《薪酬管理第七章新》PPT课件
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第七薪酬管理优秀课件
结构 工资
分配
原则
根据与职 务相关的 因素确定
特点
常见 优点
形式
一岗一薪、 职位年 鼓励员工争挑 薪随职变 薪制 重担，承担责
任
缺点
激励设计面 受职务高低 限制
综合考虑 由基本工
员工年资、 资、年薪
能力、职 工资、职
务及绩效 务工资、
确定
绩效工资
及各种补
贴构成
岗位技 综合考虑员工 设计和实施 能工资 对企业的贡献 都比较麻烦 制
薪酬福利本身 没有激励作用
薪酬福利加上 绩效与发展 才产生激励
激励因素
• 工作内容 • 工作责任 • 业绩肯定 • 晋升机会 • 事业发展 • 工作成就
三、公平理论
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理 论 。认为员工对所得报酬是否满意不仅 仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于 报酬的相对数额 。
案例 1 白铭的跳槽
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年 的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的 心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏， 也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都 在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的 小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个 销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
实验结果 警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A B C D
施加条件
不施加 任何条件
奖惩
平均误差 次数 24
11
个人竞赛
8
集体竞赛
14
分配
原则
根据与职 务相关的 因素确定
特点
常见 优点
形式
一岗一薪、 职位年 鼓励员工争挑 薪随职变 薪制 重担，承担责
任
缺点
激励设计面 受职务高低 限制
综合考虑 由基本工
员工年资、 资、年薪
能力、职 工资、职
务及绩效 务工资、
确定
绩效工资
及各种补
贴构成
岗位技 综合考虑员工 设计和实施 能工资 对企业的贡献 都比较麻烦 制
薪酬福利本身 没有激励作用
薪酬福利加上 绩效与发展 才产生激励
激励因素
• 工作内容 • 工作责任 • 业绩肯定 • 晋升机会 • 事业发展 • 工作成就
三、公平理论
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理 论 。认为员工对所得报酬是否满意不仅 仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于 报酬的相对数额 。
案例 1 白铭的跳槽
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年 的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的 心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏， 也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都 在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的 小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个 销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
实验结果 警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A B C D
施加条件
不施加 任何条件
奖惩
平均误差 次数 24
11
个人竞赛
8
集体竞赛
14
薪酬管理课件
－
点值
45 10 30
20 45
10 10 10 30
10 5
225
（四）要素比较法
1、获取职位信息，确定薪酬要素 2、选择基准职位 3、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，
相应就要进行几次排序 4、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬
要素工资率将基准岗位进行再次排序 5、剔除不合理的基准职位 6、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据，进行回归分析，建立以下回归方程：
Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为 812.162元，职位L的薪酬为759.95元。
（一）薪酬调查的目的
第一，调整薪酬水平。 第二，调整薪酬结构。 第三，估计竞争对手的劳动成本。 第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展
和变化趋势。
（二）薪酬调查的对象
第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企
业； 第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构
资料来源：[美]加里·德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社，1999，422页。
（三）要素计点法
第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级
且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点
按要素分配的工资（元）
心理要求 生理要求 技术要求 责任
点值
45 10 30
20 45
10 10 10 30
10 5
225
（四）要素比较法
1、获取职位信息，确定薪酬要素 2、选择基准职位 3、根据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，
相应就要进行几次排序 4、确定基准职位各薪酬要素的工资率，并根据各薪酬
要素工资率将基准岗位进行再次排序 5、剔除不合理的基准职位 6、使用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据，进行回归分析，建立以下回归方程：
Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为 812.162元，职位L的薪酬为759.95元。
（一）薪酬调查的目的
第一，调整薪酬水平。 第二，调整薪酬结构。 第三，估计竞争对手的劳动成本。 第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展
和变化趋势。
（二）薪酬调查的对象
第一类，同行业中同类型的其他企业； 第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企
业； 第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构
资料来源：[美]加里·德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社，1999，422页。
（三）要素计点法
第一步：选取合适的报酬因素 第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级
且对各个等级加以界定 第三步：确定各个报酬因素权重及其内部各等级的点值 第四步：运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点
按要素分配的工资（元）
心理要求 生理要求 技术要求 责任
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬管理【优质PPT】
1985~1993，我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制（公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革）
2021/10/10
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职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分， 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。
2021/10/10
37
3、因素比较法
（2）步骤： ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面，能够代表组织中各种类型的工作，而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素，包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
因素比较法 评分法
2021/10/10
27
1、排序法
（1）概念 以工作说明书为基础，把组织的所有工
作逐一配对比较，按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似，只不过工作评价关注的 是工作本身，而绩效考评关注的是工作绩 效。
24
(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值，反映 了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
2021/10/10
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工资曲线
2021/10/10
26
岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
2021/10/10
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
薪酬管理第七章绩效奖励
优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企
PPT薪酬管理简明讲义.ppt
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节 职位评价技术
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组
织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
Worldatwork的全面报酬体系
第二节 薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
PPT课件-薪酬管理(199页)
一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
薪酬管理(清华大学出版社)ppt
三、薪酬的构成
薪 酬
工 资
基本薪酬 基础工资 工龄工资 职务工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴
不休假奖 年终奖 效益奖
间接薪酬
基本福利 退休金 医疗费
养老保险
可变薪酬 奖金
全勤奖 生产奖
特殊福利 带薪假期
法定节假日 带薪休假
社会保险
住房补贴 住房信贷
住房公积金
宿舍设施 交通设施 制服
工作餐补贴
医疗保险
【关键概念】
战略性薪酬管理(strategic compensation ) 企业战 略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy)
案例1-1 泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
3. 间接薪酬
8
第二节 薪酬的功能与结构
一、薪酬的功能
1. 薪酬对雇主的功能
1) 增值功能 2) 控制企业成本 3) 改善经营绩效 4) 塑造企业文化 5) 支持企业变革 6) 配置功能 7) 竞争功能 8) 导向功能
9
一、薪酬的功能
2. 薪酬对员工的功能
间接薪酬基本薪酬基础工资工龄工资职务工资岗位津贴工作津贴可变薪酬效益奖成就奖基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通信工具通信补贴三薪酬的构成案例11泰斗网络公司三种岗位薪酬体系第二节薪酬的功能与结构薪酬结构与企业薪酬制度密切相关在不同的薪酬制度下有不同的企业薪酬结构
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技能点
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
薪酬概述 薪酬方案设计 薪酬制度 福利
本章重点
1、薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则； 2、薪酬水平和薪酬结构的确定方法； 3、薪酬等级制度的基本构成； 4、福利的主要类型。
导入案例
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质
不错，我非常 满意
还行，我 满意
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
