区域买断经营模式
浅谈买断销售模式下的优势与弊端
浅谈买断销售模式下的优势与弊端作者：彭坤来源：《时代经贸》2014年第07期××股份有限公司（以下简称集团公司）成立以来，其市场营销、计划建设、物资采购等各项业务管理呈现专业化、扁平化、集中化的发展趋势，市场营销实行集团公司统一管理运营。
为了实现公司整体效益最大化，集团公司在本部成立营销采购部，制定集团内主要产品销售计划，同时成立子公司××贸易有限公司（以下简称贸易公司），负责集团内下属生产企业（以下简称供货企业）主要产品的买断销售。
买断销售对于增加供货企业竞争优势具有一定的作用，那么其竞争优势下又有哪些弊端？本文就此展开利与弊的探讨。
1.买断销售的定义买断（代理）销售，指代理商先购得厂家产品后再自主售给客户，买断代理商与厂家是一种完全的“买断”的关系，即买断代理商先自己出钱向厂家进货再销售。
而买卖关系的佣金代理商则是先从厂家进货，若收不到货款时，再承担“坏账”损失。
因此，买断代理商风险更大，对产品的销售价格拥有完全决定权，其收入来自买卖的差价，而不是佣金。
买断销售具有以下特点：第一，买断代理商资金雄厚，销售能力较强。
第二，产品价格可以自主制定。
第三，买断代理商所承担的风险较大。
2.买断销售的优势2.1均衡组织生产，产品质量、生产效率有保障买断销售后，供货企业可以按买断企业给出的产品销售计划组织生产，同时由于客户单一，甚至唯一，不用面对过多的下游客户，有利于供货企业加强产品的质量管理，做好产品的售后服务。
供货企业每年年底将下一年度的商品量计划报营销采购部，贸易公司根据营销采购部下发的商品量及内部需求计划编报年度销售方案报营销采购部，营销采购部审核贸易公司编制的销售方案并制定公司年度销售计划，下发供货企业和贸易公司执行，供货企业按年度商品量计划均衡组织生产，保证产品质量。
对买断产品，供货企业按照贸易公司的发货指令发运，并及时准确地向贸易公司提供发货信息和发货动态。
政企合作模式有哪几种
政企合作模式有哪几种一、六种合作模式1、资源互换：资源互换是一种双方商定在一段时间内彼此相互交换现金的金融交易。
2、利益均分：利益均分是在一定的利益格局和体系下出现的利益体系相对和平共处、相对均势的状态。
3、股权转让：股权转让，是公司股东依法将自己的股东权益有偿转让给他人，使他人取得股权的民事法律行为。
4、买断合作：买断，是一种市场经营行为。
一般是指以货币形式，购买他人的劳动或劳动产品的，在一定区域或一定时期的专属权、所有权、经营权。
5、保底加分成：保底分成保底分成的意思举例：我与网站签订合同，千字100元，如果这月我更新十万字，就是一万块。
如果这个月这本书的销售超过一万块，达到了两万，那么我就可以拿到两万。
如果低于一万，只有五千，那么我依然拿一万。
这就是保底分成。
6、加盟合作：加盟就是该企业组织，或者说加盟连锁总公司与加盟店二者之间的持续契约的关系。
根据契约，必须提供一项独特的商业特权，并加上（人员培训、组织结构、经营管理、商品供销）的方面的无条件协助。
而加盟店也需付出相对的报偿。
二、五种合作方式（1）项目与项目的合作；（2）项目与人的合作；（3）项目与技术的合作；（4）项目与资金的合作；（5）项目与社会资源的合作。
扩展资料：企业合作 (BusinessCooperation) 是指不同的企业之间通过协议或其他联合方式共同开发产品或市场，共享利益，以获取整体优势的经营活动。
当今具有代表性的企业间合作形式有：企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团等。
企业合作网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。
处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是通过组织间的彼此协调来完成。
企业可以通过网络来获得资源，使自己有可能克服自身的局限，实现企业的经营目标。
战略联盟又称策略联盟，它是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。
农资销售的7种新模式
合 同，支付一笔 固定的费用 ，取得在某 个地区该产 品独家经销权 ，不受销售量 的限制。厂家就可以把主要精力放在生 产上 ，还获得一笔买 断费 ；经销商可以
