联想公益创业大赛十强案例
09年联想公益创业大赛十强案例
一．瓶瓶绿光公益组织：让爱成为一种习惯 (2)
二．中山大学SIFE团队：创意开启幸福新生活 (2)
三．CYCAN:低碳未来，青年责任 (3)
四．梦想花开：大山里的魔法教室 (4)
五．阳光天使团队：为视障人士找回另一双眼睛 (5)
六．公益家：打造爱心涌动的欢乐节 (6)
七．爱益族：用爱心抚慰空巢老人 (7)
八．小考拉亲子童书馆：让亲子朗读点亮童年 (8)
九．十二邻社区发展中心：用戏剧敲开紧闭的心扉 (9)
十．由你联盟：用点击汇聚爱的力量 (10)
一．瓶瓶绿光公益组织：让爱成为一种习惯
他们把大学校园里最容易被忽视的饮料瓶，统一收集并售卖，用所得收入资助贫困的孩子，以及贫困大学生完成学业。他们在保护环境的过程中，体验着奉献爱心的快乐。
他们认为，垃圾不过是放错了地方的资源。而大学校园里，那不起眼的垃圾箱以及充斥着垃圾箱的瓶瓶罐罐，就是放错了地方的资源。他们倡导让爱成为一种习惯，他们就是将废旧饮料瓶转化为浓浓爱心的瓶瓶绿光团队。
相信很多大学生都非常愿意将喝完饮料的塑料瓶捐出，如果把卖饮料瓶的所得，捐赠给偏远地区的孩子，既保护了环境，又奉献了爱心，实在是一举两得之举。瓶瓶绿光团队通过调查发现，一所两万人的高校，如果是在冬季，每天会有产生700个饮料瓶；而在夏季，这个数字则高达5000之多。
如果大学生都能随手将它捐出，平均每月就能产生12000元的善款。这些善款可以帮助12个贫困山区的孩子完成学业。瓶瓶绿光安排在每个学校的工作人员都是贫困生，瓶瓶绿光团队将为其每月提供生活费用，并给表现优异者提供奖学金，资助其完成学业。
此外，瓶瓶绿光团队敏锐地发现，收集饮料瓶的绿光小屋上的宣传板，可以成为各大企业在做高校市场推广的宣传阵地。因此，他们在大学校园的各个宿舍楼前设置一个“瓶瓶绿光小屋”回收小屋，并在每个“绿光小屋”上设置一个宣传板块，为企业搭建起校园宣传平台，打造一个强大的校园传媒网。
通过这块宣传阵地，瓶瓶绿光向企业收取一定的广告费用，从而募集更多的善款，帮助更多的孩子，同时也为贫困大学生提供了一定的就业机会。
对于瓶瓶绿光团队而言，他们最大的“竞争对手”，莫过于在大学校园拣废旧饮料瓶子的拾荒者。让他们感到欣慰的是，瓶瓶绿光团队的爱心竟然感动了“竞争对手”，拾荒者非常乐意帮助瓶瓶绿光团队统一变卖饮料瓶，大家可以一起共建一个为爱心努力的校园和谐生态圈
二．中山大学SIFE团队：创意开启幸福新生活
引言：9大高校创意达人的设计，以及28人团队5600小时的努力，造就了明日珠海那洲布艺小镇。他们用创意带动了100名妇女的生活改善，以及一个古村落的复兴
100名妇女生活的改善，一个古村落的复兴。9大高校创意达人的设计，28人团队5600小时的努力，造就明日珠海那洲布艺小镇。
那洲村位于珠海市金鼎镇，由于远离珠海市区，也被称为珠海的“西伯利亚”。这里的妇女大多闲赋在家，生活得不到应有的保障。一次偶然的机会，中山
大学SIFE团队的成员们走近了这个古老而又贫瘠的村落，她们萌生起了帮助妇女改善生活的想法。
项目初期，中山SIFE团队整合了那洲村已有资源，建立和完善了一条集调研、设计、生产到销售的完整手工布艺品产业链。他们在邻近的布料市场，采购原材料，从而降低生产成本；他们利用网站等平台进行市场调研，寻找到市场供给缺口，选择具有市场潜力的产品类型进行生产；他们与广州美术学院等高校和珠海相关创意达人建立合作关系，提供最新的设计创意，将传统手工艺与时尚元素相结合；他们利用网络和珠海繁华地带的格子铺进行销售，扩大了产品的销售范围。并且，他们还逐步与NGO帕克联盟和一些艺术家和企业进行洽谈，订立长期合作关系，不断扩大那洲布艺产品的知名度。
目前，SIFE已与10名失业妇女建立了合作关系，生产出了多种精美的产品。这里有绣着蕾丝花边的可爱玩偶裙，这里还有精美的布艺披肩，上面有绿色中国的图案，配上传统的红色，再在两边系上小铃铛，将传统与时尚进行了完美的结合。
SIFE团队也为自己设立了宏伟的目标：在1至2年内，项目将帮助40名以上的失业妇女，初步打造那洲布艺产品的知名度；在2至3年内，建立一个拥有多元化创意产品、独具特色的那洲布艺小镇。在未来5年内，将运行模式复制至其他村落，由每个村落生产具有其本地特色的布艺产品，扩大受益人群。
SIFE这个全球性的以大学生为主体的商业实践社团，在全球45个国家共2000所大学拥有独立运行的学生团队。中山大学SIFE团队成员就是这个庞大组织的一员，她们将在公益创业的道路上前行，成为具有责任感的未来商业精英。
中山大学SIFE团队成员侯敏慧说：“我们团队将用爱心和智慧为那州小镇带来生机，让更多的农村妇女在贫瘠的土壤上收获幸福的新生活。”
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三．CYCAN:低碳未来，青年责任
他们是中国为数不多的关注气候变化的青年环保组织。他们以强烈的社会责任感和主人翁意识，引导着公众尤其是青年群体在应对气候变化中积极承担责任。