外在薪酬
单位针对员工所作的贡献支付给员工的 各种形式的收入。
内在薪酬
由于自己努力工作而收到晋升、表扬活 受到重视，从而产生的工作的荣誉感、 成就感、责任感。
工资 薪水
蓝领的收入 脑力劳动者的收入
薪酬
整体薪酬
侧重于组织与劳动者之间 的交易关系
总收入
小时工资率pay rate, 周薪wage, 月薪salary， 年薪year bonus； 薪酬宽带pay broadbanding
抚恤金
特殊福利
带薪假期
法定节假日 带薪休假
病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游
住房补贴 住房信贷 住房公积 购车金信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴
三、薪酬的功能—企业方面的功能
1．激励与竞争功能 运用薪酬激励功能的时候，要注意掌握一下技巧：
1)改变薪酬结构，增强激励性因素 2)改变计酬方式，提高薪酬的激励性作用 3)将货币性计酬与非货币性计酬结合起来 4)对员工实施个性化管理
五、薪酬管理的原则
公平性原则
竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则 战略性原则
外部公平性 内部公平性 员工公平 团队公平
单元小结
本节重点介绍薪酬的概念与实质，薪酬管理的内容、功能及原则，对组织薪 酬管理有一个全面而清晰的认识，为进一步的学习打下基础。
第二节 薪酬方案设计
走进HRM 讲授与训练 单元小结
太少，与我的付 出相差太大
我比较满意
一般，不太 满意
总计
国有企业
0.79%
事业单位
1.02%
私营.民营企业 0.89%
外商独资.外企 1.45% 办事处
政府机关
0.59%
中 外 合 营 ( 合 1.30% 资.合作)
其他总计
1.05%
11.39 %
12.63 %
13.33 %
18.79 %
12.23 %
参与决策
组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性
社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会
工资 奖金
间接报酬
公共福利 个人福利 生活福利 有偿假期
财务报酬 间接报酬
直接报酬
公共福利 -医疗保险 -失业保险 -养老保险 -伤残保险 -生育保险
额都是“薪”。
酬 酬，报酬、报答、酬谢，是一种
着眼于精神层面的酬劳。
薪酬的实质
实质：组织和员工之间的一种公平的交换或交易。员工拿自己用时间、努力 与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给付的工资或薪金。
薪酬的分类
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为 直接经济薪酬和间接经济薪酬。 薪酬的发生机制：外在薪酬、内在薪酬
薪酬体系的结构化设计
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
人力资源战略与机制
面
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度
层 面
外部竞争性
薪酬评价
实现战略目标 提升竞争能力
员工贡献
薪酬管理
促进组织成长
技
术
层
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
面
计算机管理系统
……
薪酬体系
工资
薪酬
福利
基本工资 基础工资 工龄工资 职务工资
津贴
岗位津贴 工作津贴
激励工资
奖金
全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 效益奖
佣金提成
分红
成就工资
退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施
制服
工作餐补贴
福利设施 住院慰问 教育训练
基本福利
社会保险
养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险
伤病补助 庆贺慰问
16.61 %
14.48 %
27.38% 26.70% 20.67% 14.63% 27.02% 17.10% 20.86%
4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
56.02% 100.00% 55.22% 100.00% 60.16% 100.00% 58.17% 100.00% 55.42% 100.00% 58.74% 100.00% 58.21% 100.00%
第一节 薪酬概述
一、薪酬及其实质 二、薪酬的构成 三、薪酬的功能 四、薪酬管理的内容 五、薪酬管理的原则
一、薪酬及其实质
薪
薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回
报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、
实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数
第七章 薪酬管理
学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料
学习目标
知识点
1. 掌握薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则 2. 解释薪酬水平和薪酬结构的确定方法 3. 描述薪酬等级制度的基本构成 4.了解福利的主要类型及福利管理中的成本核算 1.能够进行薪酬调查 2.了解工作评价的主要方法
个人福利 -养老金 -储蓄 -住房津贴 -工作午餐 -交通费
有偿假期 -培训 -病假 -事假 -公休节 假 -工作时 间 -旅游
生活福利 -法律顾问 -心理咨询 -托儿所 -内部优惠 -子女教育 费
工资 基本工资 职务工资
……
奖金 -超时奖 -绩效奖 -建议奖 -特殊贡献 奖 -佣金 -红利 -职务奖 -节约奖
2．控制经营成本 3．支撑企业总体战略实现，提升企业经营绩效 4．塑造和强化企业文化
三、薪酬的功能—员工方面的功能
1．经济保障功能 2．激励功能 3．社会信号功能
三、薪酬的功能----社会功能
具有对社会劳动力资源的再配置功能
四、薪酬管理的内容
薪酬水平的确定及其调整 薪酬结构的改善 薪酬制度的设计 薪酬预算与成本的控制 薪酬沟通
二、薪酬的构成
基本薪酬（工资）：正常劳动消耗的补偿 奖励薪酬（奖金）：超额劳动的补偿 附加薪酬（津贴）：特殊劳动的补偿 红利、酬金、股权和福利：补充性报酬
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励 工作环境的奖励 社会性奖励 直接报酬
有趣的工作 挑战性 责任感 成就感
晋升的机会 褒奖的机会
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
薪酬概述 薪酬方案设计 薪酬制度 福利
