联想集团案例分析

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3楼
问题：结合上述案例，请你进一步谈谈，员工在企业文化建设中的地位和如何培养高素质的员工队伍。
答案要点：案例分析提示：
这个案例告诉我们：
联想集团对员工在企业文化建设中的地位是很重视的，这主要通过吸引有用人才来体现。员工是企业文化建设的主体，企业文化由广大员工创造，它的发展也离不开员工的努力。员工又是企业文化的实践者，他们具有那劳动和创造作为自身本质的需求，在工作中充分体现企业主人的角色意识和行为，员工在建设企业文化中起着不可替代的重要作用。
1.2 运用激励机制的意义
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
2007-1-2 14:48 回复
tjhaojiejie
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2楼
联想集团有限公司人力资源部总经理鲁灵敏介绍，从去年开始，联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干的力度。这是企业更加开放化的标志，也是企业发展到一定程度所必需的。这说明联想可以为来自不同行业、不同领域的人才创造发展的空间。今年前两个季度联想从竞争对手包括知名外企中引进了60多名员工，主要是一些管理人才和技术骨干。
能在中科院这种国有思想极其严重的地方敢干能干，老联想人的胆识可见一斑。
联想集团对什么是人才，人才的标准是什么，如何培养人才等都有自己独到的见解，已经在实践中摸索出了一套对人才的管理办法。
在企业创办之初，柳传志等老联想人的个人魅力是企业能顺利发展的主要原因。在发展中联想注重完善自己的企业制度，这是企业得以壮大的重要保证。如今，联想已经发展成为上万人的大企业，这时联想不忘及时提炼并有意识地灌输自己的企业文化，这是联想能保持持续发展的首要因素。
四是适才适岗。其核心理念是每个人只要在适合你的岗位上发挥作用就是人才。这就出现了联想每年一折腾，三年大折腾的做法。通过这种轮岗，使每个人都有机会尝试不同岗位的工作，最终找到最适合发挥自己才能的岗位。在外企，轮岗是非常普遍的现象，这表明，轮岗是经过实践证明的发挥每个员工的才能的好途径。
总结：联想的育人之道，始终体现老一代的联想人对年轻人的培养的思想，这是现今很多新经济条件下的公司普遍要学习的。
四、谈谈你对“倪光南”事件的看法。
我们班曾经请联想公司人力资源部的张文先生做过讲座，据张文先生讲，“倪光南”事件实际上和外界的报道根本不是一回事，外界普遍将“倪光南”事件定性为企业家和科学家之间的分歧，事实不是这么回事。事实是怎么样的呢？此处不想写出，且听课堂发言。
五、联想公司人力资源的核心优势在哪里？
三、谈谈你对联想公司的育才之道的见解。
联想的育才之道，是联想人多年摸索出来的培养人才的有效方法，特别是培养年轻管理人员的一套行之有效的方法。有以下几点：
一是“缝鞋垫”和“做西服”。管理人员的产生办法有两种，外部招聘和内部提拔。联想集团经过多年的发展，已经成为万人大企业，每年都向高等院校和社会招聘大量的人才，所以，联想公司的人才储备工作是非常充分的。在这种情况下，宜采用内部培养和提拔的方法。原因是：一方面可以有效激励公司员工，让所有员工都看到希望，只要努力工作就有希望，如果主要采取外部招聘，很大程度上会打击员工的积极性。另一方面，通过这种培养和提拔，可以很好地培育公司的企业文化。既然采用了内部提拔为主的方法，就要有足够的耐心，允许年轻人犯错误，给他们在摸爬滚打中成长的机会。这就产生了“缝鞋垫”和“做西服”理论。
联想的执行力是惊人的。人员能上能下，领导说到做到，这是每一个职业经理人要有意识地培养和锻炼的。
二、你是否认同联想公司的人才观？为什么？
我们小组非常认同联想公司的人才观。
联想认为，“具有责任心且能出色完成本职工作的人才能称之为人才”，也就是说，人才不等同于学历，高学历不意味着你就是高级人才。
2007-1-2 14:59 回复
Байду номын сангаас
tjhaojiejie
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4楼
1.2 激励机制原理：
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
联想吸引人才主要跟联想文化的发展有关，从一开始创业期文化、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。在包容文化的影响下，联想会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想。
2007-1-2 14:59 回复
tjhaojiejie
其次，要抓好员工的培训工作，员工培训是企业通过教学或实验等方法促进员工在知识、技术、道德等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成其承担或将要承担的工作与任务，因此它是提高员工素质的重要途径。
再次，要做好长远的员工培养规划，根据企业的经营发展战略和企业的人力资源开发的需求，制定科学可行的员工培养规划，包括企业自我培养和委托社会培养、脱产培养和岗位培养的计划等，从而既能保证员工适应并创造先进的企业文化，又能保证企业经营目标的实现。
核心优势体现在以下几点：
1、年轻一代的管理人员迅速成长，管理后备人才充分，发展后劲足。
2、已经进入了企业文化起重要作用的阶段。对大公司来说，企业文化是影响员工自觉地使自己的价值取向和公司的发展方向、管理理念相一致的最有效方法。
3、已经成为民族工业的代言人，社会基础很好。
联想的精神：爱国主义精神、以信为本、大局观、拚搏精神，是值得我们学习的。
“具有责任心且能出色完成本职工作的人才能称之为人才”，这是联想对人才的解释，与那些片面追求学历而不注重实际能力的公司形成鲜明对比。
从联想的“入模子”培训程序可以看出联想工作的细致程度。事实上，企业中很多程序化的决策都应该形成详细的程序。
二是在赛马中识别好马。现在的人才市场上，懂理论的人很多，但能否在实际工作中运用理论解决实际问题，这才是衡量和培养人才的有效方法，联想公司重能力、轻学历的提法在这种育人之道中得到验证。
三是训练搭班子、协调作战的能力。联想在管理上有自己独特的管理三要素，那就是建班子、定战略、带队伍。对年轻人的搭班子、协调作战的能力的培养体现了其三要素贯穿联想的方方面面。
联想集团积极引进人才很值得肯定，但进一步培养起一支高素质的员工队伍更加重要。一支高素质的员工队伍应该是政治水平、业务技术水平、身心健康水平都很高，善于在复杂环境下处理各种问题的队伍。
如何培养一支高素质的员工队伍？
首先，在人员聘任时就要采取公开、自愿、考核、择优、务实的原则，使各类优秀人才在公平竞争的机制下脱颖而出，以便把出类拔萃的人才推向重要的岗位。
2007-1-2 15:09 回复
一、总体印象
本案例是一个资料型案例，虽属于人力资源案例，却有许多其它方面的资料，涉及联想的方方面面。
联想集团经过十几年的风风雨雨，已经发展成为一家规模庞大、信誉良好、制度完善、企业文化独特、发展后劲足的企业。
从中科院的一个研究所起家，老联想人能在变化多端的市场中找到自己的一条路并坚定地走下去，其企业家的高瞻远瞩非常值得研究。