2007年8月，7个中国青年环境组织结合各自优势资源，共同发起成立了中国第一个青年参与应对气候变化的环保组织——CYCAN（中国青年应对气候变化网络行动）。他们希望通过中国青年的团结行动和广泛的国际交流合作，宣传并提高民众对气候变化的认识，影响政府部门和社会大众共同参与到应对全球气候变化的行动中来。
自成立以来，CYCAN共开展了11个应对气候变化项目，并与世界自然基金会、北京市企业家环保基金会等20多家机构进行深度合作，与近百家国内外NGO 建立联系，与近300所高校青年环境组织合作开展项目。其中，高校能耗调研项目
就是CYCAN团队重点项目之一。
CYCAN还帮助学生社团对本校个人用电习惯进行调研，对学校能源管理现状、学校的用电设施及浪费现象进行调查；利用调查数据分析用电强度并计算校园温室气体排放状况。在调查基础上，他们挖掘校园的节能潜力，为学校制定节能制度提供参考。
两年来,已有五十所大学参与到电能耗调研工作中。当前的项目已经进行到第三期，他们将继续探索如何将调研成果转化为节能减排的科学依据，并推动高校学生贯彻实施，实现环境效益、经济效益和社会效益的多赢！
同时，CYCAN团队还通过种种活动，让大家特别是青年人了解气侯变化的知识，以及行动能力。从两个月前，在广西北海上演保护环境的行为艺术，到12月组织中国青年代表团参加歌本哈根气候大会，这些活动充分展现出中国青年在应对气候的实际行动。
2009年12月，CYCAN组织了中国唯一一支青年代表团，参加了哥本哈根气候变化大会。他们在哥本哈根气候大会上的出色表现，让世界感受到了中国青年在应对气候变化中的责任和力量。
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团队负责人：周灯 E-Mail：zhoudenglin@https://www.360docs.net/doc/1f2308164.html,
四．梦想花开：大山里的魔法教室
他们是怀揣爱心和梦想的年轻人，他们要让爱心洒遍深山，让梦想开出花朵，让歌声在大山深处响起，让笑声溢满孩子们的童年。
他们是一群激情满怀的年轻人，因为梦想来到了西部大山里美丽神秘的恩施，他们有一个可爱的名字――“西部计划”志愿者；他们是一群胸怀抱负的大学生，因为一个小小的灵感，激发出一个充满爱心的创意——为大山深处村级小学改建学生“文体活动室”。
在大山深处有一间神秘的教室，这里有整面墙的大镜子，可以对着学跳舞；这里有半面墙壁的涂鸦板，可以任意绘画；这里有乐器，有课外读本，可以让孩子们在学业以外放飞思想和心灵。这就是“梦想花开”团队以及他们要兴建的魔法教室。
“梦想花开”团队由2009年大学生志愿服务西部计划恩施项目组118名志愿者组成。他们以“梦想教育、爱的教育、感恩教育”为宗旨，为山区乡村小学改建出融合现代元素和当地民俗气息的文体活动室。同时，志愿者在活动教室中进行创新、互动式艺术授课和心理辅导，以弥合城乡素质教育鸿沟，使农村孩子在教育中获得梦想、快乐，学会爱与感恩。
对于创办魔法教室的初衷，队长赵书影介绍说：“在我们调研的几所小学
里，我们能听到书声琅琅，却听不到快乐的歌声；我们能看到工工整整的作业本，却看不到充满想象力的涂鸦本。我们深刻感受到了农村学校艺体教育的缺乏和农村孩子对艺体教育的渴望。”
为了筹集改建教室的资金，赵书影经过14个小时的颠簸只身一人从恩施到武汉参加联想青年公益大赛湖北区比赛，并从最终的全国决赛中胜出。
为了用最少的钱改造出最好的活动室，从未接触过室内装修的志愿者黄俊和装修工人一起买漆、买料，粉刷墙壁，忙得不亦乐乎。为了设计出规范、实用的教学课程体系，志愿者王晓兵工作之余，全部的时间都用来潜心研究儿童心里学和教育学。
2009年12月10日，经过了1个多月的筹备，志愿者的歌声和着孩子的歌声第一飘荡在湖北省恩施市屯堡乡车坝村车坝小学的上空。第一节音乐课志愿者选择教孩子唱《感恩的心》。当歌声响起的时候，志愿者赵书影泪流满面，“看到孩子们这么幸福与投入的唱着歌，我们所有志愿者的辛苦和付出都是值得的。”
这座大山深处的“魔法教室”，生产着音乐、生产着美、生产着快乐。这是一间人们心中的魔法教室，118名志愿者的爱心是原料，山里孩子的梦想、希望是产物！
五．阳光天使团队：为视障人士找回另一双眼睛
驯养更多的导盲犬，并免费提供给盲人朋友使用，让更多盲人朋友拥有导盲犬，拥有天使的陪伴和充满阳光的生活，是他们不懈追求的目标。
它们本是平凡普通的小狗，从诞生之日起却被赋予了一项特殊的职责，几经磨练他们要成为盲人的另一双眼睛，他们就是导盲犬。2008年9月北京残奥会开幕式上，我国第一位残奥会冠军平亚丽，在导盲犬Lucky的引导下传递火炬的一幕，感动了全世界，也正是从那一刻开始，中国的导盲犬事业开始进入人们的视野。
目前，中国残疾人总数有8,296万人，其中视障人士1,233万，而中国内陆使用导盲犬的盲人仅有 11位。这距一个国家1%以上的视障人士使用导盲犬的普及标准还相距甚远。由辽宁大学学生和大连导盲犬基地专业人员组成的阳光天使团队，则是一支致力于推广中国的导盲犬事业发展的公益团队。
阳光天使团队通过“爱心导盲犬推广计划”向全社会推广、普及导盲犬的常识，让大家对导盲犬事业给予更多关心与支持。同时，他们用“公益慈善捐款”和“爱心企业赞助”的方式筹集善款，用来解决培育导盲犬的资金问题。在联想青年公益创业大赛中，阳光天使团队还向联想集团提出了一个创新的想法。他们建议联想集团针对盲人朋友推广导盲犬小Q系列电脑，并将部分销售收入直接用于导盲犬培育中。
