企业再造产生的背景、定义及其主要领域
企业再造理论中央党校经济学教研部董艳玲
企业再造使企业发生的变化
（ 1 ）工作单位发生变化 —— 从职能部门变为流 程执行小组； （ 2 ）工作变换 —— 从简单的任务转变为多方面 的工作； （ 3 ）人的作用发生变化 —— 从受控制转变为授 权； （ 4 ）职业准备发生变化 —— 从职业培训变为学 校教育； （ 5 ）衡量业绩和报酬的重点发生变化 —— 从按 照活动转变为按照成果；
《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》 （1996年）等著作，丰富和发展了企业再造理论。
《企业再造》
全书共分13章。第1章：危机的阴影常在； 第2章：再造——通往变革之路；第3章： 对业务流程的反思；第4章：工作的新天 地；第5章：信息技术的催化作用；第6章： 谁来实施再造；第7章：寻求再造的机会； 第8章：重新设计流程的经验；第9章：着 手再造；第10章：杜克电力公司的启示； 第11章：IBM的启示；第12章迪尔公司的 启示；第13章：争取企业再造的成功。
（四）重新设计企业流程
根据哈默的观点，重新设计企业流程时，要抛 弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆 向思维等方法，充分发挥想象力，激发创造的 灵感和火花。再造流程没有固定的模式可供套 用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合， 其难度可想而知。
IBM信贷公司的流程再造
• 将多道工序合并由一人完成
两个重要问题
1谁来实施再造（再造工程者）？ 2企业再造和信息技术的关系？
谁来实施再造
参与再造工程的人有五种角色：领导人、流程主持人、 再造小组、指导委员会和再造总管。角色之间的关系 大致为：领导人任命流程主持人，流程主持人在再造 总管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组 进行流程再造。
领导人是有权批准和发动整个再造的高级主管人员。领导人通 常是一名高级主管人员，能够跨部门地调动与再造过程有关的 一切资源。领导人必须具有非凡的个性魅力，具有强烈的革新 精神，并能为企业的长远利益自告奋勇地承担重任。他对事物 的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识，能为完成既定 的目标保持坚定的信念和持久的热情。他能鼓舞人们不知不觉 地置身于企业再造之中，并以饱满的热情战胜一切困难和挑战。
企业流程再造理论与实务(15)
1
工发咨询
Id-Consulting
生产型企业流程体系图
战略规划流程 决策 流程 综合计划流程 效益
主体 流程
研发
采购
生产
销售
客 户 效率
人力资源管理流程 支持 流程 财务管理流程 后勤保障流程 质量管理流程
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工发咨询
Id-Consulting
第二种 根据流程处理的对象划分 物流： ⑴ 物流： 指从原料等资源的输入到成品的输出，转移到顾客手中的全过程。 它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品出库和产品销售活动组 成的实物流程。每一个环节都伴随着有形实物的移动。 资金流： ⑵ 资金流： 资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程。 人员流： ⑶ 人员流： 企业运作过程中，员工吸纳、员工运用及员工的变迁活动构成的流程。 信息流： ⑷ 信息流： 对信息进行收集、处理及传递的流程。 在企业的流程运作中，都不同程度地包含了上述四个方面，往往是各 类流程的联合流程。
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流程
面向流程管理和面向职能管理的特征比较
特征
组织结构
工发咨询
Id-Consulting
传统的职能管理
层次状 关注的焦点是职能 以职能为主 存在职能界限 不连续的流程 运营局部最优 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限的关注 由于职能界限而分离 评价以职能目标为主 计划和控制之间松散的连接 垂直方向 职能贵族 前线（市场）／后线（内部） 隔开专业术语
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工发咨询
Id-Consulting
2、流程的要素组成 、
流程包括哪些要素？一般的认识仅限于活动 程序 活动和程序 活动 二要素，即一个流程包括哪些活动，这些活动按照怎样的 顺序来完成。 二要素过于简单，可操作性差。 一个完整的、有效的、能对实际工作起具体指导作用 的流程描述应增加其它一些辅助要素加以补充。
企业再造
4
流程
尽管这个词在我们所下的定 义中是最重要的，但它是大多数 公司经理最难搬到的，绝大多数 企业人员并不是“以流程为导 向”。他们忙于任务，忙于本位 工作，重视人事，重视结构，但 不是流程。我们把业务流程定义 为一系列业务活动，其中包括将 某种或多种东西投入并创造出对 顾客有价值的产品。换句话说， 把顾客所订的货物送到顾客手中， 也就是流程创造的价值。
”
企业再造------主要程序
1 2 3 4
对流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题。 设计新的流程改进方案，并进行评估。 制定改进规划，形成系统的企业再造方案 组织实施与持续改善。
企业再造------主要程序
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。 一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相 适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场 需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效 率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作 业流程的问题：
实施企业再造方案，必然会触及原有 的利益格局。因此，必须精心组织，谨 慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又 要积极宣传，形成共识，以保证企业再 造的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业 再造的终结。在社会发展日益加快的时 代，企业总是不断面临新的挑战，这就 需要对企业再造方案不断地进行改进， 以适应新形势的需要。
