孙陶然多方面讲解企业文化的重要意义

孙陶然对成功创业者的初期告诫

孙陶然对成功创业者的初期告诫创业者切记成功后不要头脑发热，企业成功很不容易，要珍惜革命成果，推动企业健康稳定地可持续发展，不要折腾，盲目扩张、轻率变革等都会让企业元气大伤。

很多创业者企业刚学会走就想跑，刚刚取得初步成功就开始不再专注于业务，开始不满意自己的发展速度，认为企业实力强大了，开始盲目扩张、搞多元化、搞大跃进，这是非常要命的。

多元化要慎重成功必然会带给人强大的自信，所以成功后某些人会认为自己无所不能，加之成功后有了更多的资本，有了一定的品牌，最容易做的就是扩张，而且是快速扩张。

很多公司上市后陷入了盲目扩张的陷阱。

前一段我参加活动遇到一个南方的企业家，人非常朴实，也很实干，但是见面没聊多久就告诉我他有两家上市公司，上市募集了很多钱，有好项目相互通报一声大家一起投。

他们目前已经从原来的主业进入了地产、银行等领域，如果高科技领域有机会他也非常想进入。

这是非常普遍的一种现象。

造成这种现象的原因，一方面是因为企业成功后老板的自我膨胀，另一方面也是因为地方政府的推波助澜。

很多企业成功后成为政府重点关注的明星企业，领导视察、政策扶持等接踵而至，政府给土地、牵线重组企业不一而足。

面对政府的热情以及推过来的资源、看似唾手可得的利润，绝大多数创业者都很难把持住，很容易被过程带着走，一步步陷入多元化怪圈。

实际上，多元化是企业最危险的一种行为，首先是隔行如隔山。

我们在一个行业做成功了不等于在其他行业也能成功，甚至比一般人成功的机会还要低。

其次是多元化会导致资源分散，管理能力不足，几乎所有的多元化都会以失败告终。

加速度要节制企业成功之后的另一个危险是创始人头脑发热，盲目加速。

当年史玉柱的巨人集团在珠海成功后，政府将其作为城市的名片、政府的政绩，给批了地让他们建自己的大厦，又不断建议盖得高些更高些，最终高到了企业力所不能及的高度企业也就垮了。

彼得原理说，“人最终一定会被提高到他能力所不能胜任的位置上”。

企业发展也是如此，领军人物如果不能保持清醒，不能有意识地控制企业的发展速度，最终企业资源一定无法支撑。

孙陶然分析企业文化需要宣贯的必要性

孙陶然分析企业文化需要宣贯的必要性
企业文化必须大力进行宣贯，孙陶然认为有3点比较重要：(1)提出来。

(2)天天讲。

(3)身体力行，奖惩分明。

提出来：必须要明确提出核心价值观，并且分解为易于理解和执行的几个角度。

天天讲：讲和用。

创始人要以身作则，要求各级干部，以价值观为标准来看问题和考核，真正把价值观使用起来。

要经常性宣讲，张贴于公司之中，体现在文字上。

身体力行：几乎所有领导都会遇到组织沟通与传播问题，而且全都存在费力不讨好的问题。

譬如，有一位领导对企业作了巨大的贡献，但是大部分员工都不知道。

在这种情况下，在设计文化执行方案时，首先要解决的就是企业领导的沟通传播问题。

有些企业领导采用“每月一信”的方式，实现有效的沟通传播，提升组织效能。

沟通内容可以包括以下方面，并要达到相应的效果。

沟通的内容包括4个方面：
A. 企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作。

B. 企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。

员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决。

C. 企业及领导是怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行，更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯。

一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升。

D. 未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意并知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。

《有效管理5大兵法》读后感

《有效管理5大兵法》读后感《有效管理5大兵法》读后感文/锦航人力最近阅读了孙陶然先生著作的《有效管理5大兵法》——一本教人如何做领导的书，作为国内领先科技金融平台“拉卡拉”的创始人，孙陶然先生以平实的语言，将他创业的实战经历，集合中国的五行学说，提出了独特的“五行文化”管理理念，读后让我受益匪浅。

一位企业的领导者，是企业的领头羊，负责领导企业的经营和管理，使命是决定企业要做什么，企业如何做对的事，再如何把决定的事情做好，做完美。

领导者的核心作用有方向、后援和协调，领导者必须志存高远、意志坚定、心胸宽广，还得有学习能力和战略眼光。

同样，一艘船舶的领导者是船长，船长的使命是知道方向，知道目的地，制定出到达目的地的理想航线，以及组织全船同事一起齐心协力的驾驶船舶安全的到达目的地；各部门的领导者是部门长大副和轮机长，部门长的使命是知道如何协调各部门之间的协同合作，制定自己部门的工作计划，如何合理有效的安排工作，最大力度的配合船长完成目标。

书中孙陶然先生讲述的“五行文化”观念很新颖，利用中国传统文化里的阴阳五行“金木水火土”展开论点，每一个文化相对应一个五行要素的方法，很形象的讲述了企业管理的五大要素：核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法、领导力三要素。

