项目经理培训计划

河南项目组项目经理培训计划

一、培训原则

日益白热化的招标代理市场竞争，体现出培养专业性强、自身素质过硬的项目经理的计划刻不容缓。通过培训锻造优秀的项目经理，是公司、招标人、投标单位、监管部门等多方共同受益。

二、需求调研

为了更好地了各项目经理需要目标，因材施教地制定培训计划，需对各项目经理进行信息采集。

三、培训内容与具体实施计划

1、业务能力

实施计划

项目实施全程，招标项目经理的工作程序主要包括：承接项目任务后，对项目进行一定程度的分解，并合理分配给每一个项目小组成员，规定项目的实施方案和进程，根据项目特征与客户进行沟通，在项目小组内进行协调，对项目进度进行管理并进行必要的风险管理，在项目进行过程中对项目小组成员进行激励，并对其工作进行评估，就项目实际进行情况进行总结并向直接上司汇报。

对于业主来讲，其项目诉求与管理目标是投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题；对于管理咨询方来讲，其项目诉求与管理目标是报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；对于设备的供应方和设计、施工供货等承包商来讲，其项目诉求与管理目标是明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润；对于如政府、金融机构、公众来讲，其项目诉求与管理目标是项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保、良好的社会效益与使用功能、工程的优良质量、无污染和环境破坏等。

2、管理能力

实施计划：

在实际的项目操作过程中，往往会根据项目情况临时组建一个项目小组，使员工之间处于紧密的合作状态。项目经理必须频繁地进行团队内部和团队之间的组织、分配和协调，即项目经理要具有很强的团队管理能力。管理的要求和难度大大提高，要求项目经

理不但需要设法了解其下属的能力、要求以及经验，同时还要具有很强的评价个体以及不同点的能力。项目经理需要彻底从传统的职位权威转向知识权威。时时注意增强团队管理意识，强调团队合作作用，充分发挥团队的集体智慧和能力。

同时，项目经理需学习同本不属于他们直接面对的人员或领域打交道，学会创立、维持和管理整个人际关系系统。虽然这些内容在传统企业中属于高层管理人员的职责，而在招标代理知识型组织中管理人员职责界定越来越模糊。项目经理作为项目实施的领导者、联络人、发言人、资源分配者、谈判者，需要善于思考、勤于行动、相处和谐、人尽其用。

3、影响力

实施计划：

从两个方面来进行影响力管理：即1.对外在要素—量的管理。量的管理就是根据人力与物力现有资源及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例与有机结合，使人力与物力都发挥最佳效应。2.对内在要素—质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个人和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到最终目标。

项目经理应意识到为充分发挥团队创造力，就需要使用有知识、有技能的人员承担责任。从这个角度来讲，项目经理应充当团队

的工作动机源泉，并不断激励部下工作愿景。出色的项目经理，要善于运用标识、口号，建立团队信心、理想、工作热情。向项目组成员传达公司宗旨，并培养居安思危、身临其境的竞争进取意识，并展现自我论功行赏、冷静沉着的领导能力。

四、培训考核

1）设置考核指标；

a.工作经验：项目主办岗位6个月；

b.职业资格：院内招标投标法律法规考试合格；

c.项目管理：入职华信后，作为项目负责人至少负责过5个以上项目，并能够对所负责的项目进行全过程的管控，完成项目成果的交付，获得客户的认可；

d.月度绩效：本年度月度绩效平均得分为所内项目主办的前30%；

e.人才培养：在本年度至少一次对所内人员进行专业知识技能的培训；

f.知识建设：本年度能够协助建设所内知识库，并进行招标代理相关课题研究；

g.其他：能够完成院及所领导交办的其他任务；

2) 对满足指标要求的人员按一定人数比例进行岗位竞聘，竞聘宣讲与相关证明材料递交、审核；