华润创业实践案例
案例华润集团公益项目华润希望小镇
华润的希望小镇可以看作是一个生态有机食品的生产基地，这些公益性质的有机生态农产品显然具有较高的附加值，华润集团出售这些农产品获得利润的一部分会通过农业合作社向“农民”分红，另一部分也会再度“循环”投入到希望小镇的公共资源建设中去，完成了希望小镇可持续性发展的最后一环。
从“希望小镇”的项目说明来看，整个项目分为三个环节，包括环境改造、产业帮扶和组织重塑，华润集团在为帮扶对象提供生活资源的同时，也为他们提供生产资源建设和生产技能学习的团有着得天独厚的优势。作为拥有包括零售、电力、饮品、食品、医药、化工、水泥、微电子、燃气等诸多业务的大型企业集团，华润不仅有着现成的基础设施资源，而且可供输出的管理经验也同样丰富。据华润董事会办公室副总经理李小芬女士介绍，华润希望小镇项目资金大部分是由华润员工及下属企业捐献募集，并由各下属企业根据自己的行业特点在集团统一组织下参与建设的。比如小镇居民所使用的清洁水和能源、居住的房屋，其材料和施工建设分别来自华润水泥、华润置地、华润电力和华润燃气等分公司，而华润医药捐赠了小镇卫生院，并对人员进行医药培训。
因此，华润针对当地土壤和气候特质，保留相对原始但更生态的农作物轮作方式，同时尽量提高农产品附加值。华润的设想是，逐步引导农民种养生态、有机的农产品，甚至在将来实现生产不施化肥农药的农产品。不过，结合目前当地农业实际情况、农民的种养能力和习惯来看很难一步到位，因此华润目前的做法是派遣专家和技术人员帮助农民因地制宜、合理施肥，再利用旗下企业在一线市场的销售经验指导农民种植一些能卖出溢价、畅销的农产品，比如紫薯、芒果、小西红柿等。以小西红柿为例，2008年华润集团刚介入希望小镇建设时，只能针对当年居民已经种植的小西红柿进行统购统销;但在2009年通过建设万家育苗厂，统一为农民提供优质适销的小西红柿种苗，产量大增的小西红柿已经不仅仅是在华润自己的零售终端进行销售，还进了百佳、家乐福等超市。
华润燃气学标杆实践案例
华润燃气学习的标杆实践案例可以是许多不同的类型，这里我将提供一个关于如何提升服务质量和客户满意度的案例。
这个案例将围绕华润燃气的一个城市服务中心进行，展示他们如何通过标杆学习，提升自身的服务水平。
华润燃气X城市服务中心的标杆学习案例背景：华润燃气X城市服务中心在燃气服务行业中占据重要地位，他们为众多用户提供燃气安装、维修、抄表、收费等重要服务。
随着行业竞争的加剧，提升服务质量，提高客户满意度成为了华润燃气X服务中心面临的重要问题。
标杆学习案例：第一步：对标行业内领先企业。
华润燃气X服务中心积极了解行业内领先企业的服务模式、员工培训、客户服务标准等方面，以获取最佳实践。
第二步：员工培训与沟通。
华润燃气X服务中心针对新的服务流程和服务标准，进行了系统的员工培训。
同时，通过定期的会议和交流，使员工深入理解并掌握新的服务标准。
第三步：优化客户服务流程。
通过对标杆企业的服务流程进行深入研究，华润燃气X服务中心优化了客户服务流程，减少了不必要的环节，提高了服务效率。
第四步：提高客户满意度。
通过实施新的服务流程和标准，华润燃气X服务中心的客户满意度得到了显著提升。
他们通过提供高质量的服务，及时解决客户问题，赢得了客户的信任和满意。
效果评估：实施标杆学习后，华润燃气X服务中心的服务质量得到了显著提升，客户满意度也得到了显著提高。
通过数据分析，他们发现客户满意度得分提高了10%，而服务效率也有了明显的提升。
总结：通过标杆学习，华润燃气X服务中心不仅提升了自身的服务水平，也赢得了客户的信任和满意。
这不仅提升了他们的市场竞争力，也为他们未来的发展奠定了坚实的基础。
这个案例展示了华润燃气如何通过标杆学习，提升自身的服务水平，从而提升客户满意度。
他们不仅对标行业内领先企业，还积极优化了客户服务流程，提高了员工的服务技能和素质。
这些举措不仅提升了他们的服务水平，也使他们赢得了客户的信任和满意。
这个案例对于其他燃气服务企业也有重要的借鉴意义，他们可以从中学习到如何提升自身的服务水平，提高客户满意度。
企业经营管理优秀实践案例华润集团战略协同
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化 经营，还是专业化经营”。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
6S体系孤掌难鸣
• GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组 织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中 的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的 沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把 这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时， 其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展 的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而 是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解 决这个问题的关键所在。
创新管理实践案例分享
创新管理实践案例分享作为现代企业的重要组成部分，创新管理已经成为了一个普遍的话题。
随着科技的进步和市场的变化，企业不断地进行自我改进和优化，以满足客户的需求和市场的需求。
然而，对于具体如何实现创新管理，许多企业还存在疑虑和困惑。
本文将从实际的案例出发，对创新管理的相关经验进行分享和总结。
1. 案例一：南京江宁华润太平洋广场南京江宁华润太平洋广场是一个大型的商业综合体，由华润太平洋地产有限公司负责管理。
该广场通过引入创新管理的理念和方法，实现了大幅度的提升和改进。
首先，该广场通过建立完整的创新管理体系，实现了全面的创新管理。
该体系包括五大部分，分别是创新人才培养、创新机制建设、创新创意管理、创新技术研发和创新环境创造。
通过这个体系，该广场能够将创新管理贯穿于企业的整个发展过程，并保证每个方面都得到相应的管理和指导。
其次，该广场重视了创新人才的培养和发展。
在多项创新人才培养的措施中，该广场注重了员工的职业素养和综合能力的提高，开展了多项创新活动以及知识学习培训。
这些措施大大提高了员工的创新意识和创新能力。
最后，这个广场更加注重了与客户之间的沟通和互动。
他们自主研发的一个APP，让顾客能够通过智能肆意找到他们正在寻找的商品和娱乐活动，大大增强了客户的满意度。
2. 案例二：哈尔滨纸刻博物馆哈尔滨纸刻博物馆是一个非常成功的创新管理实践案例。
该博物馆开展了许多创新管理的工作，但最为吸引人的还是它独特的环境和创新的展览。
首先，该博物馆采取了许多特别的建筑设计。
这些设计不仅能够提供良好的参观体验，而且也可以有效地与展品相结合。
例如，他们使用了大量的玻璃和不同颜色的灯光，让展品在不同的环境之下具有不同的表现。
其次，该博物馆注重了展品的研究和管理。
他们拥有自己的收藏和修复团队，负责展品的保护和修复，并定期开展相关的研究项目。
这些工作确保了展品的质量和稳定性。
最后，该博物馆强调了与游客之间的互动和沟通。
他们通过不同形式的展品展示和活动，让游客能够更加深入地了解和体验展品的内涵。
取予有道润泽中华——华润集团希望小镇建设实践
以被收藏的设计产品。
这样的方法我们也用在嵩口古镇的大规模、大尺度商业环境里面，比如集市，它是瞬间的，但是是非常重要的公共环节。
对集市运用了农博会的方法，也运用了我们长期对市井和低端商业环境的理解。
基层的农业市井生态有其自身发展的规律。
后来集市的范围品质提升，而且并没有把本地人排斥在新的需求之外。
取予有道，润泽中华—华润集团希望小镇建设实践方朋｜华润置地上海公司助理总经理2008年，时值华润集团成立70周年，基于感恩和回报社会的价值观，秉持华润“与您携手，改变生活”的经营理念，响应党中央、国务院“以工促农”、“以城哺乡”的号召，华润集团提出利用华润企业和员工捐款，到贫困地区和革命老区建设希望小镇的创想。
经过持续七年的努力，迄今，华润已建成广西百色、河北西柏坡、湖南韶山、福建古田、贵州遵义、海南万宁、北京密云希望小镇，安徽金寨希望小镇即将落成竣工，江西井冈山希望小镇也正在建设中。
华润希望小镇是华润集团利用企业资源解决“三农问题”，积极参与社会主义新农村建设和城镇化建设的一次有益探索和实验。
2014、2015连续两年，集团被社科院评为社会公益五星级企业，公益发展指数排名第一；华润希望小镇项目被社科院评为五星级公益项目。
2015年8月16日—17日，社科院“分享责任中国行（2015）——华润希望小镇行”组织了来自社科院、国家工信部等17家政府部门、企业界、学术机构的40余名代表到百色希望小镇实地考察。