五个要素环环相扣，确立景愿与实现景愿的方法和理论兼备。

书中逐步讲述了企业领导者应当循序渐进，一步一步实现企业管理，每项要素都有侧重地代表了企业的管理文化。

企业文化有多重要？企业文化就是一个企业的底线和方向，只有向企业文化靠近，并且不可逾越企业的底线，这样的企业文化才能支撑着企业长长久久的发展下去。

以前我不理解“企业文化”为何物，一直错误的以为就是外企进入本土的一种噱头，一种对员工“洗脑”的工具，毫无意义，进入锦江公司以后，通过对各种体系文件、对锦江文化的学习，渐渐明白“企业文化”就是一个企业的骨架，画虎画皮难画骨，你不去理解一个企业个管理制度重要性，熟读体系文件对各职责的指导与约束，就只能游走于这个企业文化的边缘浑浑噩噩度日。

孙陶然：成功后不要头脑发热

孙陶然：成功后不要头脑发热据我观察，很少有人成功后能不折腾的，要么是开始高估自己的能力，认为自己无所不能，开始多元化、大跃进等等;要么是妄自菲薄，认为自己是“土八路”不是“正规军”，开始上EMBA开始请专家搞战略请职业经理人搞正规化等等。

彼得原理说，“人最终一定会被提高到他能力所不能胜任的位置上”。

企业发展也是如此，领军人物如果不能保持清醒，不能有意识地控制企业的跨界扩张以及发展速度，最终企业一定会走到失控的境地，一定会走到自己的资源无法支撑的境地。

不要生搬硬套“正规化”正规化几乎是所有成功了的企业必然会折腾的事儿，创业时忙于生存忙于大市场无暇管理更无暇正规化，靠土枪土炮成功后总会觉得自己的企业不够规范、制度不够好，希望能走正规化道路。

经过多年经营企业和投资企业，我越来越感觉，所谓的正规化，本质上应该是建立起企业的文化(这里所指的企业文化是广义的，包括基本纪律，愿景使命价值观，方法论，执行力四步法，管理三要素五大板块)，符合文化就是正规化，在此框架内，各个部门凡是能够达成目标的管理制度就是对的，不能达成目标的就是错的。

企业成功后，创始人的另外一个倾向就是认为自己总算有条件搞战略了，于是开始请专家，投入人力，开始制定庞大的长期发展战略。

重视战略当然是应该的，但战略是一门实践科学，尤其是与企业所处的行业以及企业自身情况紧密相关，只能由你自己来制定，而且只能由领军人物自己提出来，绝非所谓的专家能够帮助你制定。

要敢于坚守自己的成功之道我相信一个逻辑：存在即合理，你自己的成功源于你的做法，你的做法既然造就了你今日的成功也必然是你明日继续辉煌的基础，不要轻易否定自己。

要敢于相信，只有你才是那个能够为企业负责的人，也必须是你来负责。

不要被各种理论所迷惑，不要被各种专家所忽悠，对专家和顾问的话要听其逻辑而不要盲从于其具体建议。

孙陶然：企业就是要旗帜鲜明地倡导军功主义

所以，企业的领导人，必须时刻强调军功主义，并时刻审视按劳分配、论功行赏的军功主义在企业里是不是被彻底地贯彻和执行，如果不是就马上改正，如此才能系数越大。超出预期的战绩，系数1.2甚至2.0；符合预期，系数1.0；低于预期，系数0.8甚至更低。
所以，每个人只有积极争取承担更多更大的职责，并且把自己的职责做到符合预期甚至超出预期，才能扩大自己的军功，才能分享更多的企业成果，才能获得更大的未来舞台。军功文化鼓励的是把本职工作做到极致，鼓励业绩超出预期。
民营企业与国企外企相比，唯一的优势就是激励机制的灵活性，只要在法律的框架之下，老板自己就可以决定任用人、开除人、提拔人和处罚人；企业可以完全不受年龄、资历等束缚，任人唯贤。而国企和外企的负责人没有这样的权力，至少会受到很多掣肘。若不把激励机制这一点优势发挥到极致，民营企业凭什么可以在那些大国企、大外企之中生存和发展呢？
孙陶然：企业就是要旗帜鲜明地倡导军功主义
打胜仗需要一支铁军。每个统帅都希望自己带领的是一支铁军，招之能来，来之能战，战之能胜。铁军不是从天上掉下来的馅儿饼，需要统帅从招兵、练兵到用兵，精心管理才能铸就。最有效的管理是用企业文化来管理，提出使命、愿景和价值观，给出管理方法论和经营方法论，并制定一系列的清规戒律，三者相辅相成、深入践行，才能锻造一支铁军。企业文化的宣讲，要自上而下，从使命、愿景、价值观讲起，层层深入到管理方法论、经营方法论以及戒律条令；企业文化的践行，要自下而上，先做到遵守戒律开始，再做到按照管理方法论和经营方法论思考和行动，就一定能践行使命、愿景、价值观。管理的最高境界，是让企业的每个成员都像企业的创始人一样思考和行动，让每个成员都是主人心态、结果导向以及志同道合，这就是一支铁军。要锻造一支铁军，必须旗帜鲜明地实施企业的军功主义：按劳分配、论功行赏。企业的军功主义就是结果导向，不认苦劳，只认功劳，只考核结果，不考核过程。有功者重奖，有过者即罚，无功不授禄，只有建立起这样的军功主义文化，才能让成员充满狼性。在拉卡拉，一个人的职位、待遇以及未来的前途应该完全取决于他的军功。军功=防区×战绩。军功的第一个系数是防区，防区越大，系数越大。所以，每个人只有积极请战，才可能扩大自己的防区，提升自己的军功。军功文化鼓励的是积极请战、积极抢主攻，惩罚的是大事化小、小事化无的消极心态。