企业再造------再造
根据经验，进行再造的公司可以分为三种情况
1 公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择 2 3
公司尚未陷入困境，但其管理层已遇见到企 业将面临困难 着手再造的公司正处于鼎盛时期，无论现在或 将来，都不存在可以觉察得到的困境。可是， 这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。
简述企业再造的内涵
任务名称：企业再造的内涵一、引言企业再造是一个重要的管理概念，它指的是通过重新设计和重组企业的核心业务流程和组织结构，以实现企业的战略目标和提升竞争力。
企业再造旨在通过彻底改变企业的运营方式和管理模式，以适应市场的变化和企业的发展需求。
本文将对企业再造的内涵进行全面、详细和深入的探讨。
二、企业再造的定义企业再造是指企业通过重新设计和重组核心业务流程和组织结构，以实现战略目标和提升竞争力的管理方法。
它强调对企业的根本性改变，通过打破旧有的管理模式和思维方式，推动企业实现业务流程的重组和优化，从而提高效率、降低成本、增强创新能力和市场适应性。
三、企业再造的内涵3.1 重构核心业务流程企业再造的核心是对企业的核心业务流程进行重构。
通过分析和评估企业的业务流程，发现其中的问题和瓶颈，并进行重新设计和优化，以提高效率和质量。
企业再造要求企业从部门和功能的角度出发，重新构建跨部门的业务流程，打破传统的垂直管理模式，实现横向协同和整体优化。
3.2 重组组织结构企业再造还包括对企业的组织结构进行重组。
传统的组织结构往往存在层级多、决策缓慢、信息流通不畅等问题，不利于企业的快速决策和灵活应变。
企业再造要求企业从平台化和网络化的角度出发，重新设计组织结构，打破层级和功能的壁垒，实现信息的快速流通和决策的快速执行。
3.3 强调信息技术的应用企业再造强调信息技术的应用，通过信息系统的建设和应用，实现业务流程的自动化、信息的实时共享和决策的科学化。
信息技术是企业再造的重要支撑，可以帮助企业实现业务流程的重构和组织结构的重组，提高企业的运营效率和管理水平。
3.4 强调员工的参与和激励企业再造还强调员工的参与和激励。
企业再造要求企业将员工视为企业变革的重要力量，通过参与和激励，激发员工的创造力和积极性，使其成为企业再造的参与者和推动者。
企业再造还强调建立激励机制，通过激励措施，激发员工的工作热情和创新能力，为企业的发展注入新的动力。
企业再造理论的主要内容
企业再造的内容企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。
它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。
实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划.概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化.企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构,是一场突变式的深层次改革。
这主要体现在三个方面:图：企业再造理论的3个方面1)企业再造是对固有的基本信念提出挑战企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。
这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。
企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑,以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。
2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良,而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。
3）改革要在经营业绩上取得显著的改进企业再造的目标是要实现业绩上的显著提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。
哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70％，成本减少40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％.”◆企业再造理论的3个基本思想企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：1）以顾客为中心分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节。
企业再造
的《 第
理企
论业 二
思再
想造 章
》
《企业再造》的理论思想
《企业再造》一书中并没有罗列出一组提供不同产品 和服务的企业案例，而是为我们描绘了一张业务流程 及身处其中的人们不断进行互动的网络。在这张网络 里，以企业的产品或服务为主线的各个组织休戚与共。 在这种情况下，从前保守商业秘密的做法已经过时了。 到处充满了协作的气氛，人们拥有各自需要的信息并 分享各自的观点，企业学会了：
另一方面，是经济理论的深化和发展。企业再造 理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密提 出的“分工理论”。斯密认为“劳动生产力最大 的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、 技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”分工带 来的效率提高，可以从以下几个方面来解释：(1) 分工可以推进劳动者生产知识的 专业化，促使 劳动者在较短的时间内迅速提高熟练技能，从而 形成生产中的高效率；(2)分工可以使劳动者长 时间专注一项工作，从而节约或减少由于经常变 换工 作而耽误的时间；(3)分工可以促使大量有 利于节省劳动的机器和工作方法的出现．
创建协调机制。通过在运作方面与客户的进一步协调， 在客户最需要的时候以较低的成本准确地供给产品。 更加透明。向客户详尽地展示其业务流程，这是一项 在提高生产效率的同时保持竞争力的革新措施。
理解客户的角色。通过与客户交谈以及倾听客户 的建议，公司能比以往任何时候都更为出色地实 现着客户的“拉动”价值，并更为精确地发挥着 业务流程的“推动”效应。