全力开拓市场 ，加 大产品 的销售 力度 ， 获得最 大的经济效益。 在水稻领域应用进行论证 ，如果进展顺 利 ，长期 以来 阿维 菌素对 水稻 的使用 “ 禁地 ”将被 打破 。阿维菌素独 特的作 用机理使之成为农药杀虫剂替代高毒有 机磷农药的最好 品种之一。 我国对 于阿维菌素等生物农药 的需 求不断上升 ，广大农 民已认识阿维菌素 及其衍生物农药 品种的优 良特性 ，并积 累了丰富的使用经验 ，随着高毒农药退
批 零 差价 ，而 是 按 股 份 的多 少 对 整 个公
在地 租用仓库储存产品 ，与商家共 同定 价 ，联手促 销。未销产 品产权 属厂方 ， 已销产 品商家及时将货 款付给厂方 ，厂 方按 实际售 出量给商家支付联销利润。 ５ 终 端促 销 。生 产 企 业 通 过 产 品 推 ．
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１股份合 作。在 目标市场内 ，选择 ． 资金充足 、信誉较好的大经销商 ，吸引
４ 驻 点 直销 。厂方 选好 合 作 对象 ． 后 ，把销售员派到商家驻点 ，在商家所
各类农资生产企业加盟 ，成立股份制销 售公司 ，实现市场资源整合 ，厂家 和商 家形成一个利益共 同体。经销商按厂家 的政策销售 ，其利润来源不再是经销的
江 苏雨润集团投资２ ４ Ｊ ， ． ＬＬ￣ 建年宰杀１０ ） ５ ５ ７ 头生猪的四川省绵竹福润 肉类 － 加工有限公司 ，建成后 可实现年产值 １亿元 ，将带动绵竹市及周边县 市多个产 ５ 业的发展以及 绵竹市、德 阳市３ ）农 民增收致富。 ０７
买断合同(6篇)
买断合同（6篇）甲方:乙方:甲乙双方本着互惠互利的原则，合作建立_____（市县）级区域市场，甲方授权乙方成为（市县）级区域独家代理商，双方就各自的权利和义务达成如下协议:一、授权范围1、甲方授权乙方的保证产品质量。
2、乙方根据甲方要求的合作方式进展区域销售，遇到原则性问题，须事前征得甲方同意。
（如:合作经营、开设专营连锁店等）原则上甲方会同意在已授权给乙方的区域内开展分销及专营经销等业务。
3、乙方有责任维护本公司的信誉，不作出有损公司信誉的行为。
（如:宣传产品时与实际的产品不符等）4、乙方有责任保持市场的正常运行。
（如:擅自提价、降价，超权限等）。
5、合同生效期间，甲方授权给乙方的是级独家代理权。
乙方应支付给甲方____元/2年的买断费，获得该区域的独家代理资格。
同时，进货量应在5kg/日以上，按半月为结算单位。
6、在本合同生效后的10日内，乙方应首次提货并在2天前告知甲方配货量，提货时结清本次提货款。
甲方在收到货款的同时，付给乙方所需的货量。
7、为了维持稳定的市场秩序，市、县级区域的独家代理商应遵循甲方所统一制定的各环节价格。
出货价为_____元/500g；批发价为_____元/500g。
零售价为_____元/500g。
二、优待套餐每次提货100kg（2点）以上，赠10k生产品（按半月结算并按季度返点*）。
三、广告宣传及效劳1、开拓市场期间:_____,甲方无偿供应给乙方市级媒体广告宣传（电视、报纸等）的支持，并供应相关技术资料支持。
待市场稳定后，乙方可以自己的方式进展广告宣传，费用自行担当。
2、甲方按肯定比例随货供应给乙方广告宣传页支持。
同时，乙方可依据甲方可行性建议作出实时的销售规划。
3、甲方与乙方可共同商定该地区专营网点的销售策略相关事宜。
四、合同期限本合同有效期至止，为期两年。
期满后，如双方无异议，在30天内，可选择放弃区域独家代理权或连续买断区域代理权。
若选择连续买断区域代理权，双方需重新签署区域买断合同。
试论国内化肥销售的渠道与流程
试论国内化肥销售的渠道与流程作者：甘晓静黄丽敏来源：《山西青年·下半月》2013年第09期摘要：化肥与农业生产息息相关受国家的调控因素影响比较多受政策面的影响比较大。
化肥市场的开放时间比其他化工行业要晚，同时开放程度也比其他化工行业要低。
总体而言，化肥行业的整体市场营销水平比其他化工行业要低。
农资市场开放十几年来，化肥经销商历经了销售渠道扁平化浪潮和新生销售渠道力量的多重考验，或主动或被动地进行了业务发展战略的适应性调整。
