企业战略概论课后案例汇总讲课讲稿
第一章企业经营战略概论ppt课件
业化的重要基础。
3、技术密集型产业。
指在生产过程中，对技术和智力要素依赖 大大超过对其他生产要素依赖的产业。
目前技术密集型产业包括：微电子与信息产 品制造业、航空航天工业、原子能工业、现代 制药工业、新材料工业等。
当前以微电子、信息产品制造业为代表的技 术密集型产业正迅猛发展，成为带动发达国家 经济增长的主导产业。
但在处理具体问题、不影响全局的 情况下，也应该有一定的灵活性。
精选课件ppt
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三、经营战略决策工作的地位和重要性
（1）企业经营战略决策决定着企业最 基本的经营行为
经营战略明确了企业领导人和广大 职工的战略指导思想和长远的战略目标， 指明了企业的发展方向和道路，它是企 业基本行为的选择。
精选课件ppt
1）需求结构的重大变化。
需求由低层次向中高层次转 化，趋同性需求向个性化，多样 化需求转变，向生产厂家提出了 更高的要求。
2）市场竞争日趋激烈. 要求企业必须高瞻远瞩，未雨 绸缪，以便在将来的竞争当中立 于不败之地。
质优价廉
品种对路
服务周到
市场激烈的程度表现为以下几个 方面：
一是同类的竞争，二是潜在的加入 者，三是替代品的竞争，四是卖方的 议价能力，五是消费者的讨价还价能 力。
容
经典案例分析与讨论 4
4
第一节 企业经营战略的产生、特点及其地位
一、企业经营战略提出背景
企业经营战略是在市场经济发展条件 下提出的，首先产生于发达国家的企业。
在20世纪80年代初，随着改革开放的 进展和商品经济、市场经济的发展，我国 企业也纷纷研究战略问题。
纵观国内外企业提出经营战略问题， 其共同的环境特点是：
企业战略管理(讲稿).doc
企业战略管理（讲稿）“用兵之道，以计为首”，这是用兵打仗克敌制胜的重要法则；“经营之道，以战略为首”，已成为企业在市场竞争中的取胜之道。
一个企业如果没有战略就如同没有灵魂。
如何制定企业经营战略并有效地实施管理，建立起相对竞争对手的战略优势，这是摆在每一个企业管理者面前的首要问题。
Ⅰ、案例的分析与总结战略管理关系到企业的生死存亡，战略管理的失误将会使企业陷入危机，巨人集团的兴衰对我们就是很好的启示。
改革开放是一个造就英雄的时代，史玉柱就是在这种背景下脱颖而出的。
1989年，史玉柱以自己开发的桌面排版印刷系统打下了巨人集团的基础，1991年，巨人汉卡获利1000万元。
1993年，巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数十个新产品，实现销售收入3.6亿元，成为中国最具实力的计算机企业，一时间巨人集团红遍大江南北。
同年，由于国外计算机的大量涌入，中国电脑业步入低谷，巨人集团寻求企业的多元化，寻找新的产业支柱。
1994年，开始向房地产业进军，筹建巨人大厦。
1995年，打响巨人“三大战役”，向电脑、保健品、药品同时发起攻击。
1996年，巨人大厦急需资金，于是抽调其他产业的资金。
而同年7月，保健品市场下滑，巨人大厦停工，史玉柱四面楚歌。
两年之后史玉柱在回顾这一段岁月，总结了自己陷入困境的几点原因：1、盲目实行多角化战略。
史玉柱曾经不无遗憾地说道：“虽然‘脑黄金’等产品在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。
一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。
我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。
”2、在多角化过程中资源分配错误。
史玉柱从巨人集团生物工程项目大量抽血支持巨人大厦建设，结果这一产业逐渐萎缩，整个巨人集团的流动资金因此枯竭。
最后巨人大厦建设资金紧张，企业陷入困境。
当我们深入研究巨人大厦的倒塌时，还可以找到许多中小民营企业发展中的通病。
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，许多民营企业似乎注定了昙花一现。
企业战略管理经典概论PPT课件( 24页)
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12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
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13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。
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14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
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10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
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11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。
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四、战略实施 五、战略评估与控制