(2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段 不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国 界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美 国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
企业再造
当代管理思想新视野企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
企业再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
所谓“再造工程”，简单叶说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及动作方式。
按照该理论的创始原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M. Hammer）与詹姆斯·钱皮（J. Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运营方式。
一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的理论背景。
20世纪六七十年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择，随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上异型各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
企业再造理论
企业再造理论本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造理论产生的历史背景1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。
2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。
企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。
企业再造产生的背景、定义及其主要领域
• 企业再造要将企业从过去的职能导向型转 变为流程导向型。
企业流程再造的三个目标
Goals
彻底地再设计
彻底地再设计
创造发明 出全新的 工作方法
对企业进 行重新构 造
戏剧性的改善
企业收益提高40％
业绩的 显著增长
周转期缩短70％ 成本降低40％ 顾客满意度提高40％ 市场份额增长25％
企业再造理论
主要内容
• • • • 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的定义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
• • • •
企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
企业再造理论的诞生
迈克尔· 哈默
詹姆斯· 《再造企业》 钱皮
美国企业80年代困境
组织机构臃肿 工作效率低下 本位主义盛行 组织变革困难 大 企 业 病
2
3
企业生产流程再造
Step 3 Step 2 Step 1
从系统的 观点来看 待企业生 产流程
采用以过 程为核心 的组织方 式Βιβλιοθήκη 采用新的 技术措施 和手段
• • • •
企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的主要领域 企业再造成功案例
企业再造在中国
企业再造在不同类型企业的应用前景
决定现代企业成功的3C要素
Customer 顾客
Competition 竞争
Change 变化
传统组织不适应3C环境
内部导向型组织：顾客满意度低
传统 组织
职能分工型组织 整合竞争力弱
部门分割型组织
变化速度慢
• • • •
企业再造理论总结
1.企业再造理论的产生的时代背景2O世纪6O,7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,对于今天的经理们来说,企业面临的巨大挑战主要来自三个方面:顾客(Customer),竞争(Competition)和变化(Change).由于这三个词的英语单词都以字母C开头,所以又称为"3C".９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
2.企业再造的定义是什么企业再造(Reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程.我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义.第一方面,企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念. 第二方面,企业再造是一次彻底的(Radical)变革.第三方面,企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步.第四方面,企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes).企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
企业再造(1993)
企业再造（1993）企业再造（1993）企业再造也译为"公司再造"、"再造工程"。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓"再造工程"简单地说就是以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯.钱皮的定义是指"为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的经营基准对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革"也就是说"从头改变重新设计"。
为了能够适应新的世界竞争环境企业必须摈弃已成惯例的运营模式和工作方法以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运营方式。