《有效管理5大兵法》读后感

《有效管理5大兵法》读后感本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

《有效管理5大兵法》读后感文/锦航人力最近阅读了孙陶然先生著作的《有效管理5大兵法》——一本教人如何做领导的书，作为国内领先科技金融平台“拉卡拉”的创始人，孙陶然先生以平实的语言，将他创业的实战经历，集合中国的五行学说，提出了独特的“五行文化”管理理念，读后让我受益匪浅。

一位企业的领导者，是企业的领头羊，负责领导企业的经营和管理，使命是决定企业要做什么，企业如何做对的事，再如何把决定的事情做好，做完美。

领导者的核心作用有方向、后援和协调，领导者必须志存高远、意志坚定、心胸宽广，还得有学习能力和战略眼光。

同样，一艘船舶的领导者是船长，船长的使命是知道方向，知道目的地，制定出到达目的地的理想航线，以及组织全船同事一起齐心协力的驾驶船舶安全的到达目的地；各部门的领导者是部门长大副和轮机长，部门长的使命是知道如何协调各部门之间的协同合作，制定自己部门的工作计划，如何合理有效的安排工作，最大力度的配合船长完成目标。

书中孙陶然先生讲述的“五行文化”观念很新颖，利用中国传统文化里的阴阳五行“金木水火土”展开论点，每一个文化相对应一个五行要素的方法，很形象的讲述了企业管理的五大要素：核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法、领导力三要素。

五个要素环环相扣，确立景愿与实现景愿的方法和理论兼备。

书中逐步讲述了企业领导者应当循序渐进，一步一步实现企业管理，每项要素都有侧重地代表了企业的管理文化。

企业文化有多重要？企业文化就是一个企业的底线和方向，只有向企业文化靠近，并且不可逾越企业的底线，这样的企业文化才能支撑着企业长长久久的发展下去。

以前我不理解“企业文化”为何物，一直错误的以为就是外企进入本土的一种噱头，一种对员工“洗脑”的工具，毫无意义，进入锦江公司以后，通过对各种体系文件、对锦江文化的学习，渐渐明白“企业文化”就是一个企业的骨架，画虎画皮难画骨，你不去理解一个企业个管理制度重要性，熟读体系文件对各职责的指导与约束，就只能游走于这个企业文化的边缘浑浑噩噩度日。

孙陶然解读企业经营战略之道

孙陶然解读企业经营战略之道做企业是跑长跑，领导要有过程感，给下属点时间，多点耐心，效果会更好。

创业者都渴望成功，但成功没有捷径可走，成功越容易，失败也越容易。

做企业是跑长跑很多满怀着雄心壮志的领导人，不明白革命目标需要分阶段实现，一心要把企业办成大企业，拼足全力往上攻，结果都摔了下来。

其实，越是心急越吃不了热豆腐，事缓则圆。

很多时候，如果我们愿意把准备一步到位的事情成分两步走，往往速度会更快，成功的核心在于两条：做对的事情，并把事情做对。

企业也和人一样有生命周期，如同一个孩子从孕育到成长再到结婚生子的过程，这些环节只能一步步走，不能跨越。

经营公司如同跑长跑，要快速启动，迅速行动，但是过程之中要一步一步来，设立了远大目标后要分成几个阶段，一个阶段一个阶段地跑。

创业者要有过程感很多的创业者在创业之前都有一个美好的目标和一个自以为周全的计划，然而实践起来才发现原来很多精心策划好的事情都会碰到这样那样的难题，创业经历可以称得上是多灾多难，难题更是层出不穷。

在这种时候，没有良好的过程感的创业者往往很容易跌入低谷，甚至就此放弃创业的想法，这是很可惜也很遗憾的。

而对于其他那些勇于面对过程中重重困难的创业者来说，遇到的难题只是锻炼他们应变能力的机会，即使这次失败，他们也会在过程中吸取足够的经验来日再战。

我们很多时候的挫折是源于过程感的缺失，尤其是成功之后再次起程时。

这体现在：（1）一步到位的心态，认为自己能力强资源多，可以跨越式发展。

（2）急于求成的心态，认为明天革命就成功了。

其结果是白折腾、走弯路或者狗熊掰棒子，其实尊重过程，一步一步来，革命晚胜利半年又如何？企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。