战略管理过程，是一个创造性思维 的过程。“兵无常势，水无常态”，企 业的一项战略决策，往往不能单靠定量 分析和固定模式来制定，许多情况下， 战略管理者的经验、直觉、创造力和价 值观等因素都会对战略产生影响。在现 代，创造性思维在决策制定中的作用越 来越重要。
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9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
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10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
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11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
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12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
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问题的提出：
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问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
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三个层次战略类型比较：
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公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
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职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
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战略管理的任务：
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战略管理——价值链观
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战略管理——价值链观
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战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
第1章企业战略管理概论PPT资料45页
竞争战略
在给定的产品/市场上怎样实现
(SBU Strategy)
可续竞争优势
财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息
系统等主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
本课程教学目标
通过本课程的学习，能使学生认识到企业战略管 理在企业管理中的作用，能理解企业战略的基本概念、 基本种类以及每种战略的适用条件，能够掌握战略制 定的基本步骤与方法，掌握战略管理的过程。通过学 习，学生能够用战略管理的相关知识和工具对现实中 的企业管理问题，尤其是战略管理问题进行分析，使 得学生在发现问题、分析问题、解决问题上能进一步 拓宽思路。
关注重点
建立和管理高效的业务组合 建立事业部之间的协同，并将其转化为竞争优势 确定投资优化顺序，将资源导向最有吸引力的事业部 评价/改进/统一事业部总经理所建议的经营方式和行动方案
3 企业战略管理概念与本质
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企业战略管理过程重
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企业战略管理者
6 企业战略管理理论的发展
企业战略的基本概念
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战略的含义
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战略定义的5个层次
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企业战略的概念
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企业战略的特征
战略的含义
广义定义：安德鲁斯－战略是目标、意图、目的，以及
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为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。
狭义定义：安索夫，使公司“适应”其所处的环境
观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共 享战略观念，形成一致的行动。
企业战略的概念
企业战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的 变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求
第一章 企业战略管理概论 企业战略管理PPT