其中股份制合作、连锁经营、区域买断、驻点直销、终端促销等化肥销售渠道受到业内人士的高度重视和认同。
关键词：化肥销售；渠道比较；营销水平化肥在农业生产投入中占有相当大的份额。
由于化肥经营的特殊性，其面对的是广大的农村消费者，而中国农村农民居住地点又很分散，这就使得化肥销售变得异常艰难。
化肥经营能否成功在很大程度上取决于企业能否拥有四通八达的营销渠道，拥有了四通八达、直接面对广大农村消费者的营销渠道，就拥有了决胜市场的控制权。
产品是基础，市场是中心。
没有好产品，就没有市场，但是有了一个好产品，也不一定就有了好市场。
仔细分析化肥市场，会发现化肥市场中产品种类多，层次不齐，价格混乱，商家众多，农民无所适从。
由于农民消费者往往仅凭经验行事，企业若只想用广告战、促销战、价格战就想占领农村市场，实践证明是难上加难的。
化肥市场的经营关键点在于建立专有的销售渠道和网络，贴近农村消费者，把产品和技术同时送到消费者手中，拥有农民的信任和支持，这样自然，企业也就拥有了市场。
1 化肥销售渠道流程1.1 股份合作销售渠道流程股份合作销售渠道的化肥是经过三次销售、两次采购、三次库存等待、四次运输和两次售后服务过程后传递到农户手中。
化肥股份公司实现了销售渠道上游资源的整合，厂商两家联合形成利益共同体，有效保障生产资金投入和货物供给。
但是，化肥股份公司与渠道下游客户的合作关系松散，信息不能共享，难以实现渠道下游客户的最大满意度。
买断协议书模板(6篇)
买断协议书模板（6篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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买断和代理的两种经销方式
2.实施买断，可以有效的压缩应收账款，降低资金回流风险，企业与区域批发商或零售商的业务往来一般都是采用现款现货的方式，可
以在最大程度上降低应收账款。
3.实施买断，可以最大的减少不良资产的流失，企业与区域批发商或零售商每笔业务的发生，均有原始合同或协议为依据，即使企业与
买断商发生债务纠纷，或买断商破产，都为公司明确了不良资产、债务追索主体，从而在最大限度上减少公司的资产流失。
③买断商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入。
代理制的优缺点是：
1．销售代理商是独立的法人组织，并与委托方有长期稳定的关系。销售代理商的独立性是指销售代理商不等同于厂家的直营销售机构，也
不是厂家的子公司或控股公司，他有独立的利益，独立核算。代理商与委托方的关系是长期稳定的，一般在一年以上，有的长达数十年，
2.长期采用买断制会在企业销售工作中产生致命的惰性；
3.批发商或零售商的市场毕竟不是企业自身的市场；
4.如批发商或零售商在达到一定销售规模后，极易对企业在反利等方面提出更高的要求。
二、代理制的优缺点
从法律上来讲，代理商与委托人之间的关系属于委托代理的关系。代理商在代理权限内替委托人销售商品，其所有权不属于代理商，因此
等义务。代理商只有在代理权限内按委托方的意志行事，完成其负有的义务，代理行为才是有效代理，否则是无效代理。
4．销售代理商行为的法律效果应由委托方承担。由于代理商行为体现的是委托方的意志，销售代理产生的权益与义务都通过代理合同转移
给委托方。代理商不能占有代理行为产生的权益，从而不能占有销售后的货款；同时也不承担代理行为产生的义务，从而客户若不能及时收
一、买断制的优缺点
经营权买断协议
经营权买断协议协议参与方：甲方：________（公司名称）乙方：________（公司名称）根据《合同法》及其他相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平和诚实信用的基础上，经友好协商，就甲方拥有并经营的________（项目名称）的经营权进行买断事宜达成如下协议：一、买断目的甲方拥有并经营的________（项目名称）经营权对乙方具有一定的吸引力和商业价值。
乙方希望通过本次买断协议，取得该经营权，进一步扩大自身的业务范围和影响力。
二、买断内容1.甲方同意将其在________（项目名称）中的经营权全部转让给乙方。