企业发展的每个阶段，都有一些需要重点处理好的问题以及要规避的陷阱，在此和大家作个分享。

企业组建初期是企业的孕育期，需要注意三个问题。

首先要慎重选择和谁合伙，这是办企业的首要问题。

其次不要送干股，这会让送与被送方地位不对等，最后导致董事会不是圆桌会议，而是老大带着学徒、弟子。

孙陶然多角度剖析企业安全发展伦理

孙陶然多角度剖析企业安全发展伦理随着企业规模的日益扩大和社会化程度的加深，企业安全发展伦理逐步成形于企业道德责任和企业伦理之中。

最具代表性的观点就是孙陶然提出的企业核心道德责任，：守法经营，恪守道德底线。

孙陶然认为：企业的道德底线永远是最重要的。

创业不能走歪门邪道，一朝采取了不规范的方法，就如同撒了一个谎，需要不断地用各种谎去圆，走歪门邪道一定会付出代价的。

虽说做企业是成败论英雄，但企业家必须要有道德底线。

大家都知道贩毒贩军火挣钱但不能做，而诲淫诲盗的事情又如何能做呢？对社会无正向意义的事情做了又何益呢？盗亦有道，何况创业家。

企业必须有道德底线，而且必须要坚守。

餐饮行业，食品安全就是道德底线，金融服务行业，资金安全、诚信无欺就是道德底线。

如果我们不遵守商业道德底线，对破坏商业道德底线的行为予以容忍、默认，甚至褒奖，总有人会自食其果。

每个企业都有自己的经营理念，不同的经营理念会形成不同的企业文化，进而形成不同的企业战略与行为，并最终决定一个企业的成败与境界。

有所为，有所不为，是为有为；无所不为，为所欲为，即便能风光一时，也绝不可能风光一世。

这是一个亘古不变的真理，可惜近些年被我国的很多企业忽略了。

他们认为“强势即真理”，他们认为依靠资本的支持，依靠不计成本的市场投入，依靠对善良消费者的“忽悠”就可以获得巨大的销量和利润，认为有了市场占有率，市场和监管部门就得“迎合”他们。

这种观点和做法曾一度甚嚣尘上，也一度占据上风，但是问题终究是问题，假的终究成不了真的。

随着近期媒体不断揭露出“添加剂事件”、“信用欺诈事件”、“流氓软件事件”等，很多曾经一度在聚光灯下风光无限的企业纷纷“受伤”，其企业经营过程之中的不当做法纷纷暴露出来，这是必然的。

企业经营理念的偏差必然会让企业的发展受到伤害。

其次，要按照商业的逻辑和规律经营，要做对人类进步有正向意义的事。

凡事都有其逻辑，企业也有其发展速度和规律，高买低卖可以为继吗？用欺诈方式圈来的用户可以持续吗？企业的经营内容应该是对社会的进步有积极意义的，应该是对人类的生活有正向价值的。

孙陶然讲述正确的经营计划对企业战略的重要性

孙陶然讲述正确的经营计划对企业战略的重要性赌博中输得最惨的一定是输在好牌和输在孤注一掷上，最终的赢家是那些不管把握再大也要留两分余力的人。

永远不要把全部力量使出去，如同与人打架，使出了全力的一拳如果打空了，伤到的必然是自己。

做企业也一样，任何时候都必须考虑后手，留有余力，孤注一掷是搏命，不是经营。

经营计划虽然不能夸张到每个计划都留有后手，但是大的战略一定要留有余地。

我作决定的习惯是首先设想最坏的情况是什么，如果出现了最坏的情况怎么应对，如果万一应对不了会出现的最坏结果是什么。

我还有没有机会“东山再起”，如果没有东山再起的机会，那就是我不能承受的后果，就应该放弃；如果还有“翻本儿”的“本儿”，那就应该毫不犹豫地去闯，放手去博。

所以朋友开玩笑说我的底线是—死不了加上一点点翻本儿的余地。

战争中留预备队永远是最重要的，企业经营上盲目扩张、不留余力也是失败的罪魁祸首。

柯林斯在他的畅销书《再造卓越》[注释]中讲到企业从优秀到衰落的5个阶段，最初的衰落都是从狂妄自大和盲目扩张开始的。

当企业不计后果地贸然进入不能做到最好的领域时，当企业以牺牲卓越绩效为代价追求增长时，当企业在面临前后不一致或者对己不利的决策信息依然作出激进、草率的决定时，“灭顶之灾”已经悄悄地在前方等着了。

如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏胜任的干将，那么它就等于自掘坟墓。

如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果，那么公司马上就会陷入衰落。

有经验的指挥员战斗之前都会留好预备队，不到最后关头绝不投入战场。

创业者要有自己的底线，不到万不得已不能打破它。

一个创业型公司的底线就是，即使是再看好的项目，也不应该把全部的钱压上去。

电视剧《历史的天空》讲过一个朝鲜战场的战例。

姜必达两个团防守两个山头，联合国军围住一团猛攻，一团压力很大，但姜必达就是不抽调二团增援，甚至拒绝投入担任预备队的三团增援，最终一团几乎全军覆没，但是他最终获得了战役的胜利。

孙陶然谈企业核心价值观的定位

孙陶然谈企业核心价值观的定位孙陶然谈企业核心价值观的定位。

核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都信奉的信条，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业表明企业如何生存的主张。