最容易被遗忘：40/30/20法则
依我的经验看，高级职员的40%的时间投向了外界，在 这些时间中，大约有30%用在关注未来3-5年或更长的时 间的情况。花在展望未来的这些时间中，不到20%的时 间用在建立一个未来的统一观点上。因此，平均来说， 高级管理人员还没有花到3%（40%×30%×20%）的时间 来思考公司未来。
企业生命周期的挑战
据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民 营企业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为 11—12岁。世界500强企业的平均寿命为40— 42岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。
这一现象表明，那些因决策失误、对市场反 应迟钝、管理不善的企业会过早地进入“公 司恐龙博物馆”。
CEO需要什么：看穿水晶 球的能力
CEO做什么：定战略、搭 班子、带队伍
管理是寻求效果与效率 统一，战略管理就是决 定效果的。
21世纪经理们头疼的问题
天花板越来越低
市场竞争越来越激烈
产品价格逐年下降约250%0-0年10，% 中国生产了全世界40%的耐
克鞋，全球第一，越南当时的份额只占
地板越来越高 13%。随后，中国产量逐步下滑，越南的
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第七章 战略实施与控制
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第八章 国际背景下的战略
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2020年5月4日
参考书目
《企业战略管理－－理论与案例》（第三版），杨锡怀、冷克平、 王江，高等教育出版社，2004年版
林建煌著. 《战略管理》,中国人民大学出版社， 2005 韩伯棠 张平淡 编著.《战略管理》,高等教育出版社,2004 《现代战略管理》吴斌 顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版
实现消灭曹操进而统一全国的第三步计划。
整个规划严密合理，这是非常值得学习的说理方法。
企业战略管理概述课件(DOC 78页)
企业战略管理概述课件(DOC 78页)要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。
例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。
如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。
就是说，成功的管理者如何做，做什么。
战略管理的一个基本理念——有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。
企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。
没有一个战略就很难使企业获得成功。
这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。
这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。
同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？战略管理的任务如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。
在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。
从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证。
图1-2 战略管理的五项任务图愿景和使命愿景个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。
例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往哪个方向发展?1.愿景概论如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。
第一章企业战略管理概论PPT课件
C、根据顾客的需求（满足娱乐需求）
（没有较强的共同经营主线）
因此，企业在用户已定的情况下确定用户 的使命时，需要找出存在于使命中的产品 特征、技术或者需求相似性之中的共同经 营主线。
企业如果将自己的经营性质定义得过宽，则 会失去共同的经营主线，也就无法制定战 略。同时也不能将经营性质定义的过窄。
❖2.明茨博格的定义: ❖(企业战略的5P） 计划（Plan） 计策（Ploy）（应对竞争） 模式（Pattern）（一系列行为） 定位（Position） 观念（Perspective）
❖ 2.奎因的定义:
❖ 战略是一种模式或计划。
❖ A、一个有效的战略包括三个基本因素： 目的、政策、活动程序
❖ B、有效的战略是围绕着重要的战略概念 与推动力而制定的。
❖ C、战略不仅要处理不可预见的事件、也 要处理不可知的事件。
❖ D、在大型组织里管理层次较多，每一个 有自己职权的层次都有自己的战略。
四、战略管理的特点
❖1、全局性 ❖2、纲领性 ❖3、竞争性 ❖4、长远性 ❖5、风险性 ❖6、创新性
五、战略管理应遵循的原则
（一）因应环境原则 （二）全过程管理原则 （三）整体最优原则 （四）全员参与原则 （五）修正反馈原则
第二节 战略管理的要素与层次
❖一、战略管理的要素 ❖二、战略管理的层次
