工程项目管理项目的组织协调
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组织协调
管理工程学院
本章的主要内容
✓第一节 ✓第二节 ✓第三节 ✓第四节 ✓第五节
概述 项目中几种重要的沟通 项目沟通中的问题及原因 项目沟通方式 项目手册
第一节 概 述
一、协调
协调是项目管理的一项重要工作，在项 目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟 通的桥梁在整个项目的目标设计、项目定义、 设计和计划、实施和控制中有着各种各样的 协调工作。
➢6、职能管理是企业管理机构的一部分，有强
大的高层支持。
➢7、主要的信息沟通工具是项目计划，项目经
理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源 支持的承诺。
第三节 项目沟通中的问题及原因
一、常见的沟通问题（多起源于沟通障碍）
1、项目组织或项目经理部中出现混乱，而项目经理 无法调解争执或无法解释。
2、项目经理部经常讨论不重要的非事物性主题。 3、信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细
➢1、需要复杂的沟通网络。 ➢2、交流和沟通的难度增加。 ➢3、各参与者的行为动机不一致。 ➢4、项目的一次性决定了组织的摩擦大。 ➢5、反对变革的态度。 ➢6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语
言使沟通产生障碍。
➢7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针
和政策的稳定性
第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权 利，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保 证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支 持。所以，作为项目经理，应该做到以下几点： 1、项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、 反复阅读合同或项目任务文件。 2、让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一 个结果。 3、业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划 和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供相 信的资料。 4、项目经理应该自己指导项目实施和指挥项目组织 成员。
本方法。通过沟通可以达到：
➢1、是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达
成共识。
➢2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保
持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。
➢3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛源自文库，
达到一个较高的组织效率。
➢4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状
况的透明性。
三、项目沟通的困难
三、项目经理部内部的沟通
项目经理所领导的项目经理部是项目组织 的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项 目经理起着核心作用，如何协调各职能工作， 激励项目经理部成员，是项目经理的重要课 题。 1、项目经理应注意与技术专家的沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分各自 的工作职责，设计比较完备的管理工作流程， 明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时 间，使大家按程序、按规则办事。但是也不 能过于依赖程序。
例如： 项目目标因素之间的协调； 项目各子系统内部、子系统之间、子系
统与环境之间的协调； 各专业技术方面的协调； 项目实施过程的协调； 各种管理方法、管理过程的协调； 各种管理职能如成本、合同、工期、质
量等的协调； 项目参与者之间的组织协调等。
二、沟通
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基
三、项目经理部内部的沟通
4、对以项目作为经营对象的企业，应形成比 较稳定的项目管理队伍。
5、职能人员的双重忠诚问题。 6、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、
标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业 绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可 预期的因素。
四、项目经理与职能部门的沟通
➢1、项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键 ➢2、项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这
的程度传达到正确的位置。
一、常见的沟通问题（续）
4、项目经理部中没有应有的争执，但它在潜 意识中存在。
5、项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、 绝望的气氛。
6、实施中出现混乱人们对合同、对指令、对 责任书理解不一或不能理解，特别是在国际 工程以及国际合作中，由于不同语言的翻译 造成理解的混乱。
二、项目管理者与承包商的沟通
➢1、应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的
目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明 度。
➢2、指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，
向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导 他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做 得更好。经常解释目标、解释合同、解释计划，防 止产生对抗。
➢3、项目管理者在观念上应该认为自己是提供服务，
应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利 益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包
二、项目管理者与承包商的沟通
4、在招标、商签合同、工程施工中应让承包 商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。
5、项目管理者应及时寻找和发现对计划、控 制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的 干扰。
三、项目经理部内部的沟通
3、由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、 行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如： （1）采用民主的作风，不独断专行。 （2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。 （3）公开、公平、公正地处理事务。 （4）在向上级和职能部门提交报告中应包括对项 目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成 绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。
是他的工作顺利进行的保证。
➢3、项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟
通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互 相交流。
➢4、项目经理和职能经理的基本矛盾根源大部分是经理间
的权利和地位的斗争。
四、项目经理与职能部门的沟通
➢5、项目组织给原组织带来变化，必然要干扰
已建立的管理规则和组织机构，项目经理的设 立对职能经理增加了一个压力来源。
7、项目得不到职能部门的支持，无法获得资 源和管理服务。
沟通问题原因分析
1、开始项目时或当某些参加者介入项目组织 时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统 一的认识和理解。
2、目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各 参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 项目管理者没能及时作出解释，使目标透明。