2.经营权包括但不限于：–________（具体权益1）–________（具体权益2）–________（具体权益3）三、买断期限本次买断协议的有效期为____年，自________（起始日期）起至________（终止日期）止。
四、买断价款1.乙方通过向甲方支付一定的价款，作为经营权买断的代价。
2.买断价款为______（具体金额）。
3.买断价款的支付方式为：–________（支付方式1）–________（支付方式2）–________（支付方式3）五、买断风险和责任1.甲乙双方在交易过程中应诚实、真实地向对方披露有关经营权的情况。
2.甲方应确保经营权享有合法、有效的所有权，并无限制性的抵押、质押或其他任何形式的债务。
3.若发生任何第三方提出对该经营权的权益主张的情况，甲方应负责解决，并保证乙方不会因此遭受任何损失。
六、买断违约责任1.任何一方违反本协议的约定，应承担相应的违约责任。
2.如因甲方违约，导致乙方无法合法获得经营权，则甲方应返还买断价款，并支付相应的违约金。
3.如因乙方违约，导致合同无法履行，则乙方应赔偿甲方因此产生的一切损失。
七、协议解除与终止1.本协议终止的情况包括但不限于：–协议有效期届满，双方没有续签或达成新协议；–一方因违约等原因提前解除协议；–法律法规规定的其他情况。
碧桂园联营模式合作平台说明
碧桂园联营模式合作平台说明
一、买断：
１.赋予商家碧桂园的品牌价值和理念；
２.提供唯一性的优良竞争平台，同类商家不允许进入楼盘宣传；
３.集中交付前一至两个月提供商家交付楼栋户型图，协助商家进行电话调研和短信宣传（提供业主资料，用完收回）；
４.提供楼盘交付区域的广告位置；
５.商家自行收款。
二、高保底的独家经营：
１.赋予商家碧桂园的品牌价值和理念；
２.提供唯一性的优良竞争平台，同类商家不允许进入楼盘宣传；
３.集中交付前一至两个月提供商家交付楼栋户型图，协助商家进行电话调研、短信宣传和租借样板间（提供业主资料，用完收回）；
４.提供楼盘交付区域的广告；
５.提供商家销售人员销售技巧、销售口径的培训服务；
6.提供一名人员协调物业、营销关系，协助销售、收款。
三、一般保底的多家商家共同经营：
１.赋予商家碧桂园的品牌价值和理念；
２.提供唯一性的优良竞争平台，非合作商家不允许进入楼盘宣传；
３.集中交付前一至两个月提供商家交付楼栋户型图，协助商家进行电话调研、短信宣传和租借样板间（提供业主资料，用完收回）；
４.提供楼盘交付区域的广告，确保交付业主到体验馆的到访率；
５.提供商家销售人员销售技巧、销售口径的培训服务；
6.提供一名人员协调物业、营销关系，协助销售、收款。
买断制和联营的经营模式比较
LEELEITH
B方式的经营模式同时造成的风险主 要表现为以下四点: 1.公司的库存风险相对变大; 2.公司营运费用势必增大; 3.公司内部的市场,AD,仓库人员技能 的提高将增加成本. 4.必须扩大财务的职能.
B经营方式可实施性取决于:
LEELEITH
一、弱化风险点，控制 二、提升B方式的利 风险点。 益点。
B经营方式所不同的最主要 的表现在： 1.其货品实际上为100%跨 季跨大类调换; 2.其货品和经营行为完全由 公司控制; 3.采用分成制.其进货折扣 相当于高于买断折扣. 4.店铺必须为A类地段,有形 象之店铺.
公司 加盟商
消费者
B方式的经营优缺点:
B方式的经营优点弥补了A经营方式的弊端,使得: 1.公司直接参与终端市场的经营,可以真正了解市 场对李牌的需求以及信息. 2.加盟商将不再忧心于库存问题,而致力于销售. 做到满足市场需求. 3.加盟商的货品结构趋于合理,大都为应季产品, 提高店铺的销售额从而提升SPF,提升竞争力. 4.公司将完全掌握店铺和货品的经营权,使公司每 一次的政策和方案得及时彻底地得到执行. 5.加强对市场的反应应变能力,提高货品的流通速 度. 6.B方式的经营模式下对于公司的营运能力将得 以提高,必定造就出优秀的营运队伍. 7.公司和加盟商之间目标一致,经营行为得到统一, 从而又能提升竞争能力.促使加盟商致力于多开 店,开好店.
卖的过程—陈列专员，产品知识培训专员；设 立样版店,作为转季时的mock up场.
；
LEELEITH
1.设立样板店,每一季转季前由买手与陈 列专员做mock up,并讲解给区长,店长. 陈列专员为主,买手为辅. 2.设计师对产品知识的培训.