经营范围案例
❖ 2000年，美国菲利浦·莫利斯公司在华 子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产 品——鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公 司），调整产品结构，发展固体饮料和 饼干。
❖ 2001年1月，深圳南油集团将其优质资 产—六家加油站业务高价卖给中石化， 重点发展其更具优势的产业—港口物流 和房地产。
❖ 1998年，摩托罗拉公司在华从BP机领域 撤退，集中精力发展手机业务。
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第一章案例1：德尔塔公司的使命思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？吸引更多的顾客选择德尔塔航空，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润，使营业利润及净利领先业界；追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者；寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大业务范围，努力成为航空公司中的最佳选择。
2、你认为还应该增加些什么内容？１．德尔塔公司的市场定位：提高有收益乘客的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。
２．德尔塔公司的前进方法：由于科技在业务上扮演着越来越重要的角色，公司应充分应用科技以达到盈利的目的案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。
在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。
2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。
因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。
3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括：１．提高企业的市场份额２．在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手３．实现较低的整体成本水平４．提高企业的品牌形象５．在国际市场上取得强有力地位６．达到技术领先７．成为新产品开发的领导者。
第二章案例1 行业环境分析E公司结合以上材料回答以下问题：请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
答：新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加；行业的特性以及国家的限制使得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱；供应商相对集中且原材料没有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强；现有竞争对手之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强；替代品的威胁，替代品的质量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强；替代品的价格略高又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱；行业内竞争者数量多会使行业的竞争强度增加。
“超级女声”热分析题：究竟是什么外部环境成就了“超级女声”？有人认为，超级女声之所以成功，主要原因是迎合了时代的发展潮流，顺应了文化产业的发展趋势，以及对国人文化生活需求的精准把握与预测。
但学生认为，这些并不是超级女声成功的所有因素。
因为，任何一个看似偶然的成功，都是各种因素共同作用的结果。
因此，本文将以《企业战略概论》学科中外部环境方面的知识，对超级女声的成功原因进行简要的宏观外部环境分析。
首先是政治环境。
美国在20世纪70年代后，以高新科技为依托，大力营建的文化氛围及文化产业发展所取得的成就举世瞩目。
受此影响，为与世界文化主流接轨，营造带有中国特色的文化产业并使之蓬勃发展，国家广电总局自进入21世纪以来相继出台了一系列扶植文化产业发展，放宽文化行业限制，以及刺激文化产业消费的相关政策和条例。
在这种政治环境下，文化产业开始迅猛发展，同时，也在影响着国人的思想观念与生活文化需求。
而湖南电视台与上海天娱正是在对当前政治环境有了足够的了解后，精准地把握了这个时机。
其次是社会环境。
自改革开放以来，中国经济进入了蓬勃发展时期，人均收入水平逐年上升，人们购买力提高，生活条件得到了极大的改善。
同时，国家加大对教育的投入，出台了相关政策，使人民总体素质得到了很大程度的提高。
在这种社会环境之下，旧的文化生活模式已经不再符合国人的文化需求。
因此，观念新颖且符合世界文化发展潮流的文化产业形式的出现，一方面符合了国人的文化生活需求，另一方面，也顺应了世界文化产业的发展趋势，所以很容易被社会大众所接受。
而超级女声，就是这种文化产业形式的典型代表。
技术环境方面，电子计算机技术与网络信息技术的迅猛发展，手机，网络电视，数字电视等为文化产业的蓬勃发展提供了坚实与广阔的平台。
它们的不断发展，使文化产业越来越趋向于信息化，使之传播力度与传播范围得到了极大的提升。
因此，超级女声以此为依据，以让人震撼的宣传力度，广阔的传播范围，加之自身的独特魅力，深深影响了人们的文化生活，为人民大众所接受。
