价值管理的含义
价值管理-价值的本原 精品
价值的本原价值的终极本原是什么？这是长期以来争论不休的问题。
对应于不同的哲学派别有着不同的观点，目前在这个问题上存在着两个典型的错误观点：1、价值是伴随着人类的出现而出现，是由人类的主观意识来定义的。
“对象”有无价值，主要在于它能否引起快感，价值是一种“有效”的观念，是主观假定、主观满意、主观兴趣或占有情感的表达，因此价值只存在于人类的意识中，而根本不存在其他的价值本原，也就是说，只有人类才是价值的最终本原。
2、价值是一种超现实的规范或理想，是上帝的创造物。
事物是否有价值在于观念体系的逻辑规定，是一种超现实的、理想的境界，或者是上帝赋予的。
这两种观点都是片面的：第一种观点只看到了价值与人类之间的联系，看不到人类与物质世界之间的必然联系，不知道人类本身就是物质世界进化的产物，不知道人类的本原就是物质世界，因而不知道价值的本原就是物质世界；第二种观点只看到了价值意识与价值的相对独立性，看不到它们之间的必然联系，不知道价值意识与价值均来源于物质世界，看不到任何规范、理想或上帝都是客观存在的反映，都是物质运动的主观反映，看不到规范、理想或上帝的本原就是物质世界，因而看不到它们所赋予、所规定的价值的本原就是物质世界。
价值最初来源于特殊的物质系统——耗散结构的有序化运动，“有序化能量”是最原始意义上的“价值”。
随着人类的不断进化，“有序化能量”进一步发展成为“广义有序化能量”，才逐渐成为真正人类意义上的价值。
总之，价值来源于自然界，并随着人类的进化而化，随着社会的发展而发展，价值的终极本原只能是运动着的物质世界和劳动着的人类社会。
价值的本质关于价值的本质，存在多种观点。
1、“本性说”。
这种观点认为，我们赖以生活的价值是天生的，像包括真、善、美在内的人类的古老价值，以及后来的愉快、正义和欢乐等价值，都是人类本性固有的，是人的生物性质的一部分，是本能的而非后天获得的。
2、“情感说”。
这种观点认为，价值的源泉在于情感：当合理性遭遇它的限度，对开明的理性的求助不再帮助我们时，那么思维的对位型式即情感可以帮助。
经济增加值在业绩评价与价值管理中的应用
２ ． 企业基础管理要达到一定水平
一
平均在建工程＝０１０ ） ＝０ （ （＋００／ ５０万元） ２
款” 其他流动负债”对于因承担国家任务等原因造成“ 和“ ： 专
１ ． 经济增加值的计算 ２ １ １ ２日，国务院国资委发布了＜ 中央企业负 ００年 月２ ＜ 责人经营业绩考核办法＞ ， ＞ 国务院国资委决定从中央企业负 责人第三任期开始， 全面推行经济增加值考核 ， 标志着中央
项应付款”“ 、特种储备基金” 余额较大的， 可视同无息流动负
理的整合构成了一个连贯的， 整体的业绩评价系统． 通过战 业优质资产以外的非流动资产转让收益： 企业集团ｆ 不含投资 类企业集团） 转让股权（ 产权） 收益， 资产ｆ 含土地） 转让收益。３ ）
其他非 经常性 收益 ： 与主业发展无 关的资产置换 收益 、 与经 常活动无关的补贴 收入等 。
激励机制、薪酬等主要管理过程中．目的是增进业绩或做
出正确的投资决策。
二、 经济增加值在业绩评价与价值管理中的应用
经济增加值是业绩评价与价值管理的方法之一， 传统的
监管和约束： 可以为有效激励企业管理人员和员工提供可靠 依据； 还可以为政府有关部门、 债权人、 企业职工等利益相关 方提供有效的信息支持。 价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在
Ｍ ｅ ａｌｕ ｅｉ ａｌＦｉ ａｎｃ ａｌＡｃ ｏ ｔ ｌｒ ｃ ｎ ｉ ｃ ｕｎｔｎ ｉ
经 济增 加值 在 业绩评 价 与价值 管 理 中的应 用
叶 翠 新
一
、
经济增加值、 业绩评价与价值管理的含义
内的决策的连续过程。价值管理中的“ 价值” 是一个复概念． 它有多种表现形式 ， 包括市场价值、 持续经营价值、 规划价 值、 出售价值、 账面价值、 市场增加价值、 智力资本价值 ， 收
价值管理
股东价值管理
• 股东价值含义 • 投资者关系管理
• • • •
股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） • 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。
企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。