管理工程学院
本章的主要内容
✓第一节 ✓第二节 ✓第三节 ✓第四节 ✓第五节
概述 项目中几种重要的沟通 项目沟通中的问题及原因 项目沟通方式 项目手册
第一节 概 述
一、协调
协调是项目管理的一项重要工作，在项 目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟 通的桥梁在整个项目的目标设计、项目定义、 设计和计划、实施和控制中有着各种各样的 协调工作。
➢6、职能管理是企业管理机构的一部分，有强
大的高层支持。
➢7、主要的信息沟通工具是项目计划，项目经
理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源 支持的承诺。
第三节 项目沟通中的问题及原因
一、常见的沟通问题（多起源于沟通障碍）
1、项目组织或项目经理部中出现混乱，而项目经理 无法调解争执或无法解释。
2、项目经理部经常讨论不重要的非事物性主题。 3、信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细
➢1、需要复杂的沟通网络。 ➢2、交流和沟通的难度增加。 ➢3、各参与者的行为动机不一致。 ➢4、项目的一次性决定了组织的摩擦大。 ➢5、反对变革的态度。 ➢6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语
言使沟通产生障碍。
➢7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针
和政策的稳定性
第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权 利，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保 证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支 持。所以，作为项目经理，应该做到以下几点： 1、项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、 反复阅读合同或项目任务文件。 2、让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一 个结果。 3、业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划 和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供相 信的资料。 4、项目经理应该自己指导项目实施和指挥项目组织 成员。
本方法。通过沟通可以达到：
➢1、是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达
成共识。
➢2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保
持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。
➢3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛源自文库，
达到一个较高的组织效率。
➢4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状
况的透明性。
三、项目沟通的困难
三、项目经理部内部的沟通
项目经理所领导的项目经理部是项目组织 的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项 目经理起着核心作用，如何协调各职能工作， 激励项目经理部成员，是项目经理的重要课 题。 1、项目经理应注意与技术专家的沟通。 2、建立完备的项目管理系统，明确划分各自 的工作职责，设计比较完备的管理工作流程， 明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时 间，使大家按程序、按规则办事。但是也不 能过于依赖程序。
例如： 项目目标因素之间的协调； 项目各子系统内部、子系统之间、子系
统与环境之间的协调； 各专业技术方面的协调； 项目实施过程的协调； 各种管理方法、管理过程的协调； 各种管理职能如成本、合同、工期、质
量等的协调； 项目参与者之间的组织协调等。
二、沟通
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基
三、项目经理部内部的沟通
4、对以项目作为经营对象的企业，应形成比 较稳定的项目管理队伍。
5、职能人员的双重忠诚问题。 6、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、
标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业 绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可 预期的因素。
四、项目经理与职能部门的沟通
➢1、项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键 ➢2、项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这
的程度传达到正确的位置。
一、常见的沟通问题（续）
4、项目经理部中没有应有的争执，但它在潜 意识中存在。
5、项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、 绝望的气氛。
6、实施中出现混乱人们对合同、对指令、对 责任书理解不一或不能理解，特别是在国际 工程以及国际合作中，由于不同语言的翻译 造成理解的混乱。
二、项目管理者与承包商的沟通
➢1、应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的
目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明 度。
➢2、指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，
向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导 他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做 得更好。经常解释目标、解释合同、解释计划，防 止产生对抗。
➢3、项目管理者在观念上应该认为自己是提供服务，
应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利 益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包
二、项目管理者与承包商的沟通
4、在招标、商签合同、工程施工中应让承包 商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。
5、项目管理者应及时寻找和发现对计划、控 制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的 干扰。
三、项目经理部内部的沟通
3、由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、 行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如： （1）采用民主的作风，不独断专行。 （2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。 （3）公开、公平、公正地处理事务。 （4）在向上级和职能部门提交报告中应包括对项 目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成 绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。
是他的工作顺利进行的保证。
➢3、项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟
通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互 相交流。
➢4、项目经理和职能经理的基本矛盾根源大部分是经理间
的权利和地位的斗争。
四、项目经理与职能部门的沟通
➢5、项目组织给原组织带来变化，必然要干扰
已建立的管理规则和组织机构，项目经理的设 立对职能经理增加了一个压力来源。
7、项目得不到职能部门的支持，无法获得资 源和管理服务。
沟通问题原因分析
1、开始项目时或当某些参加者介入项目组织 时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统 一的认识和理解。
2、目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各 参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 项目管理者没能及时作出解释，使目标透明。