卖的过程—每周须开销售回顾会，总结生意；
山东景区身陷“空手道”骗局 创业经验
山东景区身陷“空手道”骗局【案例导读】政府搭台，竞技唱戏,本是一件好事情。
但是偏偏有人使诈，就有了政府包办旅游山东6大景区身陷“空手道”骗局.【案例正文】一年内买断6处山东旅游景区经营权的北京连五洲集团，经营一年左右就由于该公司投资不到位、管理混乱，陷入了困境。
据《瞭望新闻周刊》了解，连五洲集团买断经营权的6处景点，现在仍在经营的只有两处，其余的在短暂的经营之后，连五洲集团已主动退出。
在给当地政府和景区职工留下了一堆纠纷和遗留问题后，这一轰动一时的“买断”行为被地方群众和主管部门议论为一场涉嫌“玩空手道”的骗局。
为此，《瞭望新闻周刊》进行了现场调查。
经营权买断制造的“陷阱”？据《瞭望新闻周刊》调查得知，2003年3月北京连五洲集团买断曲阜市国家级森林公园石门山风景区70年经营权，买断济南长清区3级景区五峰山和莲台山景区50年经营权。
8月，买断梁山风景区经营权50年、买断微山湖风景区经营权50年、买断曲阜市九仙山景区经营权50年。
在连五洲集团与长清区五峰山风景管委会签订的景区开发租赁经营协议中看到，连五洲集团承诺：接收五峰山管委会所有的债权、债务。
在处理债务时，优先缴纳欠缴职工劳动保险，发放欠发职工工资。
对五峰山管委会的所有职工，除管委会留用的外，全部接收，重新签订劳动合同。
连五洲集团“按时缴纳租赁费用”，头3年每年20万元，以后每年按经营实际收入的15％提取租赁费，每5年增加5％的提取比例。
其他如莲台山等景区的买断协议中，连五洲集团对接收债务、人员的承诺大体一致。
其中，连五洲集团向梁山县政府承诺，3年内在梁山投资6亿元，由梁济运河把黄河水引入梁山泊，3年内先形成2000亩水面，最终打造1．5万亩的水面，重现昔日“水泊梁山”盛景。
同时，每年交给县政府60万元租赁费，接收景区内所有职工和景区原来的460万元债务。
连五洲集团向微山县政府的承诺是，5年投资6亿元，用于微山湖景区的开发和包装，在全国叫响微山湖旅游品牌。
买手制经营模式
买手制经营模式背景介绍老佛爷开业，一个新兴的词“买手制”成为时下最流行的一个词，所谓买手制，其实早已在上世纪60年代的欧洲开始蔓延。
香港买手制百货店连卡佛在北京经营三年后宣布，未来三年将在北京、成都连开两店，并将重回上海市场。
无独有偶，NOVO百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等买手制零售商也纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。
相关制度买手制度在国外还是比较盛行的，特别是在一些服装、鞋帽等百货行业。
只不过还未形成所谓的“完整的制度”，只是一些专门的商人利用一些大品牌在自己的形象店中无法消化其滞销、积压或库存量较大的商品，而采取的一种双方都能够接受的价格和方式，合理消化这些库存商品的办法。
区别：一：什么是买手制和卖手制：（1）卖手制，简单说是进来付钱，卖了分钱，价高者得。
与此相关的有淘宝、京东和天猫等。
（2）买手制是：是零售商先向工厂或品牌企业买断产品，然后再在零售商场向消费者销售产品。
买手制的公司有握握精选、连卡佛和老佛爷等,也有一些百货公司（如：百联、王府井、银泰、金鹰等）正在自营探索，向买手制发展。
二：买手制和卖手制的区别：两者的核心区别：前者厂商是利益共同体，后者是零售商和消费者是利益共同体。
假设甲乙丙三个品牌生产同一个完全相同的产品，他们的综合生产成本都是9元，甲乙丙三品牌标定商场的零售价格分别为15元、20元、30元。
卖手制的逻辑是：（假设厂家的扣率是20%）那么，三厂竞争的结果是：供货价30元的丙厂淘汰甲乙两厂。
一方面原因是，甲乙丙三厂给医院带来的20%收益分别为6元、4元、3元，零售价越高的产品给商家带来的收益越大。
更重要的另一个方面的原因是，零价为30元、20元、10元的甲乙丙三厂的毛利空间分别为15元、7元、3元，丙厂可以抽出12元作为给场地、入场、广告费，乙厂可以从中抽出4元作为场地、入场、广告费，而甲厂没钱给商场场地、广告、入场费。
甲乙丙三品牌竞争的结果就是：售价最高的丙淘汰了甲，乙躲在商场的角落里。
买断经营权
"买断式经营"也叫“买断经营权”，是经销商通过同制造商协商签订买断经营合同，由经销商用现款现货或期款现货的交易方式向制造商一次性买断所有商品或一种产品，在某地区市场某个时间段的独家经营权的经验行为。
买断经营是包括专卖商、批发商在内的商家追求利益最大化的新的经营模式。
其实质是商家通过买断的形式，以较高的商业风险换取某一制造商的某种商品一定时期的独家经销权，独占市场，行使独家定价权，从而获得高额利润一种营销方式。
当然，由于买断经营介于多家经营和垄断经营之间，这种行为也有一定风险性。
不过买断经营是商家避免恶性竞争，拓展利润空间的一个值得尝试的有效手段。