• 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度
四、员工价值的核心是什么？
• • • • •
2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道
• 3、投资者忠诚度管理 • （1）市场定位： • （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理
员工价值管理
• 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。
价值管理
一、价值管理概念
1 价值管理的内涵
• 价值管理（Value Management）又称基于 价值的管理（Value Based Management， VBM）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。
客户价值计算方法
• 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即Vc=Fc — Cc （Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc： 客户感知成本） • 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本， 如果大于1，则表明此项产品或服务提供了 客户价值，否则就是无价值。
第二章企业估值与价值管理
3、PEG指标法
PEG=PE/企业年盈利增长率×100
(PE/Growth Ratio*100 )
PEG指标(市盈率相对盈利增长比率)就是彼得·林奇发明 得一个股票估值指标,就是在PE(市盈率)估值得基础上发 展起来得,她弥补了PE对企业动态成长性估计得不足,其计 算公式就是: PEG=PE/G。其中,G表示公司年盈利增长 率乘以100。
第二章企业估值与价值管理
企业价值应该就是兼顾眼前利益尤其就是长远 利益得结果
企业价值就是股东价值、债权价值、顾客价值、 员工价值等利益相关者价值得集合
决定企业价值大小得因素,包括生产能力、 行业特征、企业赢利模式、新技术开发、 管理组织能力、企业文化、客户关系、并 购重组、资本市场得成熟程度与波动状况 等,每一因素得变动都会对企业价值大小造 成影响,所以企业价值具有很大得波动性和 不确定性。
6、投资现金流量回报率模型(CFROI,
Cash Flow Return on Investment )
投资现金流量回报率就是公司投资者获得 得纳税后和排除通货膨胀影响得现金流与 投资者得经通货膨胀调整得现金投入额相 比,然后通过估计公司可折旧资产得经济寿 命和非折旧资产得期末价值,将这个比率转 换成回报率(扬,奥伯恩,2002)。
优点:
以比率表示,便于不同公司得相对比较。
缺点:
计算中对数据得处理纷繁复杂,既耗时 成本又高
7、超额收益估价模型
超额收益估价模型(EBO模型),最早就是由爱德华兹
(Edwards)和贝尔(Bell)于1961年提出来得,但并没有引起
理论界多大得重视,沉寂了很长一段时间;1995年美国学者
谈谈对管理含义的理解
谈谈对管理含义的理解管理，实际上包括两个方面，一是管，就是一种有形的或无形的约束，二是理，就是理顺各方面的关系，使各方面的效益最大化。
1、管，是一种有形或无形的约束。
管有两种理解：一是狭义的理解，就是人治，是权力的体现，往往体现决策者的意志，体现当权者的武断，有人甚至把管与官联系在一起，官能管人，当官就是要当管人的官，当官就要讲话算数，也不问“管”的是否有道理，“管”的方法是否得当。
二是广义的理解，管是一种有形的或无形的约束，这种约束可以是纪律的，法律的、规章的，还可以是道德的，当然也可以是人本位或官本位的。
古语说，不以规矩不成方圆，方圆就是一种良好的秩序状态，所谓“管”，其实就是用规矩去管，通过管达到形成一种良好的秩序。
管，能否起效果，能否为被管的人接受，关键看两个方面，一是来自管一方面的，管的出发点、目的性、价值性意义等，二是来自被管一方面的，就是自觉性、主动性和定向性的服从意识。
除了人本位或官本位的管，在管上可能带有主观性或功利性或有一定的价值取向，但无论是法律、法规、纪律，包括道德方面的约束，往往是全社会或一定人群范围内认可的，基本价值取向是人文化的，大众化的，民俗化的，即使是带有政治色彩，也是在一定政治背景下为政治服务的。