目前大连导盲犬基地已经成功驯养了11只导盲犬，并免费赠予视障人士使用。北京残奥会形象大使、中国残奥会首位冠军获得者平亚丽和大连旅顺贫困盲
人农民张素俊夫妇就是其中的受益者。在联想青年公益创业计划的创业实践阶段，他们用公益创业基金购买了两只优质的拉布拉多幼犬，分别命名为“阳光”和“天使”，并且已将阳光送到寄养家庭当中，相信他们在不久的将来会成为优秀的导盲犬！
团队成员孔亮说：“我们驯养的导盲犬，将免费提供给盲人朋友使用。我们的最终目标是使更多的盲人朋友拥有导盲犬拥有阳光、天使！”
六．公益家：打造爱心涌动的欢乐节
几名热衷公益的高级公司白领，充分发挥各自拥有的志愿服务经验、商业模式设计等经验和特长，最终促成了快乐的公益跳蚤会的诞生。
他们相信，公益不再是眼泪和悲情，公益可以更快乐。他们通过组织公益跳蚤会，打造了爱心涌动的城市欢乐节。他们说，公益跳蚤会就是爱心的始发站，多赢的公益市场。他们就是公益家团队。
作为公司高级白领的张兰兰，并没有像其它白领一样，过着小资一样的悠哉生活。她很少在电影院或咖啡馆或酒吧里消磨时光，她选择了在农民工子弟学校教孩子们英语，她因此积累了丰富的志愿者服务经验；另一位从海外留学归来的团队成员郭绝，则拥有丰富的国外公益项目实施的经验；现任某信息科技企业CEO的宁夫，则长于设计商业模式。三名年轻人把自己的爱心、梦想、激情，以及成熟的公益经验和商业运作能力结合起来，最终促成了公益跳蚤会的诞生。
在考察并吸取国外公益跳蚤会成功经验的基础上，公益家团队将高效率和透明化的商业化管理全方位地引入到公益跳蚤会的模式中，达到了买卖方双方、受助人、场地方等多方共赢的效果，创造了良好的社会价值。
目前，每场公益跳蚤会都有2000多位爱心人士参加，活动集创意产品售卖、闲置物品交易，公益理念宣传、才艺表演，中外文化交流等精彩内容，已经成了环保、公益、爱心涌动的欢乐节日。迄今为止，公益家已通过13场公益跳蚤会的摊位费、1元爱心门票和公益拍卖收入，帮助了17所农民工子弟学校的6000个孩子学习英语课程。
公益家为世博会主题添加了新的注解“公益让生活更精彩”。目前，公益跳蚤会已经成为了世博会的系列活动之一。未来，公益家致力于将公益跳蚤会的模式复制到北京、深圳等15个中心城市，并培养出1000名志愿者作为公益领路人，让生命力顽强的公益的跳蚤，带来更多的爱与欢乐。
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团队负责人：宁夫 E-Mail：steven761@https://www.360docs.net/doc/1f2308164.html,
团队负责人：孔亮 E-Mail：379529629@https://www.360docs.net/doc/1f2308164.html,
七．爱益族：用爱心抚慰空巢老人
父母在，不远游。当年轻人远赴他乡为梦想打拼，独居家中的父母便独守空巢。一群80后、90后的年轻人来到了他们的身边，让老人们感受到了来自儿女的关爱和孝心。这群年轻人以自己的爱心行动，向社会证明了自己也是富有孝心和责任感的一代。
当年轻人不得已离开父母远赴他乡为梦想打拼时，留在家里的年迈老人只能独守空房，独居老人孤单、无助，需要社会的关心和帮助。据调查，仅仅在北京市，就有空巢老人一百多万，占老年人口总数的40%。空巢老人的问题，已经受到了很多公益有识之士的关注。
在联想青年公益创业计划中脱颖而出的爱益族团队，就敏锐地捕捉到了“空巢老人”这一社会需求，并以充满爱心的方案设法满足了这一社会需求。公益族的团队成员是几名来自郑州大学和河南工业大学的阳光大男孩，他们真诚、热情、富有孝心。在学校，他们是成绩优异的好学生；在家，他们是孝顺父母的好孩子。
在课余时间，他们经常走近独居老人家中，耐心地讲解健康养生之道，热情地陪老人聊天谈心。他们不仅关注老人的生活和健康，更关注他们内心的健康，让他们享受晚年本应该有的幸福生活，体味“夕阳无限好”的真谛，感受到来自“儿女”的关怀和温暖。
他们的爱心行动受到一些空巢老人的啧啧称赞。“没想到这些90后的年轻人这么懂我们老年人的心思，他们讲起养生知识来头头是道，句句说到了俺的心坎儿里。”每每提起来到自己家里，提供志愿服务的大学生周玉博和邵昱淇，家住中原路湖光苑小区26号楼的李大爷都会竖起大拇指赞不绝口。
小周和小邵都是爱益族公益团队的成员，今年9月开始，他们以“健康顾问”的身份，每周进入社区为老人提供生活服务。在李大爷家里，小周拿出了自己随身携带的血压计，一边为李大爷和他的老伴儿量血压，一边和他们拉家常。“爷爷奶奶，给您说一个养生的三慢原则，那就是早上起床要慢睁眼、慢穿衣、慢运动，这样对保持血压稳定特有好处！”来自郑大基础医学院的小周耐心地讲解道。
在一期计划中，爱益族走访了郑州湖光苑小区的多户老人家庭。在魏奶奶家里，当志愿者为奶奶量血压的时候，奶奶的老伴李爷爷也提出要学习测量血压，李爷爷学习的样子特别认真和小心翼翼，让爱益族成员真切感受到“执子之手、与子偕老”的这份真情。