经济环境。
进入21世纪以来，伴随着第一产业的稳定，第二产业的精简，第三产业已经成为世界经济发展的支柱产业。
而文化产业作为第三产业的重中之重，行业内各方竞争也是越来越激烈。
湖南卫视与上海天娱为在行业竞争中取得优势，必须推出具有代表性，以及强大竞争优势的文化产业形式，故而，超级女声应运而生。
而蒙牛的冠名，同样是为了提高自身知名度，提升自身在乳制品行业竞争优势的表现。
综上所述，超级女声成功的因素有很多，是外部环境多方面共同作用的结果。
第三章案例：夏普公司的资源共享思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？夏普公司最具价值的资源就是高度专门化的可是电子产品技术。
它最为成功的技术便是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。
夏普公司对其核心竞争力的管理主要体现在以下几个方面：1 对技术进行较大的投资，而且是有选择的投资，并非盲目。
2 全公司进行迅速的资源分享。
3 公司按职能划分部门，组织跨部门团队。
4 良好的员工激励制度与企业文化。
案例分析：凯恩玻利斯和福美乐思考题：1. 请分析这两个公司的成功有些什么共同之处。
1这两个成功的共同之处是运用通过针对客户价值创新实施蓝海战略成功案例。
v 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，从而创造基于客户的新的市场需求，打出一片新天地。
2 凯恩波利斯公司针对60年到90年代比利时传统电影市场受到录像、电视等其他媒体的冲击下迅速萎缩的情况下，深入分析客户需求，对传统的电影院商业模式进行了革命性的创新，创造了“巨型影院”这种商业模。
，跳出日渐萎缩而且竞争激烈的传统电影市场——红海市场，而创造了一种满足市场新需求的巨大影音市场——蓝海市场。
同样，福美乐公司也是通过对客户价值因素的深入分析，从传统的非星级和一星级市场与二星级旅店市场之间的红海市场，进行了新的价值创造，创造出一个全新的快捷酒店商业模式，获得了巨大的成功2. 凯恩玻利斯的优势是什么？它有什么劣势？在我国类似的巨型电影城是否可行？优势（1）通过大型的观影厅，实现了在家庭中与其他影院难以享受到的视听感受与观影环境。
电影屏幕很大，一般影院屏幕宽7米高5米，它高10米宽29米，投影设备相较常规的35厘米，是70厘米规格，并有发烧级的音响。
位置宽敞，不遮挡视线，有独立底座，声波不相互反射。
（2）停车方便且免费。
选址与离闹市区15分钟路程的地方，交通堵车少，停车位充足，解决了电影观众面临的主要问题：车位稀缺，停车费昂贵。
（3 规模优势使得成本降到了行业最低水平。
座位造价不到行业水平一半，地处郊区，地价便宜，中央售票系统与共同通道使人员成本与经常性开支规模效应明显。
规模与价值创新使广告投入少。
劣势（1）地处郊区，对没有车的观众交通不便。
•（2）地处郊区，无形中造成很多机会成本。
①购物的完想要休息看电影的人群。
②学生团体，因为自己没有车，所以难以去到郊区看电影③娱乐完后想要看电影的人群。
•这种类似巨型电影院在我国较为发达的大中型城市完全可以复制。
其实，在中国也有了很多类似的成功案例，比如全国遍地开花的万达广场，其核心除了大型购物广场之外，就是巨型影院，提供家庭与市区内影院难以提供的视听享受与停车环境3. 用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？福美乐的成功很大程度上在于对客户价值链的精确分析，并通过有效设计价值链有效降低了顾客成本，提高顾客收益，主要是对组织间价值链联系分析之后的结果。
•具体来说，艾柯公司在组建福美乐公司时，先提出了一个顾客的核心价值：需要以较低的价格获得一夜舒适的睡眠，然后通过客户价值因素的精确分析，大胆在核心价值增加投入，在非核心价值大幅削减，比如首先削减了大堂、休息室、餐饮等方面的服务，减少接待人员，减少屋内面积与设施，并且房间与备件运用工厂标准生产，提高规模与质量，降低成本。
•而在核心价值——舒适的睡眠质量，比如床舒适度、卫生以及隔音等有关方面增加投入。
通过这种价值链的重组与再造，福美乐公司有效降低了成本，而且在核心价值方面提高到超过二星级，而价格比一星级旅店略高，从而创造了一个全新的旅店市场，受到了市场的高度认同，获得了巨大的成功SWOT分析案例A企业问题：企业为什么会出现这些问题？该如何解决？（用SWOT分析法对该企业展开分析，并为其制定相应的战略）分析：1、外部环境变化。
国际市场上对于产品的需求持续增长。
但在加入WTO之后，我国彻底放开了进出口经营权，企业仅由工商登记即可从事进出口经营，因此工厂以及其他的商贸企业可以直接进行外贸进出口经营活动，市场竞争加剧；而同时，国外大的采购商可以直接进入中国采购，国外市场对进出口贸易商的需求减少。
此外，国外的采购商对于从事外贸的公司是否有企业实体越来越看重，单纯从事进出口贸易的中间商的竞争力越来越弱。
2、人员流动频繁。
在受到当地“宁为鸡头不为凤尾”、愿意自立门户的地域文化的影响下，销售人员流失是外贸企业常常面临的问题。
在进出口权放开后，人员流动变得更加频繁，优秀销售员的流失，很可能是在造就公司强有力的竞争对手。
3、公司角色定位。
公司作为进出口贸易中间商，发挥着对国外销售、对国内采购的业务功能。
行业的特点决定了企业的关键成功因素在于客户资源开发与维护。
而受自身资金等资源的制约，中小贸易企业很难掌握终端客户，因此，海外的一级经销商成为公司的客户资源。
4、公司业务模式。
公司按照产品划分部门，公司对部门采用承包式的管理方式，对部门下达收入指标和利润指标；在部门内，销售人员是单打独斗式的运作——销售人员负责自己客户的开发与维系，在有定单时，自己负责联系采购事宜。