它包含4方面的内容：1. 它是判断善恶的标准。

2. 它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。

3. 在这种认同的基础上形成对目标的追求。

4. 形成一种共同的境界。

作为联想控股的成员企业，拉卡拉即承袭了联想“求实、进取”的文化，也因应行业特点提出了“创新、协同、分享”的价值观，进而形成“求实、进取、创新、协同、分享”五大核心价值观。

一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。

冯仑讲过一个故事，我自己印象最深的就是联想投资的例子。

朱立南先生是我敬佩的大哥，也是当年联想三少帅之一。

2011年是联想投资成立的第10年，从最初的不被看好，被评价为“土”、“抠”，到宣布要坐上中国风险投资的第一把交椅，而且是显著领先，联想投资10年的发展之路走得非常漂亮。

作为旁观者，我体会最深的是两个，一个是他们的价值观，一个是他们的“复盘”文化，这两个可以说是他们战斗力和后劲儿的源泉。

方法论提升我们的工作能力。

带队伍的过程就是让队伍掌握方法论、养成使用方法论这一习惯的过程，企业对于方法论的贯彻，要坚决。

我理解的方法论就是我们思考问题和解决问题的方法。

我们要求每个干部严格按照方法论去思考问题和解决问题，掌握了方法论，你就可以倍增工作能力。

对于方法论的强化，可以有效地防止我们工作的随机性、随意性，保证我们在一个基础水准之上思考和解决问题，虽然不能保证可以做到最佳，但是可以保证及格。

企业之中总有很多聪明人，这些聪明人是最大的问题，因为他们会自以为是，自己去理解和想象他们要做的事情以及做事方法。

我们当然也可以任其发挥，但对于组织来说，任其发挥的后果很可能是交学费。

所以，公司里首先要强调的是方法论，并且要硬性规定。

凡是方法论涉及的问题，要严格按照方法论来执行。

孙陶然浅析企业管理者的重要性

孙陶然浅析企业管理者的重要性管理者顾名思义就是在组织中能够直接监督和知道他人工作的人，很多的管理者都是从企业的最底层开始做起来的，没有说人天生就会做管理，也没有天生就是管理者的人。

没有人生来就是管理者管理是门科学，国际大公司在更换CEO时有一个非常有意思的现—跨行业选择，IBM历史上非常出色的CEO郭士纳就并非出身于IT行业。

CEO的跨界说明，公司的经营和管理是一门科学，有规律可循，有原则需要遵守，需要专门学习才能掌握。

我认为管理方法至少与以下三项有关：(1)行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。

(2)公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。

(3)企业文化，不同的企业文化的管理方法肯定是不同的。

创业最大的难题是创始人不懂管理创业最大的问题是创始人对于管理没有一个宏观的概念，不知道该如何去思考管理问题。

我刚开始工作就发现在学校里学习的那些管理理论和实际工作完全是脱节的，幸亏我有一个同学被分配到联想公司的管理部，他们当时正在抓管理，起草联想管理大纲，我就请同学帮我把这些管理文件偷偷复制了一套，自己每天研究、琢磨什么叫“接口”，什么叫“流程”。

此后十几年我从部门经理到公司总经理再到创办不同类型的公司，这本复印件给了我很多启示，被我批注得满是圈圈点点，2004年我再次见到柳总时，还特意把这本复印件送还给他以示感谢。

既然管理是一门科学，那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢?理论上是可以的，但对于大公司是可以的，对于初创的公司则不然。

我几乎没有见过不懂管理的创始人成功的案例。

不论自己是否做总经理，创始人都需要学明白基础的管理原理。

孙陶然：要立志做一个好企业

深的哲学原理是一致的，万事万物的原理相通，“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。不管你从事哪个行业，
你需
要遵从的规律很多都是相同的。
进步的捷径就是直接学习那些已经成功的企业和人，学习他们已经被验证了的行之有效的方法，与学习理
论相比，学先进更加清晰明了。
任正非先生在华为引入IBM的流程时要求公司削足适履，要求部下“先僵化，再固化，再优化”，我非常
认同。既然我们要学先进，就说明我们是落后的，落后的组织尤其是落后组织中的个别人员，怎么有水平判断先
进的方法是对是错？所以必须先僵化地学习，教条地照做。等做得很熟练了，再坐下来复盘，研究是否有优化之
处。
谢谢观赏
个人认为好公司的5个标准是：（1）公司所提供的产品或服务对社会和人的作用是有正向价值的。（2）公司奉行善的、正义的价值观。（3）公司的治理结构符合现代企业制度。（4）公司运转健康，可持续发展。（5）员工对公司的认同度和满意度高。
如果我们每个企业都能够“敬天爱人”，我们的商业环境将变得非常美好，反过来每个企业的成长之路也会更加顺畅。在当今的中国尤其如此，太多的企业和企业家的道德底线越来越低甚至没有，这是非常危险的。记得有一次我去参加一个著名的媒体组织的一个企业论坛，竟然发现他们邀请了一个社会公认的“道德亏欠”的人做嘉宾！如果我们社会的精英阶层都是非不明，如果作为社会经济发展驱动力的企业界都是非不明，我们的未来是堪忧的。
重要的是我们必须有是非标准，一个社会如果是非标准颠倒而公众都沉候，每个人都应该站对队。
在坚守道德底线这一点上，大企业有大企业的责任，小企业有小企业的义务。虽然中国现在有一种肆意放低道德底线的倾向，但我还是坚持企业必须有道德底线，这是创始人做人的问题，也是企业的长久发展问题。