一、企业"再造工程"产生的背景企业再造理论的产生有深刻的背景。
20世纪60、70年代以来信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生很大的变化而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。
１、顾客--买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
２、竞争--技术进步使竞争的方式和手段不断发展发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
３、变化--市场需求日益多变产品寿命周期的单位已由"年"趋于"月"。
技术进步使企业的生产、服务系统经常变化这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下结合美国企业为挑战日本、欧洲的威胁而展开的实际探索1993年哈默和钱皮出版了〈再造企业〉一书书中认为："20年来没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等"。
企业再造PPT课件
背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链 越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是 领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的 障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
1993年合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作 为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础－分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。
企业再造（广州）•郑辉昌
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2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
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5
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8
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10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
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企业再造：管理的一次革命
企业再造：管理的一次革命如果想让企业重新焕发活力，那么，不妨尝试一下企业再造。
在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的“企业再造”。
经济社会需要一剂“猛药”1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当•斯密“社会分工”理论。
亚当•斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”由于分工，带来了效率的提高。
分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。
分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。
另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。
社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。
然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。
并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。
随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。
此时的经济社会，急需一剂“猛药”。
正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。
1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
“再造”和它的四个关键词“再造”的含义，就是重新开始。
哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。
“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。
”哈默说。
在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。
企业再造
企业再造------基本做法
1.确认客户的核心需求 2.决定改造的关键流程 3.拟定流程改造的学习对象和目标 4.重新设计流程 5.改变思维，重塑文化
企业再造------成功因素
企业再造的失败率很高，一项调查表明有约 75%的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造 理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和 配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚 至失败。企业再造成功的关键因素包括：
1.人的因素 2.技术的因素 3.文化的因素
企业再造------效果因素
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度