这样的走访同时丰富了爱益族的数据库。他们打算利用前期相对完善的调研结果和分析数据，配合成型的一期项目，获得不间断的老年人心里信息来源，经过专业的心理学分析，达到总结出城市老年人心理健康现状的效果。
“出门一把锁，进门一盏灯”被用来形容现在许多老人的生存状况。“我们让空巢不再空旷，让老人的内心世界更加精彩，我们坚信我们也是老人们的孩子。”在联想青年公益创业计划决赛现场，邵昱淇的这句话感染了现场的所有人。
团队负责人：王金龙 E-Mail：wjl005@https://www.360docs.net/doc/1f2308164.html,
联想集团市场营销战略案例分析
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题
首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
联想供应链案例分析
联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征： 首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、
联想集团案例分析报告
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
【MBA教学案例】联想——中国第一个学习型组织
【MBA 教学案例教学案例】】联想 联想 ————中国第一个学习型组织中国第一个学习型组织 中国第一个学习型组织 2011年12月13日 联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一， 联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。 早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。 除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。 分析分析：： 1、联想是一个什么样的公司？ 2、他有几种学习方式？ 3、你如何概括？ 提示提示：： 1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。 2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。 责任编辑责任编辑：：俞江月
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
联想CRM案例分析 (1)
联想公司的客户关系管理（CRM）
目录
摘要 世事迁移，瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。 联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1.联想公司概况 1.1.联想的历史 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在
联想集团有限公司财务分析
联想集团有限公司财务分析报告
联想集团有限公司财务分析报告一．公司简介 联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。2003年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。联想在2005年5月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度
联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式
目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂） ⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。 ⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。 二、联想的背景
1.出生日期：联想1984年（至今31年） 2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身） 现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司） 2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1．战略目标 （1）拓展企业级市场。一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 （2）拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 （3）围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。互联网是个性化时代，未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。