除了区域代理的5种渠道拓展模式
除了区域代理的5种渠道拓展模式(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--除了区域代理，酒企异地拓展的其他5种渠道模式，你知道么？就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。
研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。
一、区域代理模式二、异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单；另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。
这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。
在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。
这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。
不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。
从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。
厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。
但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。
从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上；二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者；第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。
白酒营销的渠道模式法则
白酒营销的渠道模式法则
任何一种模式都因为其代表性企业的成功而成为众多企业艳羡和追捧的对象，但并不是所有的企业都可以随意的效仿，企业必须根据目前现状与异地拓展的目标性以及竞争性，充分整合企业的渠道资源与渠道操作模式，下面为大家讲解一下白酒营销的渠道模式法则，欢迎阅读!
一、区域代理模式
异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：
一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单;
另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。
这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。
在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。
这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。
不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。
从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。
厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。
但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、。
区域买断经营模式
渠道经销商模式建议1——区域性买断经营模式区域性买断经营模式的几个特点✓厂方以非常低的买断价格向经销商供货，经销商拥有该类产品在此区域内的唯一经营权，由经销商进行产品的包装设计并对产品进行定价，包括产品的定位和广告宣传等。
✓厂方不直接运作市场，只是配合经销商的市场推广工作，所有市场的运作全部由经销商完成，包括消费市场培育、渠道的进入、和产品分销几乎全部由经销商完成。
✓经销商必须保证买断产品在买断经营区域内达到一定量的产品销售量，且产品之能在指定的市场区域内销售。
买断经营的主体是经销商，但是一个经销商如果想成功的运作买断经营必须具备几个条件✓渠道竞争不能过于激烈，各种渠道的进入费用不适宜太高，如果太高，经销商就无力承担如此庞大的市场启动费用投入，如果在保证不了比较高的销售量的情况下，高昂进店费用的代价可能就是得不偿失，但是即使是渠道竞争并不激烈，如果想要运作全区域内的市场，其承担的这部分前期投入费用也将是非常高的，再加上在存货上的押款，所以资金实力相对比较弱的经销商就被排除出了买断经营的行列，只有在区域市场内具备一定实力的经销商才有运作买断经营市场的可能。