本章重点
1、薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则； 2、薪酬水平和薪酬结构的确定方法； 3、薪酬等级制度的基本构成； 4、福利的主要类型。
导入案例
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质
不错，我非常 满意
还行，我 满意
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
外在薪酬
单位针对员工所作的贡献支付给员工的 各种形式的收入。
内在薪酬
由于自己努力工作而收到晋升、表扬活 受到重视，从而产生的工作的荣誉感、 成就感、责任感。
工资 薪水
蓝领的收入 脑力劳动者的收入
薪酬
整体薪酬
侧重于组织与劳动者之间 的交易关系
总收入
小时工资率pay rate, 周薪wage, 月薪salary， 年薪year bonus； 薪酬宽带pay broadbanding
抚恤金
特殊福利
带薪假期
法定节假日 带薪休假
病假 婚假 探亲假 事假 丧假 工伤假 带薪旅游
住房补贴 住房信贷 住房公积 购车金信贷 交通工具 交通补贴 通讯工具 通讯补贴
三、薪酬的功能—企业方面的功能
1．激励与竞争功能 运用薪酬激励功能的时候，要注意掌握一下技巧：
1)改变薪酬结构，增强激励性因素 2)改变计酬方式，提高薪酬的激励性作用 3)将货币性计酬与非货币性计酬结合起来 4)对员工实施个性化管理
五、薪酬管理的原则
公平性原则
竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则 战略性原则
外部公平性 内部公平性 员工公平 团队公平
单元小结
本节重点介绍薪酬的概念与实质，薪酬管理的内容、功能及原则，对组织薪 酬管理有一个全面而清晰的认识，为进一步的学习打下基础。
第二节 薪酬方案设计
走进HRM 讲授与训练 单元小结
太少，与我的付 出相差太大
我比较满意
一般，不太 满意
总计
国有企业
0.79%
事业单位
1.02%
私营.民营企业 0.89%
外商独资.外企 1.45% 办事处
政府机关
0.59%
中 外 合 营 ( 合 1.30% 资.合作)
其他总计
1.05%
11.39 %
12.63 %
13.33 %
18.79 %
12.23 %
参与决策
组织地位和声望 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性的工作时间 较大的工作自由 流动的多样性
社会地位 头衔 办公室 私人秘书 停车场 社会交往机会
工资 奖金
间接报酬
公共福利 个人福利 生活福利 有偿假期
财务报酬 间接报酬
直接报酬
公共福利 -医疗保险 -失业保险 -养老保险 -伤残保险 -生育保险
额都是“薪”。
酬 酬，报酬、报答、酬谢，是一种
着眼于精神层面的酬劳。
薪酬的实质
实质：组织和员工之间的一种公平的交换或交易。员工拿自己用时间、努力 与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给付的工资或薪金。
薪酬的分类
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为 直接经济薪酬和间接经济薪酬。 薪酬的发生机制：外在薪酬、内在薪酬
薪酬体系的结构化设计
企业追求与使命
战
企业发展战略
企业核心价值
略
层
人力资源战略与机制
面
社会与行业环境
薪酬理念与政策
法律环境
制
内部公平性
薪酬架构
度
层 面
外部竞争性
薪酬评价
实现战略目标 提升竞争能力
员工贡献
薪酬管理
促进组织成长
技
术
层
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
面
计算机管理系统
……
薪酬体系
工资
薪酬
福利
基本工资 基础工资 工龄工资 职务工资
津贴
岗位津贴 工作津贴
激励工资
奖金
全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 效益奖
佣金提成
分红
成就工资
退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施
制服
工作餐补贴
福利设施 住院慰问 教育训练
基本福利
社会保险
养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险
伤病补助 庆贺慰问
16.61 %
14.48 %
27.38% 26.70% 20.67% 14.63% 27.02% 17.10% 20.86%
4.42% 4.44% 4.95% 6.95% 4.73% 6.25% 5.40%
56.02% 100.00% 55.22% 100.00% 60.16% 100.00% 58.17% 100.00% 55.42% 100.00% 58.74% 100.00% 58.21% 100.00%
第一节 薪酬概述
一、薪酬及其实质 二、薪酬的构成 三、薪酬的功能 四、薪酬管理的内容 五、薪酬管理的原则
一、薪酬及其实质
薪
薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回
报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、
实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数
第七章 薪酬管理
学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料
学习目标
知识点
1. 掌握薪酬的概念、功能、构成及薪酬管理的原则 2. 解释薪酬水平和薪酬结构的确定方法 3. 描述薪酬等级制度的基本构成 4.了解福利的主要类型及福利管理中的成本核算 1.能够进行薪酬调查 2.了解工作评价的主要方法
个人福利 -养老金 -储蓄 -住房津贴 -工作午餐 -交通费
有偿假期 -培训 -病假 -事假 -公休节 假 -工作时 间 -旅游
生活福利 -法律顾问 -心理咨询 -托儿所 -内部优惠 -子女教育 费
工资 基本工资 职务工资
……
奖金 -超时奖 -绩效奖 -建议奖 -特殊贡献 奖 -佣金 -红利 -职务奖 -节约奖
2．控制经营成本 3．支撑企业总体战略实现，提升企业经营绩效 4．塑造和强化企业文化
三、薪酬的功能—员工方面的功能
1．经济保障功能 2．激励功能 3．社会信号功能
三、薪酬的功能----社会功能
具有对社会劳动力资源的再配置功能
四、薪酬管理的内容
薪酬水平的确定及其调整 薪酬结构的改善 薪酬制度的设计 薪酬预算与成本的控制 薪酬沟通
二、薪酬的构成
基本薪酬（工资）：正常劳动消耗的补偿 奖励薪酬（奖金）：超额劳动的补偿 附加薪酬（津贴）：特殊劳动的补偿 红利、酬金、股权和福利：补充性报酬
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励 工作环境的奖励 社会性奖励 直接报酬
有趣的工作 挑战性 责任感 成就感
晋升的机会 褒奖的机会