的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济 效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期， 由 CSC Index公司对北美和欧洲6000家大公司进 行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美 497家的 69%、欧洲124家的75%已经进行了一 个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这 样的项目。American Express（美国信用卡公司） 通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪 器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的 订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变 了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达 到了前所未有的收入。
4 流程
尽管这个词在我们所下的定 义中是最重要的，但它是大多数 公司经理最难搬到的，绝大多数 企业人员并不是“以流程为导 向”。他们忙于任务，忙于本位 工作，重视人事，重视结构，但 不是流程。我们把业务流程定义 为一系列业务活动，其中包括将 某种或多种东西投入并创造出对 顾客有价值的产品。换句话说， 把顾客所订的货物送到顾客手中， 也就是流程创造的价值。
实施企业再造方案，必然会触及原有 的利益格局。因此，必须精心组织，谨 慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又 要积极宣传，形成共识，以保证企业再 造的顺利进行。
战略企业再造
1 企业再造理论产生的背景 2 企业再造理论的含义和主要内容
3 企业再造流程的过程 4 企业文化是企业再造成功的保证
1
一、企业再造理论产生的背景
❖ 2O世纪7O年代以后，信息技术革命使企业的经营环境和运作方 式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市 场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
5
三、企业再造流程的过程
诊断原有流程
选择需要再造流程
企业“再造”就是重新设计和安排企业的
整个生产、服务和经营过程，使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变 革。
了解准备再造流程
重新设计企业流程
6
1．对原有流程进行全面功能和效率分析发现问题
2．设计新的流程改进方案，并进行评估
❖ 在设计新的流程改进方案时，必须群策群力、集思广 益、鼓励创新：
❖ ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一； ❖ ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； ❖ ③给予职工参与决策的权力； ❖ ④为同一种工作流程设置若干种进行方式； ❖ ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； ❖ ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作； ❖ ⑦设置项目负责人（Case maneger）。
❖ 导向作用，是企业的核心和灵魂。 ❖ 凝聚激励作用，形成共同的信念意志和强有
力的团队精神，鼓舞士气，催人奋进； ❖ 教育宣传作用，营造氛围，树立企业形象，
增强企业信誉，永葆企业兴旺。
12
文化自觉
费孝通先生提出—是指生活在特定文化中的人 们对自己文化的自知之明，明白其来历、形成过 程、特色和发展趋向。自知之明是为了加强文化 转型的自主能力，取得适应新时代文化选择的自 主地位。
第九章企业再造
第一个关键情报是，目前我们公司处于何种 地步，以及为什么我们不能维持现状；第二 个关键情报是，我们的公司需要变成什么样 子。 第一种情报必须强有力地论证变革，它 必须向人们传递一种不容置疑的信息，即为 使企业生存一定要实施企业再造工程。第二 种情报给企业全体员工一个组织将要实现的 清晰目标，从而鼓舞他们的士气和为公司目 标而奋斗的精神。
•式和信念
有些涉及再造的经理们往往担心失去自我的 重要感，而失去控制权是更多的经理们所担心的 根本问题。在他们看来，如果经理们不去控制， 企业就会一切混乱。许多经理公开承认，他们希 望能控制绝大多数员工。既使是一些再造工程的 提出者，也承认最困难的是必须授权，尽管他们 意识到授权是正确的，但在某些情况下，思想上 不知不觉地倾向于等级制观念，希望自己说了算。 事实上， 管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾： 相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控 制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。
• 最后，IBM信贷公司用多面手取代了信用审 核员、定价员等专业人员。申请表不再从一 个办公室送到另一个办公室，而是由一个叫 做交易员的人从头至尾负责全部工作，取消 了贷款申请报表中的繁多传递。
• IBM信贷公司对以上过程的这一重新设计所 带来的绩效是巨大的，一个平均7天以上的 过程被减少到四个小时。与此同时，管理费 用不仅没有提高，而且还有所降低。这一过 程的再设计使公司所处理的交易额增加了 100倍。
复习思考题
• 1．什么是企业再造工程？通过学习你认为企业再 造工程的实质是什么？
• 2．实施再造工程后的过程有什么特点？由这些特 点带来的优势有哪些？
• 3． 西方一些企业为什么要实施再造工程？我国是 否也应大力提倡实施企业再造工程？
• 4．从企业再造工程失败的案例中，你认为我国企 业在实施再造工程中会遇到哪些阻力？
企业再造理论
所谓同步工程,是指多道工序在互动的情况下同时进行.所谓连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行,即所有工序都按先后顺序进行.所谓平行式流程,就是将流程中的所有工序分开,同时独立地进行,最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装.连续式流程和平行式流程的共同特点是慢,即流程周期长.传统的产品开发流程都是连续和(或)平行式流程.同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流,可以互动.
流程设计完成之后,一方面是将流程加以实施;另一方面是通过实践进一步完善这个流程,"流程图"可以帮助人们尽快认识新的流程,同时也可以帮助人们找出新流程中的不足之处.