孙陶然全方面解析成功企业应具备的三个标准

孙陶然全方面解析成功企业应具备的三个标准成者王侯败者寇。

当一个成功的企业开始进入公众视野的时候，这个成功的企业就开始被冠以各种所谓的成功“模式”，而我们能看到的孙陶然对于成功企业的应具备的三个标准的解析也是最全面的。

创业很难，创业成功是个小概率事件，如果要创业，成功需要多久呢？孙陶然认为任何一个成功的企业都需要10年以上的时间，每一个创业者，如果知道这个规律，创业的时候心态就会更好，至少不再会为做了3年、4年之后公司还没有上市，或者还没有达到一个稳定的成功状态就自惭形秽丧失信心。

什么是成功企业？孙陶然认为有3个标准：第一，行业领先。

必须在自己的细分领域里做到数一数二，不管是做硬件还是做软件，市场占有率都要排到前3名，如果在你的细分领域都不能做到数一数二，再怎么说都不能叫成功。

第二，可持续增长。

今年能不能比去年增长30%，明年能不能比今年再增长30%，大起大落的企业不能叫成功，只有可持续成长的企业才是成功企业。

第三，受人尊重。

企业被不被自己员工尊重，受不受同行尊重，受不受社会的尊重。

要受人尊重不仅业绩要好，企业还要奉行走正道的价值观。

行业领先、可持续成长、受人尊重的企业是成功的企业，成为这样的成功企业需要10年以上的时间，短期是做不到的。

我们现在耳熟能详的一些新兴企业，其实也都已经建立6年甚至7年了，而他们其实现在也还不能说是已经成功。

研究和学习成功的企业，就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功决策思维，而不是决策什么的本身。

研究和学习成功的企业就是研究和学习成功企业的路径和历程，不是看结果。

因为成功企业的结果是被光环环绕，怎么看都是对的。

中国有句老话说：听别人的话坏自己的事。

学习和研究成功的企业的重要价值就是坚定自己的信念，相信付出才有回报。

因为“人前能显贵，人后必遭罪。

”也是亘古不变的真理。

孙陶然深度解读企业管理者的价值使命

孙陶然深度解读企业管理者的价值使命管理者就像在上坡时的驾驶员，你可以转向，可以加油，可以刹车，但绝不可以大撒把，哪怕是一瞬间的撒把，也可能是车毁人亡。

管理者不能离身的责任感，必须如影随形，时刻铭记。

中国银联的舒世忠先生也曾讲过，“方法+智慧”才能成功，“目标路径方法”必须三位一体才有执行力，领导必须亲自部署战略战术，对大多数部下的授权应该只是对战略战术执行中的事务的授权。

创业初期需要解决三大问题，找方向、找人和找钱，爬过这三座大山企业就基本上度过创业期了。

这三座大山原则上要靠创业者自己爬，不能指望外来的和尚，外来的和尚你请不起，请来了他们也念不好你这本创业经。

三座大山基本上只能靠你自己爬。

找方向要靠自己早年的创业者，出发之前只是想好了要创业，至于做什么要在创业的过程之中摸索，现在的创业者出发之前一般都设计好了一个方向。

不管是哪一种，无一例外从走向市场的第一天起就面临着调整，没有人能在开始创业之前就规划好未来的经营。

市场是随时变化的，竞争对手的动向是随时变化的，设定的方向是需要随时调营。

市场是随时变化的，竞争对手的动向是随时变化的，设定的方向是需要随时调整的。

绝大多数成功的公司最终成功的点和开始时的设想都是大相径庭的。

我的经验是，找方向这事是创业期工作的核心，只能靠创始人，甚至更多要仰仗领军人物的灵感和魄力。

找人要靠自己对于任何企业的任何阶段而言，人永远都是稀缺的，除非你是一个没落的日薄西山、气息奄奄的企业，即便如此，你也需要能够力挽狂澜的人才。

肯创业的人更稀缺，愿意去受创业之苦、冒创业之险的人更是凤毛麟角。

创业公司无法提供和大公司一样的待遇，甚至无法提供大公司的稳定感和方向感，创业公司缺人，难招人，这是普遍现象。

没有更好的解决办法，只能靠内部挖潜自己培养，以及领军人物亲自去找，尤其是高级人才。

不要指望人力资源部能够帮你招到，不要以为猎头能够帮你招到，你必须亲历亲为。

乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

企业文化解读

企业文化解读企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和组织氛围，是企业的精神核心和行为准则的总和。