另外，管还应该是双向的，一方面，体现以管理政府的原则，政府为了维护政府人员的利益，制定了一些具有约束力的制度与规章，国家为了维护国家利益和社会事业发展，制定了一系列法律法规，社会为了促进人类文明健康，人们还共同形成了一定时期一定背景下的伦理与道德，这些都是“管”的依据，都是约束人们操行的软硬件，是客观存在的，也不是针对个人的，而是对全社会或政府人员都有约束力的。
另一方面，针对这些客观约束的存在，管理对象首先应该意识到它们的存在，应该清楚我作为一个政府人员，一个拿国家奉禄的职工，其言行应该受到哪些约束，应该时刻主动地意识到这些有形或无形的约束力的存在。
只有这样，我们才能知道，哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情只能做到什么程度，哪些是事情属于特殊要求，哪些事情需要自我克服。
价值管理-4态度、价值观与管理 精品
国家立法：回家看妈
• 今年过节，你回家了吗？
• 顺从阶段：或是出于主体的意愿，不知 不觉地模仿他人；或是受到群体规范的 压力，从而产生从众或服从性态度。
• 同化阶段：自愿地接受他人的观点、信 念、行为或新的信息，这一阶段已经与 所要形成的态度相接近，但没有同自已 全部态度体系相融合。
• 内化阶段：内心发生了质的变化，新的 观点、新的情感和新的意愿已经纳入了 自己的价值体系之内，成为自己态度体 系中的一部分，比较稳固，也不太容易 改变。
主体
权威性 可信性 喜爱性
信息沟通 组织规范 传递方法
客体
原有态度
个性 原有态度
4、态度改变的方法
人不能改变过去，但可以改变现在； 人不能改变别人，但可以改变自己； 人不能改变环境，但可以改变态度；
（1）增加接触，增进了解 （2）参与活动 （3）利用群体或组织规范 （4）说服、宣传教育
二、工作态度与工作满意度
习惯改变，你的性格跟着改变；（2）掌握改变态度的方 性格改变，你的人生跟着改变。 法
第一节 态度ห้องสมุดไป่ตู้
一、态度的含义
1、态度的概念
态度是指个体对某个特定对象——客观 事物（包括人、事、物等）所特有的心理评 价和行为反应倾向。
2、态度的构成
态度由三种成分构成：认知、情感、行为倾向
（1）认知成分：指人们对态度对象的看法、评价及带 评价意义的叙述。
以爱护和关心他人为中心，热心社会活动，喜欢与人交往，能为他 人牺牲自己
追求知识和真理，求知欲强，富于幻想，重视用批判和理性的方法 对待真理
最高价值是整体性，相信命运，注重超自然的力量和感觉的东西， 将自己与对宇宙的信仰联系起来
清华双胞胎姊妹花
企业价值管理
二、企业价值的主要形式
（1）账面价值 （2）市场价值 （3）投资价值 （4）清算价值 （5）重置价值
2019/2/3
第1讲 企业价值管理
7
（1）账面价值
是指以会计的历史成本原则为计量依据， 按照权责发生制原则的要求来确认的企业 价值。
第1讲 企业价值管理 15
2019/2/3
五、企业价值估计方法
帐面价值法
资产帐面净值法 帐面收益法（市盈率法） 未来收益现值法 经济利润模式 折现现金流量模型 固定增长模型 分阶段增长模型 生命周期模型 资本资产定价模型 托宾的Q模型 期权定价模型
第1讲 企业价值管理 16
价值估计方法
现金流量折现法
第1讲 企业价值管理 32
2019/2/3
（3）应用条件
①只能进行同期比较 ②必选风险程度对企业分类
2019/2/3
第1讲 企业价值管理
33
2.未来收益现值法
亦称“收益现值法”。其基本逻辑是“企业将来的 收益现在值多少钱”。 是指以企业未来特定时期内的预期利润按一定折现 率转换为现值，并借以评估企业价值。实质上是将 企业未来利润扣除时间价值，还原为当前价值。
2019/2/3
④基于公司有重大变动 若2009年华成公司将收购宏远公司80%的股权，在维 持宏远公司现有增长率基础上，计划在收购后，对宏远 公司将做如下调整：裁员，节约管理费5万元；出售宏 远公司办公楼，处置净收益300万元。 则宏远公司收购当年税后利润： （25÷（1-40%）+5+300）×（1-40%）=208万 元 收购之后的税后利润【25×（1+14%）÷（1-40%） +5】×（1-40%）=31.50万元 则宏远公司价值： 31.50×12=378万元
《市值管理理论基础与相关概念综述4700字》