实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局.因此,必须精心组织,谨慎推进.既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行.
(3)顾客导向
一个企业的成功必须赢得顾客,无论有多么优秀的产品,得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱.以顾客为导向,意味着企业在判断流程的绩效时,是站在顾客的角度考虑问题.以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确,企业存在的理由是为顾客提供价值,而价值是由流程创造的.只有改进为顾客创造价值的流程,企业的改革才有意义.
(2)坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理,是由组织所担负的任务所决定的.传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的,传统企业中除了领导人以外,其他人思考出发点是如何完成本职工作,衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力,是否能完成本职的工作.而在激烈竞争中挣扎的现代企业,必须以流程为中心组建工作团队,在这样的企业里,每个人都关心整个流程的运转情况.
4.企业再造的组织领导工作包括哪些内容
专题2企业再造理论
三、企业再造的原则
（一）以流程为中心
基本 组成 单位
负责 人
传统企业
职能相对单一的部门 （不同部门完成不同任 务，任务构成流程的每 个片断）
无专人对流程负责 （流程隐含在每个部门 的功能体系中，流程成 为片断式的任务流）
以流程为中心的企业
不同的流程 （不存在刚性部门，流 程本身也非刚性，随市 场变化而变化）
现代管理专题－专题二
流程管理的实质 强调各经营流程之间的相互
匹配和对所有流程的总体规划 保证流程有效运作应做到：
1、流程的组织保障 2、建立流程管理信息系统 3、企业文化 4、培养流程所需的人才
现代管理专题－专题二
第四节 流程再造的辅助工程
现代管理专题－专题二
一、重新塑造企业价值观
(一) 再造工程的引入使传统 企业发生了十大变化
由专门的流程主持人负 责，由各类专业人员组 织的团队负责 （流程是一个可真实观 察控制的过程）
现代管理专题－专题二
(二) 坚持以人为本的团队式管理
坚持以人为本的团队式管理，是由 组织所负担的任务所决定的。
传统的企业面临相对静止的市场环 境，实行细致分工的任务型管理；衡量 一个职员的标准是是否完成本职工作。
现代管理专题－专题二
(四) 组织实施与持续改善
流程设计完之后 将流程加以实施 通过实践完善流程
企业再造方案，会触及原有利益格 局。因此，必须精心组织，谨慎推行。
现代管理专题－专题二
三、建立流程管理模式
流程管理
以流程为基本的控制单元，按照企 业经营战略的要求，对流程的规划、设 计、构造、运转及调控等所有环节实行 系统管理，全面协调各种经营流程之间 的相互匹配关系，以及与管理流程的适 应问题。
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美国企业80年代困境
组织机构臃肿
工作效率低下
大 企
本位主义盛行
业 病
组织变革困难
决定现代企业成功的3C要素
stomer 顾客
Competition 竞争
Change 变化
传统组织不适应3C环境
内部导向型组织：顾客满意度低
传统 组织
职能分工型组织 整合竞争力弱
部门分割型组织 变化速度慢
• 企业再造理论的产生背景 • 企业再造理论的定义 • 企业再造的主要领域 • 企业再造成功案例
流程
• 流程是企业再造变革的对象。它是一个组 合。
• 业务流程决定着组织的运行效率，是企业 的生命线。
• 企业再造要将企业从过去的职能导向型转 变为流程导向型。
企业流程再造的三个目标
Goals
彻底地再设计
彻底地再设计
创造发明 出全新的 工作方法
对企业进 行重新构
造
戏剧性的改善
业绩的 显著增长
变制度导向为任务导向 战略重心和关键成功因素（CSF）
企业文化再造
31
渗透式文化再造模式
2
吸纳式文化再造模式
3
分离式文化再造模式
4
混沌式文化再造模式
营销再造
再造营销流程
再造营销理念 再造营销策略
再造营销战略
再造营销组织 再造营销渠道
企业组织再造
1
企业组织由金字塔形向 扁平形转化
2 建立价值链和供应链组织
企业再造理论
第三组：李晨宇 王英 王飞 魏来 王艳敏
主要内容
• 企业再造理论的产生背景 • 企业再造理论的定义 • 企业再造的主要领域 • 企业再造成功案例
• 企业再造理论的产生背景 • 企业再造理论的含义 • 企业再造的主要领域 • 企业再造成功案例
企业再造理论的诞生
迈克尔· 哈默
詹姆斯·《再造企业》 钱皮
3
业务外包和战略联盟、 虚拟企业
企业生产流程再造
Step 1
从系统的 观点来看 待企业生 产流程
Step 2
采用以过 程为核心 的组织方
式
Step 3
采用新的 技术措施 和手段
• 企业再造理论的产生背景 • 企业再造理论的含义 • 企业再造的主要领域 • 企业再造成功案例
企业再造在中国
企业再造在不同类型企业的应用前景
关注顾客
企业再造的本质
变革与重生 凤凰涅槃
• 企业再造理论的产生背景 • 企业再造理论的含义 • 企业再造的主要领域 • 企业再造成功案例
企业再造的主要领域
营销再造
战略再造
文化再造
企业再造
组织再造
生产流程 再造
质量控制 系统再造
企业战略再造
观念的再造
为获得可持续竞争优势而进行的基于 创新思维的企业战略重新规划
——私企，它们需要流程再造吗？ 还只是流程建设而已
——国企? 中国特色的企业再造 国有商业银行? 换汤不换药，难！
宏基Acer的成功再造
流程再造
组织结构再造
理念再造
速食店模式
主从结构
全球品牌， 结合地缘
根本性的思考
• 我们为什么要做现在的工作 • 我们为什么要用现在的方式工作 • 为什么必须是由我们而不是别人来做这份
工作
企业再造的定义
• 企业以工作流程为中心，重新设计企业的 经营管理及运作方式，对的流程从根本上 进行反思，并做彻底地重新设计，以使诸 如成本、品质、服务、速度等当代评价绩 效的关键指标，获得戏剧性(显著性）的改 善。
企业收益提高40％ 周转期缩短70％ 成本降低40％
顾客满意度提高40％ 市场份额增长25％
职能导向和流程导向的区别
结构 运行
员工 技术 沟通 文化
职能导向
流程导向
以部门为核心
以团队为核心
一个部门完成一个专业 一个团队完成一个综
任务
合任务
专业技能分工 在部门间分离 垂直方向为主
部门最优
专业技能综合 在团队中集中 水平方向为主