它反映了企业的价值追求、组织结构、管理方式、员工行为以及与外部环境的关系等方面。

一、企业文化的意义企业文化对于企业的发展具有重要意义。

首先，企业文化可以凝聚员工的向心力和凝聚力，使其形成共同的价值观念和行为准则，提高员工的归属感和认同感，从而增强员工的工作积极性和创造力。

其次，企业文化可以塑造企业的形象和品牌，树立企业在市场上的竞争优势。

良好的企业文化可以吸引人才，提高企业的声誉和影响力。

最后，企业文化可以引导企业的发展方向和战略决策，推动企业实现长期可持续发展。

二、企业文化的要素1. 价值观：企业的价值观是企业文化的核心，它体现了企业的核心价值和追求。

例如，以客户为中心、诚信守约、创新发展等。

2. 行为准则：企业的行为准则是员工在工作中应遵循的行为规范，它反映了企业对员工的期望和要求。

例如，团队合作、高效执行、持续学习等。

3. 组织氛围：企业的组织氛围是指企业内部形成的一种文化氛围，它影响着员工的工作态度和行为方式。

例如，开放包容、平等互助、激励奖励等。

4. 传播方式：企业文化的传播方式包括内部传播和外部传播。

内部传播通过企业内部的各种渠道和活动，如员工培训、内部刊物、企业活动等，向员工传递企业文化的理念和价值观。

外部传播通过企业的宣传和形象展示，向外界传达企业文化的形象和特点。

三、企业文化的建设企业文化的建设是一个长期而复杂的过程，需要全体员工的共同努力和领导层的引领。

以下是企业文化建设的一些关键步骤：1. 明确企业的核心价值观和发展目标，制定企业文化建设的总体规划和目标。

2. 建立一套完整的行为准则和规范，明确员工在工作中应遵循的行为规范和职业道德。

3. 加强内部沟通和交流，通过各种渠道和形式，向员工传递企业文化的理念和价值观。

4. 建立激励机制，通过奖励和激励措施，鼓励员工积极参与企业文化建设。

孙陶然：12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉

孙陶然：12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉今天，想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。

创始人是公司的缔造者和管理者。

怎么管公司？我相信每个人都有各种各样的招，但其实这里有很多共性。

我认为，创办一个企业分为物理层面和精神层面。

物理层面大家都很熟悉，给公司起个名字，租一个办公地点，招人，设定部门和职责。

这是物理层面创办一个企业。

但任何一个企业，在精神层面也应予以创办，创始人责无旁贷。

精神层面的创办就是指要确定企业文化。

如果你为企业确定了企业文化，那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。

而且，未来在管理公司的过程中，最重要的也是要围绕着文化来管理公司。

今天我以拉卡拉企业文化为例，跟大家分享怎么用文化管理公司。

一、拉卡拉企业文化的五个板块板块一：核心价值观。

很多人认为，企业文化是大公司的专利，说我的企业还小，是不是就不要搞这些复杂的东西？其实，越是小的公司，越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心价值观有五条：求实；进取；创新；协同；分享。

每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观，但最重要的是，如何把它贯彻到业务中去。

举个极端例子，有些企业的价值观就是不择手段赚到钱；有些企业会把走正道作为核心价值观，这两种企业就会做出不一样的事情来。

不是一路人，不进一家门。

你要根据自己的核心价值观去选人。

慢慢，你的企业就会形成统一的风格。

板块二：12条令。

拉卡拉提炼了12条纪律，要求所有员工必须遵守。

例如，“三条总结”——任何一件事情，必须能提炼出三条总结，如果不能，就说明你没有说清楚。

我们怎么管公司？讲三条。

我们怎么开年会？讲三条。

我们怎么组织这个课？讲三条。

我们强调要回复确认指令，当你收到上级指令的时候，要第一时间告诉上级我收到了，如果你需要很长时间才能完成这个指令，那你需要告诉上级：自己大概需要几天时间，以及怎么完成。

这些事情看似很小，但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。

我们列了12条，包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告，把这些贴在墙上，实际工作中也这样要求。

孙陶然解析企业文化的重要性

孙陶然解析文化，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。企业文化包括企业的核心价值观、方法论以及战术原则，是规章制度和流程之外，企业成员思考问题和解决问题所遵循的原则。企业文化是企业的软实力，是一支队伍战斗力的源泉。好的文化会让四方各界对你心向往之，倾心接纳；对内是一种最好的凝聚力，会让团队发自内心地热爱事
业。一个没有文化的企业是走不长远的，企业文化不好也是走不长远的。
• 企业文化有3个特性：
（1）企业文化是为愿景使命服务的。
（2）企业文化是品牌的重要组成部分。
（3）企业文化也要与时俱进。对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问
题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。
（3）顶层：战术原则，我们总结出来的一些边界和框框。整体上，形成了企业成员的一种共同的风格和气质。核心价值观是团队奋斗的源泉，方法论及战术原则直接提升战斗力。
• 企业文化是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法，分为3个层次：（1）底层：核心价值观，就是企业所信奉的关键信念，是企业文化的根本。这是企业的最高是非标准，决定了什么是对什么是错，什么能做什么绝对不能做。很多制度管理不到的地方，需要靠价值观。
（2）中层：方法论，是在核心价值观主导下，我们思考和解决问题的方法。

孙陶然解读企业多元化阶段后如何成长

孙陶然解读企业多元化阶段后如何成长！企业要想建立自己的生态系统，一般也需要三年以上的时间。

企业度过第三个发展阶段（多元化阶段）后，如何保持企业的高速可持续成长？简单地通过产品和产业已经不足够，必须学会对接资本市场，同时借助企业的品牌影响力、资本实力以及已经获得的核心资源来展开生态系统建设。