希望小镇有几个关键词：一是聚焦三农。
聚焦三农、关注三农是集团建设希望小镇的时代大背景。
2004年以来，中央一号文件已经连续12年聚焦三农。
中国和世界发达经济体之间的最大差距在于农村、在于农业。
2014年12月23日，中央农村工作会议强调：中国要强，农业必须强；中国要富，农民必须富；中国要美，农村必须美。
二是乡建实验。
华润建设希望小镇用的都是企业和员工的捐款，每个省一般只建设一座希望小镇，相对于上万个贫困乡村而言，华润建设希望小镇只是一次新农村建设与城镇化建设的探索，一场综合性、深层次的“乡村建设实验”。
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
香港华润创业并购北京华远房地产的案例报告
香港华润创业并购北京华远房地产的案例报告并购，犹如一口陷阱；并购，又犹如一块馅饼；并购对其主体和客体而言，并不是件轻松事，随着改革的深入，我国经济结构的调整进入了新的高潮，并购重组，已成为这一时期的主旋律。
但并购不仅能给双方带来商机和利润，同时也暗藏着各种危机。
所以，对于并购的主体和客体而言，并并购不是一件轻松的事情。
香港华润创业成功并购北京华远，似乎能给我们一些启示。
1.一、并购背景分析北京华远房地产股份有限公司，是我国少数几个效益较好的大型房地产公司之一，其经营状况几乎成为中房指数的晴雨表。
华远房地产股份有限公司前身为北京西城区建设开发公司，成立于1987年，注册资本1500万元。
短短的10年间，北京华远能从一个区办企业发展到现在拥有数10亿资产的大型现代化企业，可以说资本经营是其成功的法宝。
实际上，北京华远发展的历史就是一个公司急速成长而带来的不断融资的历史。
中国大陆房地产因经济改革的不断深化、经济的快速增长、居民收入的不断提高而进入了高速发展阶段。
特别是首都北京地区，市场需求旺盛，容量不断增大。
而房地供给由于土地管理严格，批租手续冗繁，再加上房地产投资建设周期长，很难在短期内满足市场的需求。
因此房价、地价一涨再涨。
北京房地产供求的极端不平衡使北京房地产市场出现了罕见的火爆场面，各主要房地产公司都发展很快，北京华远也获利颇丰，但北京华远却从自己公司的快速发展中体会到对公司前景的忧患。
因历史原因，北京华远曾受政府委托以行政划拨的方式取得土地开发权。
目前即使可开发土地的有限性、原始土地市场的进一步完善，以及潜在竞争者不断介入等不利因素，华远以划拨方式取得土地的可能性仍然较大。
随着房地产业竞争的加剧，华远人意识到企业规模的急剧扩张以及有计划的土地储备才是其立于不败之地的保证。
为了在这个百年一遇的黄金时期尽快扩大自己的市场占有额，为获取充足的企业发展土地储备，北京华远仅靠自有资金是远远不够的。
华远虽然采取负债经营战略以增加自己可支配的资产，但仍满足不了企业急骤扩张的资金要求。
案例八·华润
案例一：华润华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。
1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。
经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越,已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“行动学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。
秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。
华润重视企业创造价值，努力践行企业公民责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际行动，回馈社会。
秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。
价值观业绩导向——华润追求业绩第一，要求业绩不仅包括经营指标，还包括团队建设成绩和培养人的能力，要能够创造新的生意模式或管理办法，要承担更多的社会责任。
依靠卓越的财务成就、优秀的专业团队、领先的管理模式、敬业的员工队伍，推动业绩不断增长，确保正确的发展方向。
人文精神——华润的行业选择、产品和服务，企业社会责任的履行，无不建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的理念之中。