案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用
案例联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。 事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。 第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
联想集团资料财务会计系统概述
联想集团 R3/CO管理会计[成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下： 税务机关股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 与生产无关的费用 生产成本 与生产有关的费用
[绩效考核]案例联想集团的考核体系
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
联想案例分析
1）联想电脑的"联想",说明联想电脑对世界占了很大的作用，从而起到推销的作用 （2）想象,人类如果没有了想象力,世界不再千变万化,每天都是一个样儿,过于死板,没有了创新,人类会退化,世界不再美好 妙在:充分利用了"联想"的两个含义,巧妙地说明了"联想"电脑在世界上的重要地位,起到推销作用,让人们记忆犹新. 人类失去联想，世界将会怎样。联想的这个广告，不光是在IT行业，即使在整个品牌广告领域，也绝对是气势不凡的广告语。在这句广告语里，“联想”是泛义的，可以是和人类发展密切相关的“联系”、“想象”之类；而以“失去……会怎样”这样一种假设反问的形式，更加暗示受众“联想”对人类的重要性。结合前面的“联想电脑”和画面播放，这时的“联想”就成了狭义的，专指“联想”品牌。不同“联想”含义的暗合，使受众产生“联想电脑对(我们生活的)世界也是很重要的！”这种“移花接木”类型的广告词对于提升大众心目中的品牌形象比较有效。在配上那一组拥有猩猩、森林的象征着全系列沟通的电视广告也一直让人记忆深刻！ 广告词的高明之处在于，“联想”这个词会让人产生很多持续的，深入的思考，联想在这里不仅是一个公司的名称，更是人类获得发展的一项重要的技能。人类没有了联想的能力，飞机要如何飞翔，电灯要如何发亮，宇宙要如何探索,所以，这句话更准确的表达应该是：“人类失去创新，世界将会怎样”。 在我看来，人类的进化，社会的进步，科技的发展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现在的信息时代，则是这次创新的延续，可以说，如果没有创新，就没有人类的进步，社会的发展。 如果人类没有了创新的能力，可以预见，科技会停止进步，社会会停止发展，人类会停止进化。那么，创新对于人类的重要性就不言而喻了。 那么什么叫创新呢，我觉得它至少包含三层含义： 第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。就我们教师而言，要何如培养学生的创业意识或者是创新精神呢？我觉得可以从四个方面去考虑： 1、好奇——创新意识的萌芽。黑格尔说过：“要是没有热情，世界上任何伟大事业都不会成功。”所有个人行为的动力，都要通过 他的头脑，转变为他的愿望，才能使之付诸行动。如果一个学生仅仅记住了数学的各种定理与公式，而不能把学到的知识用于发现新问题，不能解决实际问题，只学习老师讲的知识，只记忆书本上的知识，是远远不够的，应在课堂上学到的知识的基础上，勇于探索，善于创新。那就是教师应在教学中引导和培养学生的好奇心理，这是唤起创新意识的起点和基础。 2、兴趣——创新思维的营养。我国伟大的教育家孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”可见他特别强调兴趣的重要作用。兴趣是最好的老师，兴趣是感情的体现，是学生学习的内在因素，事实上，只有感兴趣才能自觉地、主动地、竭尽全力去观察它、思考它、探究它，才能最大限度地发挥学生的主观能动性，容易在学习中产生新的联想，或进行知识的移植，做出新的比较，综合出新的成果。也就是说强烈的兴趣是“敢于冒险、敢于闯
联想案例分析范例
市场营销案例分析 ——关于联想产品策略的分析 专业名称 班级 小组组长 XXX 小组成员 XX 执笔 XX 2014年X月X日
目录 摘要 (2) 一、联想集团简介 (2) （一）现状阐述 (2) 正文 (2) 一．案例简介 (2) SWOT分析 (3) 二．联想企业如何作市场分析 (5) 三.目标市场 (5) （一）市场细分 (5) （二）目标市场 (7) 四.产品策略 (8) （一）产品特性 (8) （二）产品生命周期 (8) （三）营销策略 (10) 总结 (11) 附录（参考文献） (12)