我们是正规军，但是我们同样需要县大队、区小队以及盟军形成广泛的统一战线来「打群架」。

在这个过程中，可以通过自建、内部创业、风险投资、合资联营以及并购等多种方式打造这个广泛的统一战线，其优先顺序为：并购、合资联营、风险投资、内部创业、自建。

这个阶段，核心是布局和买保险。

对于所有生态系统范畴之内的业务，都需要通过上述五种方式予以涉足，以免错失未来发展的潜力，这是布局。

对于所有生态系统范畴之内甚至是沾边儿的不沾边儿的业务，只要有可能对我们的未来造成「威胁」的，都尽可能涉足，这是「买保险」。

以防止「被颠覆」，即便有朝一日真「被颠覆」，也确保是被我们参股的企业所「颠覆」。

很多这个阶段的企业，因为不舍得花钱，因为过于自信，在布局和买保险上犯错误，诺基亚、摩托罗拉、黑莓都是反面案例，Facebook 买WhatsApp 是正面案例。

当然，对于很多创业者来讲，布局和买保险这些事情距离我们有点儿远，因为对于大多数的创业者，企业都处于第一阶段和第二阶段。

孙陶然浅谈如何建立现代企业制度

孙陶然浅谈如何建立现代企业制度第一篇：孙陶然浅谈如何建立现代企业制度孙陶然浅谈如何建立现代企业制度创业一定要建立一个好的公司治理结构，治理结构有问题公司很难成功。

公司治理结构不仅应规定股东、董事会和管理层的责任和权力分布，而且应明确决策公司事务时所应遵循的规则和程序。

孙陶然总结公司治理结构的核心是两个问题：第一，公司的股东构成及其相互比例关系。

第二，董事会和管理层之间的权力分配，其核心是董事长和CEO之间的分工问题。

国有企业搞不好的原因其实很简单，就是企业没有主人，企业的经营者在产权上和企业无关，上级对企业的考核也不完全和企业的业绩相关，这是一个本质问题。

实际上国企有很多人才，但是体制让他们发挥不出来。

一个普世的规律是，人人所有相当于无人所有，人人激励相当于没有激励，企业必须有主人，有两个含义：一是股东层面企业必须要有大股东当家做主，二是经营层必须有主人意识。

首先，股东人数，初创公司股东三到五人最佳，不要做个体户或者夫妻店，股东也不要过多。

其次，企业必须有大股东，一般大股东持股不超过45%为佳，大股东和小股东之间的股份差距不要太大，如果所有小股东加起来还没有大股东大，或者比大股东大很多，都会有问题。

最后，股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱。

创业公司至少要保留10%以上的期权给联合创始人以外的所有经营团队分享，而且这些期权应该后发放，等到企业基本稳定时根据团队的实际贡献以及对未来的价值来分配。

我倾向于即便经营团队有能力出资，除了极其核心的人之外也不要让其出资持股，以便未来调整，期权应该发放给对企业未来至关重要的以及对企业成功起到核心作用的人。

给予股权切忌不要给干股。

另外，早期公司的期权对于大多数基层员工的激励作用是极其有限的，最好的做法是不要分散分配期权，对于大多数人员采取加薪奖金激励方式，把期权集中起来激励少数中高层，效果更佳。

第二篇：建立现代企业制度建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。

孙陶然解读文化理念的高效管理法

孙陶然解读文化理念的高效管理法企业文化必须一开始就需要建立，也符合我一向主张的“文化三先汤”—制度早建，规矩再定，丑话早说。

早建使得所谓的人才的价值观过滤成为可能，普遍约束力行使得清晰，问题的处理就有了大家接受的参照。

不要认为企业文化是大公司的专利，越是艰难的时候越要搞清楚我们的愿景、使命以及核心价值观和方法论。

构建文化是缔造企业的一部分，创始人必须亲历亲为并亲自宣贯。

企业文化即企业的核心价值观、方法论以及战术原则。

核心价值观指导我们的愿景以及最高行事准则；方法论是我们思考问题和解决问题的方法；战术原则是我们在实际经营过程中总结出来的做什么和不做什么。

没有好的企业文化就没有好的企业。

杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。

企业文化包括企业的核心价值观、方法论以及战术原则，是规章制度和流程之外，企业成员思考问题和解决问题所遵循的原则。

企业文化是企业的软实力，是一支队伍战斗力的源泉。

好的文化会让四方各界对你心向往之，倾心接纳；对内是一种最好的凝聚力，会让团队发自内心地热爱事业。

一个没有文化的企业是走不长远的，企业文化不好也是走不长远的。

企业文化是为愿景使命服务的。

企业文化是品牌的重要组成部分。

企业文化也要与时俱进。

对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。

在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。

企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。

企业文化是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法，分为3个层次：（1）底层：核心价值观，就是企业所信奉的关键信念，是企业文化的根本。

这是企业的最高是非标准，决定了什么是对什么是错，什么能做什么绝对不能做。

很多制度管理不到的地方，需要靠价值观。

（2）中层：方法论，是在核心价值观主导下，我们思考和解决问题的方法。