华润努力打造和谐企业，对内营造良好的环境。
团队建设——包容不同理念、发挥团队精神、倡导行动学习，推动组织发展。
创新求变——理念创新、制度创新、管理创新、技术创新，由此推动华润持续进步，基业常青。
发展历程1938年初，杨廉安按照周恩来的指示，到香港创办联和行(Liow&Co.)。
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
华润怡宝：心纯净、行至美，一瓶水肩负的社会责任
华润怡宝：心纯净、行至美，一瓶水肩负的社会责任作者：暂无来源：《中国商界》 2017年第11期文 / 本刊记者李姗姗整理华润怡宝饮料（中国）有限公司是经广东省深圳市人民政府以深府口［1984］064 号文批准，于 1984年 11 月 19 日成立的。
1990 年，华润怡宝在国内率先推出了纯净水，是国内最早专业化生产包装饮用水的企业之一，公司主要产品包括包装水、奶茶、咖啡、功能性饮料等，主营“怡宝”牌系列饮用纯净水。
作为《瓶装饮用纯净水》国家标准的主要发起和起草单位之一，华润怡宝始终以优于“国标”的生产标准为消费者提供健康纯净的优质产品，并通过良好的服务赢得了消费者的认同。
多年来，其被认定为中国驰名商标、最具市场竞争力品牌、广东省著名商标、深圳知名品牌，并被中国饮料工业协会评为“中国饮料工业二十强企业”。
发展至今，华润怡宝的销售网络已遍布全国的大部分省市。
目前，华润怡宝的包装饮用水产量及市场占有率在全国同类产品中排名第二。
作为有责任感的央企，华润怡宝始终坚持企业的可持续发展与社会和谐建设相融合，热心于公益，努力践行企业责任，截至 2016 年，已捐建怡宝图书馆 171 所，向受重大自然灾害的地区累计捐水 26000余箱。
华润怡宝还积极响应国家号召，利用自身品牌和产品的优势参与到马拉松运动中，向运动员及赛事服务者提供优质的饮用水及运动饮料，做好专业的赛事服务与保障工作。
【案例背景】2011 年，一直都很沉寂的瓶装饮用水行业开始“热闹”起来，瓶装水家族日渐壮大。
来自智研咨询的数据显示，2012 年至 2016 年，我国瓶装饮用水市场的销售额从921.72亿元增长到了 1543.6 亿元。
其中，高端瓶装饮用水在市场上的表现尤为抢眼。
在国内的快消行业中，瓶装饮用水无疑是竞争最激烈的领域之一，任何瓶装水品牌想要寻求更大的突破都势必付出成倍的努力。
目前，国内瓶装饮用水市场鱼龙混目，各种名不副实、夸大宣传的“概念水”充斥其中。
【AMT案例】百年华润的知识传承之路140523
【案例】百年华润的知识传承之路华润集团是中国实施多元化战略的成功案例。
如何支撑多元化战略的发展和推动建设学习型组织，华润集团联合AMT开展全集团的知识管理体系建设，形成辅助集团管理的新维度。
让流程统一、知识归集、知识分享渗透到管理的各个层面，推动集团管理效率的提升和全集团知识的共享，更好地支撑战略协同。
华润集团是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，2003年归属国务院国资委直接管理，被列为国有重点骨干企业。
华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万人。
2013年，华润集团位列世界500强第187位。
作为一家多元化控股企业集团，华润集团面临着战略业务单元间相关性低，共享的供应链非常少；集团总部和SBU/BU之间知识没有或少有分享，不同程度存在部门边界；总部的管理思想向管理末梢传导难度大，整个集团的文化难统一等问题。
对标GE，如何在各个相关性低的业务单元间建立起底层的相关性，建立强有力的支撑多元化战略的知识管理机制，华润提出集团知识管理的目标：1.建立起全集团面向不同维度的知识分享平台，并建立起覆盖各个层级，高效、科学、有理想有传承的知识管理体系；2.透过完善的制度保障体系，建立起辅助集团管理的新维度，推动集团管理效率的提升和知识的共享；3.在整个华润集团形成群策群力、持续性地学习和行动的氛围，实现构建学习型组织的目标。
并通过知识管理IT系统建设形成四个协同和五个平台：四个协同指加强总部价值引领下的战略协同；深化战略业务单元及利润中心引领下的管理协同；丰富知识共享驱动的知识协同；加强规则传递/实施/监管引领下的监管协同。
五个平台指愿景/文化的传播平台、管理思想/规范的落实平台、事件执行跟踪反馈平台、制度/流程固化平台和制度执行过程监察平台。