摘要（黑体三号粗居中） 本案例主要分析了什么容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。 一、联想集团简介（黑体四号粗） 联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国市场首位。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅） （一）现状阐述（黑体小四粗） 联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国市场首位， 2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 正文 一．案例简介（1000字左右） 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
案例分析：联想人力资源管理
案例分析：联想的人力资源管理 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。 （一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池” 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。” 中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 （二）在赛马中识别好马 联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年
(完整版)联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进 行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
联想案例分析
复盘联想 2009-01-20 10:18:29 来源: IT经理世界(北京) 网友评论 3 条进入论坛 回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。 对于联想集团（HK，0992）的23000名员工来说，1月8日是异常寒冷的一天。在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资者，本集团截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损”。早上10点，联想集团的股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91 港元，比前一交易日重挫了26%。
为了尽快扭转不利局面，联想集团在当天还宣布了一系列的资源调配计划：全球范围内裁减11% 的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。 颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保持着沉默。而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动露面，言辞激烈地予以否认。但是这次他却选择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。 与一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。那是2007年9月，在发布了异常靓丽的 2007/2008财年第一季度财报之后，杨元庆迫不及待地表示：联想已经顺利完成了对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。也正是在这种空前乐观的情绪之下，联想集团的股价一路上涨，并在2007年10月31日创下了8.73 港元的最高价。如今，与这个最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才不过54%。 联想集团重大事件及股价图 如今看来，杨元庆的结论显然下得过早。正如杨元庆所说，通过收购IBM PC 业务，联想集团已经从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，并且在2008年进入了世界500强。但是，这并不意味着这家“速成”的跨国公司就已经真正具备了世界级的能力。相反，他原有的一些卓越的能力和性格却在可怕地悄悄地流失，而驾驭全球化运作的经验还需要假以时日，这让他失去了感觉和节奏。杨元庆自己也深陷“下课”的传闻漩涡中。在初步完成对IBM PC的整合之后，联想现在进入了最艰难也是最关键的时刻。 联想是不是正在重蹈TCL、明基的覆辙？它还能从这场危机中挣脱出来吗？是什么导致了今天的局面？回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问手或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。 如果把时光倒回到5年前 2003年底，IBM的一位高级副总裁主动找到了联想，表示希望将PC业务卖给联想。面对 IBM伸过来的橄榄枝，包括柳传志在内的几乎所有联想集团董事