✓买断经营的经销商必须具备非常健全的销售网络，与各个销售终端都有非常好的关系，具有非常强的终端控制能力，最好具备全系统（全部的KA、A类商超）、全渠道（A、B类餐饮）的运作能力，同时发展了一批数量较大、覆盖面较广泛的多级分销商网络，这样才能使产品在所销售区域内达到比较广泛的覆盖。
✓经销商的营销团队必须有比较强的执行能力，且组织配备要非常健全，包括物流配送、业务联络、不同类型终端开发、监督、维护等所有涉及市场推广的全部工作都由经销商的营销团队来完成，所以如果没有一个执行能力强的团队就无法应付这所有的工作。
什么样的经销商能符合这样的经销商✓区域市场的主流白酒品牌经销商原因：1、一个白酒品牌想要在一个区域市场内成为主流，其经销商必须经过长期的市场推广运作才有可能实现，这样的经销商无论在市场推广、渠道建设、营销人员配备上都具有一定的实力才能做到。
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渠道经销商模式建议1——区域性买断经营模式
区域性买断经营模式的几个特点
✓厂方以非常低的买断价格向经销商供货，经销商拥有该类产品在此区域内的唯一经营权，由经销商进行产品的包装设计并对产品进行定价，包括产品的定位和广告宣传等。
✓厂方不直接运作市场，只是配合经销商的市场推广工作，所有市场的运作全部由经销商完成，包括消费市场培育、渠道的进入、和产品分销几乎全部由经销商完成。
✓经销商必须保证买断产品在买断经营区域内达到一定量的产品销售量，且产品之能在指定的市场区域内销售。
买断经营的主体是经销商，但是一个经销商如果想成功的运作买断经营必须具备几个条件✓渠道竞争不能过于激烈，各种渠道的进入费用不适宜太高，如果太高，经销商就无力承担如此庞大的市场启动费用投入，如果在保证不了比较高的销售量的情况下，高昂进店费用的代价可能就是得不偿失，但是即使是渠道竞争并不激烈，如果想要运作全区域内的市场，其承担的这部分前期投入费用也将是非常高的，再加上在存货上的押款，所以资金实力相对比较弱的经销商就被排除出了买断经营的行列，只有在区域市场内具备一定实力的经销商才有运作买断经营市场的可能。
✓买断经营的经销商必须具备非常健全的销售网络，与各个销售终端都有非常好的关系，具有非常强的终端控制能力，最好具备全系统（全部的KA、A类商超）、全渠道（A、B类餐饮）的运作能力，同时发展了一批数量较大、覆盖面较广泛的多级分销商网络，这样才能使产品在所销售区域内达到比较广泛的覆盖。
✓经销商的营销团队必须有比较强的执行能力，且组织配备要非常健全，包括物流配送、业务联络、不同类型终端开发、监督、维护等所有涉及市场推广的全部工作都由经销商的营销团队来完成，所以如果没有一个执行能力强的团队就无法应付这所有的工作。
什么样的经销商能符合这样的经销商
✓区域市场的主流白酒品牌经销商
原因：
1、一个白酒品牌想要在一个区域市场内成为主流，其经销商必须经过长期的市场推广运作
才有可能实现，这样的经销商无论在市场推广、渠道建设、营销人员配备上都具有一定的实力才能做到。
2、长期白酒经营累计了大量的现金流，这样的经销商资金实力雄厚，具有很好的回款能力，
和市场启动资金。
3、白酒市场竞争激烈，代理的品牌由属于强势品牌，经过多年运作已经在市场中趋向饱和，
市场潜力比较少，且大部分利润开始向厂方流动，因此如何选择一款其他类型的产品进入渠道强占消费资源成了他们考虑的一个课题。
4、经过长期的渠道运作，他们与各个终端之间的关系非常好，终端掌控能力比较强，且具
有比较完善的多级分销网络，这为我们产品的铺设奠定了基础。
这样的招商模式是如何形成的？
✓客观上当一个酒类企业进入到这个市场的时候，无论是从人员配备、资源优势、对市场的了解程度上都比不上经销商，对市场的投入资金如果由厂方直接用于渠道建
设，可能起到的效果比如经销商自己操作来的更有效果。
厂方在投入了之后就希望
能尽快在市场中看到回报，可是由于很大一部分费用厂方已经投入到渠道中去了，造成了经销商渠道利润的降低、为了弥补，他们可能会拉动终端的供货价格以提高
利润，这样产品的零售价格也就随之提高，最后产品在销售情况不见好，厂方希望
经销商持续定货变的比较困难，经销商的库存也难以消化，双方产生了不可调和的
矛盾，谁都想尽量维护自己的利益，企业的市场政策经常变动，而且有时也难以兑
现，加上如果企业对经销商干预过多，就束缚了经销商市场操作能力，经销商总是
顾虑太多，不能放开手脚在推广产品。
✓一些企业给省会城市的主要费用支持基本都用在了终端上面，主要目的是在于培育终端市场，而针对2、3线城市或者县级城市，企业采用的方式基本都是直接的返
利或者随货的方式，这样实际产品的相对进货成本就减少了，所以客观也造成了部
分经销商不愿意做自己的基础市场的培育，而转向与把自己的产品向中心城市进行