根据华润集团的战略规划和知识管理的建设目标，结合对知识管理成熟度现状评估，AMT 与华润联合项目组提出以“互通有无，实现四化”为重点的知识管理规划：知识来源多元化：聚焦在业务、职能或流程，以不同商业视角实践华润的知识领域；扩展知识获取渠道，发挥集团优势，整合内外部知识资源；实现专业人才多元化，知识结构多元化，知识层次多元化。
华润啤酒案例
华润啤酒案例黄铁鹰一这堂课讲的是2000年初发生在天港华润啤酒公司的故事。
1999年，在天港市经营6年的一家澳大利亚啤酒公司因连年亏损，把他们这个啤酒厂卖给了华润啤酒公司。
作为华创的总经理，我主持了这个收购，并出任收购后改名为天港华润啤酒公司的第一任董事长。
华润为什么要收购这间亏损的啤酒公司？除了华润啤酒要做中国老大之外，更关键的是我们认为华润在管理中国啤酒生意上比澳大利亚人强，我们能够使这间工厂赚钱。
1993年，澳大利亚啤酒公司收购了这间前身为国营企业的啤酒厂后，立即从澳大利亚总部派来六名澳大利亚管理人员，接管了这间工厂除了工会主席之外的所有高层职位。
可六人中，只有总经理是一名能讲中国话的澳大利亚籍新加坡人，其他均是碧眼黄发讲英文的。
结果，这群从规则，法律和习惯与中国完全不同的商业环境中来的外国人，一下子陷入了“人民战争的汪洋大海”：在澳大利亚人管理下，这间啤酒厂花巨资建了个远远超过中国同行平均水平的豪华污水处理站；在公司连年亏损时，仍年年给工人长工资；为了与啤酒厂附近农民搞好关系，澳洲人不仅把啤酒厂酒糟独家便宜的卖给他们，而且还按日工资从他们中间常年请60人干本应记件的工作。
但这个作为天港市的唯一一间啤酒厂，在澳大利亚人管理的6年里，最高时期的市场占有率还不到20%。
然而，这六个夤 嗽谥泄 娜 攴延镁钩 巳 ?00名中国员工的工资和奖金。
在看不到出路的情况下，澳大利亚人做了生意人最明智的选择—少亏即多赚，他们撤出了天港，不玩了。
华润大连渤海啤酒厂是个同天港啤酒厂差不多规模的工厂，在面对同一城市的大连啤酒厂的强大竞争下，在比天港小一半的市场里，华润大连渤海却能赚4千万元。
在收购的调查过程中，我们发现天港啤酒厂的主要问题是“水土不服”和“洋大锅饭”。
因此我们决定，华润接手后必须对它进行大力整顿。
收购快完成了，派谁去接手天港啤酒厂？这是我很头疼的事。
因为华润啤酒高速扩张，从1993年创建，到1999年已连续收购7间啤酒厂。
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
华润春笋项目绿色运营管理节能降耗实践
华润春笋项目绿色运营管理节能降耗实践摘要：随着国民经济发展速度加快，各种能源消耗增加，不仅对生态环境造成一定的污染破坏，同时更为企业增加不必要的经济投入，加重发展负担，不利于企业可持续健康发展。
节能降耗的最直接解释是将能源最大化节约，将消耗控制在最小范围内，用最少的投入，为企业创造更多的经济效益。
对各类企业发展而言，节能意味着经营投入成本节约；对国家发展而言，将有效缓解能源供应压力，减轻经济建设压力，更利于国民经济可持续健康发展。
为此，本文对华润春笋项目绿色运营管理节能降耗实践经历进行阐述，以电能节约实践为分析对象，强调管理方法的应用对节能降耗目标达成的重要影响。
一、概述（背景）：中国华润大厦隶属干华润深圳湾国际商业中心，地外后海金融总部基地的地块，用地面积约6.7万平米，总计容建筑面积60万平米，集生态、休闲，运动、商务、居住，商业，文化为一体的复合型湾区，其中中国华润(春等)总部大厦塔楼高约400米，建筑面积26.7万平米，中国华润总部大厦“春笋”与华润深圳湾体育公园“春茧”共同蕴含着“破茧成蝶，雨后春笋”的美好寓意!获得的绿色荣誉：我司于2018 年12 月18 日正式接管中国华润大厦，接管运营大厦对供电局每月的电费都进行分析和对比，发现的基本电价收费方式值得我们思考及变更，变更后基本电价存在较大的差异性，原来签订的供电合同，基本电价的收费方式是根据报装变压器容量来收取基本电价，大厦装机容量为=25750KVA*22 元/kvA,；2019 年合同变更前全年的基本电价为679.8 万元；大厦实际用电容量不可能大于设计时的安装容量，所以大厦于2020 年开始变更了供电合同，与华润电力签订了代购合同后，把大量用电合同变更为高需求用电方式， 2021 年的全年基本电价共为363.80 万元，变更售电合同后，全年可节省基本电价为316 万元；通过运行一年的实际对比后确定变更售电合同各项目可以推广。