇主 品牌 ．
２ 时 刻关 注 目的 ．
在 战 略 Ｅ益 同 质 化 、执 行 力成 为 ｌ 决 胜 关 键 的 今 天 ，卓 越 的 雇 主 品牌 将 让组织 的核心 员工不 易被 高薪挖角 ， 帮 助 组 织 形 成 独 特 竞 争 优 势 。 翰威 特 咨 询 公 司 的 最 佳 雇 主 表 明 ，最 佳 雇 主
维普资讯
防错 ，在 逆境 状况 下治 错 纠错 。在核 心
的未 来发 展 。在员 工定 位 过程 中 ，制定 明确 的 １ 期 和 ３ 年 年期 的个 人成 长 和职 业发 展 目 ，详细 介绍 实现 这些 目标 可 标 以利 用 的资源 ，以及指 定导 师作 为员 工 未来 成长 的行 动榜 样 。这些 将证 明 ，企 业保 留员 工 的诚 意 和决 心不 仅来 自于公
并 不 是说 ，制 定员 工保 留战 略不重 要 ，而是说 战 略要 能够 促使组 织 文化发 生并且 是 可持续 的变化 。 要做 到 这一点 ， 就 要 时时 把 握保 留核 心员 工 这 个 目的 ， 仔细 思考 怎样 才能 把企 业变 成一个 让 员
指导 思 想
１ 聚焦 于吸 引而非 阻止 ．
业与员 工之 间的合作 或 分开 ，都 变得很
容 易 。在对 核心员 工 的保 留中 ，企 业不 能只想着 阻 止员 工的离 去 ，相反 的 ，要
３ 建立核 心 员工流 失预 警机 制 ．
３ 把组 织变成 一个令 人愉 快的地 方 ． 员 工喜 欢 留在像 家一 样 的地方 ，这
一
预 警 机 制 的 建 立 ，可 以在 风 险 尚 未 出现 或 初 见 端 倪 时 就采 取 预 防控 制 措 施 ，使风 险 因素不 发生 或消灭 于萌 芽 状 态之 中，帮助企 业 在顺境 状况 下识错
留住企业核心员工的机制构建和策略
一 、
蓑略
核心员工的价值及 界定
在全球竞争和知识经济时代 企业的可持续成长和发展从根本 的组织管理活动中， 促使知识型员工追求个人发展的活动和对组织的 上取决于企业的竞争优势 ，而竞争优 势获取 的关键是通过～批具 贡献有效融合． 从而起到既激发了知识型员工的自我实现愿望． 又找 有核心能力、 掌握关键资源的员工来实现的。 核心员工是指那些拥 到个人 与组 织共 同发展 的结合 点的 作用 。 有专门技术、 掌握核心业务、控制关键资源， 对企业会产 生深远影
５ 整体照应 平衡一致性与差异化 ． 对员工实行差异化激励的危险是可能出现不公平现象 ， 成为负激 数——核心 员工进行重点关注和管理 。
一 ，核心员工流失的损 失和危害 二 励因素。 因此， 组织必须始终要处理好激励制度的一致性与方案差异 近年来 我国企业杨 员工 的流失事 件越来越多。 ０ ４ 月 ， ２ ０ 年４ 化的矛盾。 一致性主要体现在组织人力资源管理制度和政策的一致性 原方正集团助理总裁周险峰率方正科技Ｐ 部 门近３ 名技术骨干集 ｃ Ｏ 上， 而差异化主要体现在针对个别员工需求特点的激励措施组合 ． 体加盟到海信； 以 同方销售经理 郝毅及另外３ 名曾在同方销售前三名
的发动 机
留住企业核 心员工的
觚制构建和策略
ｉ ｍ 陈敏灵
【 摘
在管理实践中 对知识型员工的管理存在两个理论性的困惑： 一 是知识型员工虽有自我实现需求， 但不一定强烈 ． 甚至被其他需求所 完全 ” 覆盖 ” 如何 把他 们 的这种 需求 充分激 发 出来并使 其持 之 以恒 ７ ，
核心员工是“定海神针”
核心员工是“定海神针”在市场竞争激烈的今天，无论是什么行业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工放在合适的岗位委以重任，同时还应当不断激励核心员工，提高他们对自己单位的归属感与忠诚度，让他们把单位当成家。
可以说，核心员工就是各企业的“定海神针”。
摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。
核心员工具有自己独有的优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使其竞争力下降，甚至可能导致其失败及破产。
从核心员工的特征及核心员工流失所产生的不利影响出发，如何激励和留住核心员工，对他们应该有什么样的奖励措施，是我们要探讨的主题。
关键词：核心员工业绩成效组织管理心理契约引言21世纪的今天，什么最贵？--人才！这句经典的台词可以反映出当今世界对人才的渴求。
越来越多的企业开始发现，人才即核心员工是企业竞争的关键。
核心员工的争夺即为人力资源的争夺。
美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。
由此可以看出，人力资源的优势是多么显著和抢眼。
企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。
而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。
核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。
所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。
如何留住核心员工，激发他们的最大能量，为企业获取最大价值必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1核心员工概念及特征究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工[1]。
正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。
案例探讨之如何有效保留核心员工
案例探讨之如何有效保留核心员工核心人才跳槽、企业经营困难、普通员工抱怨等多重困境，是目前很多企业普遍存在的境况。
如何在物价飞涨的情况下，做好保留好核心人才工作，对于人力资源工作人员来讲是巨大的挑战。
首先来看一则新闻：据报道：每周一上午，台州市路桥区一家公司的董事长林华有往往会提前半个小时，率领公司6名高管，衣着整齐地列队站在公司的大门口两边，躬身笑迎500多名员工上班，并送上一句：“早上好！”从报道中可以看出：领导者给员工以礼遇，员工回报领导者以努力工作，这是现代企业人力资源管理理念所倡导的。
作为领导者，管理员工的目的不是刁难员工、驯服员工，而是团结员工和激发员工工作热情，如此才利于企业长远发展。
结合本期案例，如何避免优秀员工离职，具体可采取以下方案解决。
一、避免优秀员工离职的有效措施：1、重视辞职离职事件要想留住关键员工最重要的一点就是避免他们辞职。
应重视每一项辞职和离职事件，积极进行预防性管理。
即当一个员工离职时，最好马上对其进行面谈，了解其之所以离职的真正原因，因为这些原因往往与公司管理有关、与公司领导者管理风格有关，同时也可能与公司福利、激励制度不健全有关，这些信息非常有利于公司因势利导，不断改进自身、提升自身。
