塑造企业文化 助推企业发展

现代企业的企业竞争大致可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。从社会层面而言，企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到它的价值，正如我们倒满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，我们却发现，优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。

让我们仔细分析、研究一下那些令人尊敬的知名企业， GE、宝洁、联想、TCL…，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求、努力提高产品与服务质量等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的企业。

很多企业缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。我们三联的各大产业板块面临的主要问题是，如何在既有的三联母文化的基础上，结合自身实际，塑造并延化兼具三联企业文化特色的相关子文化，并探索一条建设三联子文化的有效途径。

笔者个人提供几条建议：

一、提炼、固化具有自身特色的企业经营理念

1. 凸现行业特点：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，三联母文化是发展行业子文化的基石，同时各自不同产业、行业内可资借鉴的优秀的企业文化，也是需要辩证汲取、吸收的。建立具有行业特色的三联子文化，应着力体现“应用之美”和“适用之美”。

2．广征博引，兼收并蓄：企业文化并非只是企业高层的一己之见，一念之想，要得到所属员工的普遍认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理（一把手）文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了达到这一目标，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，去伪存真，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3．总结、提炼企业核心理念：试问一个企业的负责人：“请您能用一句话或者一个词来概括你公司的特质文化吗？”很多人可能要沉思良久，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明自身企业文化并不明晰，如负责人都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，建议各企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，

成为海尔企业文化的核心。

4．不断扩展理念体系：企业还应该有一个属于自己的核心价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。

以海尔为例，围绕核心理念，他形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又必须有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得

生动而有效。

5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业刊物、宣传栏、培训会、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的有力工具，要让员工深刻理解三联的文化和公司的文化是什么，怎么做才符合企业文化的要求。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司的企业文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、将企业文化转化为相应的制度

1．制度建设要落实到位：我们内部不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，未能深入进行塑造。这一方面在于个别领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，形成制度，让大家有法可依，有章可循，尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。惠普公司，其企业文化就非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司之所以能成为行

业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，

制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。

2．存在不一定就是合理。不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。不少企业的管理者发出这样的疑问：“有的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”难道“存在的就一定是合理的吗？”

我们三联的企业，特别是具有传统特色的企业，虽然历经三联母文化的洗礼，但其自身内部多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略性结构调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守

相应的规章制度吗？

三、借鉴实施“两化”（理念故事化，故事理念化）赋予企业文化

以生命力

1．理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行