低价倾销，堵塞了部分的通路，客观上就打击了中心城市经销商的利益，造成了中
心城市经销商不愿意投入去做市场，因为那种产品好销，那种产品就将面临低价倾
销。
✓在这种情况下，一部分有实力的经销商认为自己有能力进行产品在区域市场的独立推广，希望拥有产品的自主经营权利，认为由他们去操作市场会获得更多的利益空
间，所以当一部分大品牌还是一心想着如何在市场困境中突围的时候，一些小品牌
已经想着如何能依附大经销商进行市场大反攻了，于是很多经销商开始选择买断经
营。
买断经营的操作方法
买断经营流程图
✓在经过市场调研的基础上开发出针对特定消费群体和消费渠道的产品
✓寻找区域内的强势经销商进行买断经营招商，达成协议后，根据经销商的要求完成包装设计的调整以及产品的组合建议，并确定不同产品针对的渠道。
✓根据生产成本和经销商协议年销售量确定产品的最终买断价格，在保证厂方利润空间的基础上，给经销商保留充分的市场运作利润空间。
✓经销商结合不同的销售渠道，制定产品在各渠道的定价，同时运用自己的渠道资源把产品推向市场。
✓一旦新开发产品开始上市，厂方就再次进入新一轮的产品开发、买断招商阶段。
✓通过这样的方式，在几年之内可以实现多个品类的产品挤入通路，即使个别产品在市场中退市，对整体产品销售量的影响并不大。
买断经营方式对于市场有何影响？
企业层面
✓企业虽然用非常低的买断价格把产品供给经销商，但是经销商保证达到一定的销售量，企业节省了市场启动时期的渠道投入费用、广告宣传投入费用、人力资源投入费用等，所以基本上企业的赢利还是比较可观的。
✓因为给经销商保留了充分的利润空间用于渠道建设，借助经销商的资源优势可以保证产品顺利的进入市场，并在市场中生存和发展，一旦产品在市场中进行了稳定的销售状态，企业就和经销商绑在了一起，彼此都产生了依赖，无法分开，为企业和经销商的长期赢利创造了机会。
✓虽然把市场定价和渠道等让给了经销商，企业失去了对渠道操作和产品定价的权利，但是如果当市面同时存在几十种该品牌产品的时候，就会在买断经销商内部制造竞争氛围，企业客观上就可以对市场形成一定的影响能力，不同的经销商都会想办法让自己买断的产品占据更多的终端资源，所以最后的结果就是，整个市场中所有的渠道都被企业的产品所占满，无论消费者选择的是那个产品，都是在选择企业的产品。
最后企业在区域内形成了强大的消费群体规模，最后赢得市场的依然是企业和企业所经营的品牌。
经销商层面
✓因为经销商买断产品经营的产品价格非常低，所以给经销商带来了巨大的利润空间，厂方不干涉经销商操作市场，所以经销商可以根据自己的特点来制定销售策略，随着销售量的提高，可以带给经销商非常丰厚的利益回报，所以经销商一般都会非常积极的去推动自己买断经营产品的市场建设，投入的力度也会非常大。
✓如果市面上出现的同品牌的其他买断经营产品，只要产品之间目标消费人群、销售渠道定位不同，则本质上并没有明显的竞争关系存在，所以在几个买断品类经销商的共同运作下，会彼此作用，带动品牌在区域市场的提升，拉动消费市场，这个阶段经销商获得的利益将是非常丰厚的，所以经销商的不会减少对市场的投入，而且因为产品已经在市场中占据一定的位置，经销商希望能保持自己代理产品在市场中的位置。
✓但是当消费市场启动了以后，区域市场产品销售额已经到达了一个比较不错的数量，这个时候企业会推出一部分同质化的买断产品，因此经销商之间的竞争就日益明显和加剧了，新的买断经销商为了能让自己代理的新产品在市场中立足，就会加大市场投入，而老经销商要想维持自己在市场中的地位，也必须回应这种来自其他经销商的竞争手段，这个时候经销商在渠道争夺、广告宣传、终端促销等方面都会不遗余力。
消费者层面
✓因为经营自己的买断产品可以给经销商带来更高的利润空间，所以最后经销商都会尽量把自己经营的买断产品推到终端中来，而非买断产品因为利润空间相对比较小，经销商则减少投入，或者要求厂方给予更多的利润空间，对于厂方来说投入的话得不偿失，不投只能看着产品在市场中销售量不断减少，所以最后结果只能是逐步退出市场，因此能带给经销商最大利益的产品在渠道中生存下来，不能带来丰厚回报的产品被舍弃。
✓基于如此庞大的网络覆盖，消费者在长期消费之后就会形成习惯性的消费，最后产品就在区域市场中培育了大量的基础消费人群，即使企业不进行大规模广告宣传和终端活动，依然可以维持消费市场的火暴态势，客观上也给其他想要进入该市场的外地品牌设定了消费障碍，一些相对实力比较弱的企业，在营销能力以及资金实力比较弱的时候，可以采用这样的招商模式。
我们的思考
1、我们拥有竞争力非常强的产品，却没有成熟、完善、强大的销售网络
2、我们现阶段的人员配备、资金实力还不足一支持我们去自己建设一个这样的网络
3、我们现阶段最关键的任务是如何快速成长，提升自身实力，并依靠推动经销商去完成市
场运作和网络建设。
4、在这样的环境下，选择一个操作简单、复制容易、监控方便、成长快速的招商方式，可
以做为一个研究的课题去考虑。