2、迅速采取善后措施通过离职面谈获知员工真正离职原因之后，要采取措施切实考察员工离职原因在公司内是否存在，如果存在则必须立即采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样原因离职。
类似行动往往具有明显效果，员工对于公司管理层采取的任何一个行动都是了然于心。
及时采取善后措施会让其他员工感受到公司对他们的重视，会带给他们一种很温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。
3、股权激励避免优秀员工离职还可以提供股权激励，但是要注意确保股权仅仅提供给20%的优秀员工，不能让普通员工混于其间，因为全部激励等同于不激励，其实即所谓的鞭打快牛现象。
公司要奖励的主要是一部分快牛，只有找准快牛，把它们激励好，才会带动慢牛进步。
浅谈企业发展中应该如何培养和留住优秀人才
提纲一、目前我国企业人才流失的现状及其原因（一）工作强度大，负担过重（二）工作压力大，处罚严重（三）升迁无望，员工感觉没有前途（四）企业内部管理混乱，缺乏对员工的尊重二、人才的培养（一）选择引进最合适的人才（二）建立人才制度，创造良好的环境（三）完善考核机制（四）突出重点，注重管理人才的培训三、留住优秀人才（一）完善企业内部激励机制（二）建立企业内部和谐的人文环境（三）以人为本，关心员工健康和生活（四）提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值四、结语浅谈企业发展中应该如何培养和留住优秀人才【内容提要】自改革开放以来，我国经济得到了飞速发展。
社会主义市场经济制度的建立和现代企业制度改革，市场经济越加激烈，竞争给人才需求提出了更高的、更新的要求。
无论是企业之间的经济、还是国际经济竞争，这些竞争既是客观存在的，又是刻不容缓的，而竞争的核心关键就是人才竞争。
本文旨在如何在新形势下，挖掘、培养出一批适应现代企业制度的新型人才，并留住他们，从而提高企业的竞争力和经济效益。
【关键词】技术竞争激励人才培训考核制度现代企业竞争的核心是人才竞争，现代企业需要的是有能力的人才，作为企业，最关键的是大力挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的、能为企业带来活力和经济效益的综合型人才。
人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源之一。
真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给予重视和重点培养的。
那么如何把企业普通员工培养成精英员工并留住他们呢？一、目前我国企业人才流失的现状及其原因（一）工作强度大，负担过重许多企业的工作时间分为白班、晚班两个工作时段，总工作时间普遍超过10小时。
多数企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班补贴，或不发加班工资。
有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。
无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动时间和劳动强度往往很大，即使在经济上有一定的补偿，但长期以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
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应该如何留住企业的核心员工使其与企业共成长
面对办公桌上王总工程师交来的辞职申请，×公司的李总眉头紧皱。
×公司是一家生产印刷产品的民营企业，本月初，由于王总工程师的失误，×公司的出现了严重的产品质量问题，给公司带来了万元的直接经济损失。
依据公司相关制度，需对王总工程师通报批评并停止发放其两个月的薪酬。
在宣布这一决定后的第二天，王总工程师即向李总提交了辞呈。
令李总为难的是，王总工程师是公司的创始人之一，并且是公司唯一掌握核心印刷工艺技术的员工，如果批准他的辞呈，公司在短期内难以找到拥有同种技术的工程师，由此，将给公司带来每日万元的损失；如果不对其进行处罚，又与公司的考核制度相矛盾，将打击员工士气。
面对这样两难的选择，李总陷入了沉思。
案例分析
这是一个发生在深圳的真实案例，案例中的李总两难之中，最后不得不从市场上招聘一位基本掌握同类核心技术的员工作为人才储备，以制衡王总工程师。
核心员工难管理已成为当今发民营企业人力资源管理矛盾的焦点，核心员工是核心能力的人才载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。
对企业而言，有效地吸引、激励、留住核心员工，就可将其核心能力高效率地转化为生产力；反之，一旦核心员工流失，给企业造成的损失则往街佳以估量。
应如何留住核心员工，最大程度地激发其潜力是当今许多企业管理者的困惑。
一、谁是企业的核心员工
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。
他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益。
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的，他们集中了企业的技术和管理，创造了企业以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。
但同时，核心员工也悬人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们
一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。
正如案例中所示，王总工程师一旦离职，就会暂时给企业造成难以估量的损失。
二、核心员工的心理特征及行为模式
由于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，充分了解其独特的心理特征及行为模式，是吸引、留住核心员工的前提。
一价值优越感。
核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。
二更高的心理期望。
案例中，如果王总工程师能够在×公司得到高于市场水平物质回报和精神回报，在他受到处分萌生去意时，通过与同行业同类职位对比，他也许有可能正确认识和看待×公司对他的处分而回心转意。
三较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。
案例中，作为创业元老之一的王总工程师并不拥有企业的产权，李总采用仅仅依赖情感、缺乏强制性与自动反馈机制的留人方式，更进一步降低了王总工程师对企业的忠诚度。
三、如何吸引、激励、留住核心员工。