市值管理理论基础与相关概念综述目录市值管理理论基础与相关概念综述 (1)1价值管理理论 (1)1.1价值管理的内涵 (1)1.2价值管理与市值管理的关系 (2)2市值管理理论 (2)2.1市值管理的内涵 (2)2.2市值管理的作用 (3)3市值管理核心要素 (4)3.1价值创造 (4)3.2价值实现 (4)3.3价值关联度 (6)3.4溢价因素 (6)1价值管理理论1.1价值管理的内涵价值管理(Value Management)概念的提出要追溯到上世纪80年代，价值管理概念以西方古典经济学为理论基础，在多年的企业经营分析与行业发展分析的基础上提出了简直管理概念，将公司价值与公司经营挂钩并赋予了管理的概念。
后续又通过著名咨询公司麦肯锡的推广，逐渐被西方资本市场所接受。
价值管理理论中认为公司的价值等同于公司现金流扣除投资者承担分线后的额外收益。
只有公司提供或是创造的价值高于投资者投入的资本成本时，股东才能获得价值提升。
所以早期价值管理就是使投资价值最大化来制定公司的发展战略和发展策略，经营者了解什么是价值最大化，什么行为会影响公司价值，这对公司的发展以及公司融资能力的提升都有极强的指导意义。
价值管理经历了数字阶段、战略阶段和整合阶段这三段过程。
1980年前后，当时的企业经营者主要只关注财务报表因素，通过分析公司的研究报告来评估公司的价值，认为公司股票的价格就是通过风险调整函数计算的股东权益收益和现金流的值。
当公司的价值有了具体的量化数字之后，公司就变成了可以交易得到商品，由此催生了大量的并购交易。
随着价值管理的发展，企业将关注的重点从资产负债表的右边转向了资产负债表左侧，更加注重企业的运营。
价值管理也由此进入了战略阶段，其原则也拓宽扩展到了企业的内部运营与战略评估层次，成为了对公司所实行战略进行评价的工具，引导公司的战略规划与理财活动进行融合。
价值管理进入到整合阶段时期，价值的挖掘手段与价值管理的概念得到了意义不的拓展。
论工程项目价值管理
二 、工 程 项 目建 设 周 期 内价 值 管 理 的 应 用
注重 工 程项 目的 盈利 能 力等微 观 财务 目标 。 随 着 管理 理论 的 不 断发展 ，工 程项 目管理 理论 也 已经 发 生 ２是在 一 定 约束 条 件下 实现 工 程项 目的 建设 目标 。其 主要 了巨大 的变 化． 值 管理 就是 把 各种 知识 、技能 、手段 和技 术 应 ． ． 价 用于 工 程项 目活 动之 中 ，以达 到项 目的要 求 。价 值 管理 是 通过 约束 条件 有 ：资 源约 束 、质量 约 束 、时 间约束 等 。 ３是一 次 性事 业 。 工程 项 目的 建 设地 点 、工 程 量是 一 次性 应用 和 综合 诸 多 如启 动 、计 划 、实 施 、监 视 与控 制 和结 尾 等 管 ． 固定 的 ，建 设后 不可 能 移 动 ，具体 表 现 为设 计 的单 一性 ，施工 理过 程进 行 的 ，它贯 穿 于工 程项 目建 设周 期 中 ，因此在 工 程项 的单 件性 。工 程项 目与一 般商 品 生产 不 同 ，不 能 批量 生产 。 目生 命周 期 各阶 段 应用价 值 管理 的理论 和 方法 ，对提 高 工 程项 目的价 值都 有 积极 的 影 响。 ４投 资 巨大 ，建 设 周期 长 ，投 资 回收 期 更长 工程 项 目寿 ． （ ） 一 可行 性研 究 阶段 价 值工 程 的应 用 命周 期长 ，其 质量 优势 影 响面 大 ，作 用 时间也 长 。 ５工程 项 目的 内部 结 构 存在 许 多结 合 部 ，各 组成 部 分 之 间 ． 投 资方 作 为整 个项 目价值 的 最终 受 益 者 ，不仅 有责 任 而且
程 项 目利 益相 关者 的利 益 目标 ，最 终 实现 项 目利益 各 方最 高 满意 度 ，提 高工 程项 目的价 值 。
业绩评价与价值管理的作用--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第六章第一节讲义
高级会计师考试辅导《高级会计实务》第六章第一节讲义
业绩评价与价值管理的作用
一、业绩评价
（一）业绩评价指标的设计
（二）业绩评价指标的衡量频率与报告格式
（三）业绩评价指标与行为导向
财务指标是业绩的最终体现，客户满意度是企业竞争力创造业绩的基础，但仅仅关注这两个方面还是不够的，必须深入到企业的内在流程和运营过程之中，这样才能使财务指标和客户满意度建立在广泛的群众基础之上。
【提示】要关注评价指标对于行为的导向作用。
“楚王好细腰，宫女多饿死”。
二、价值管理
三、业绩评价与价值管理的整合
传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。
业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持。
第2章客户生命周期及其价值管理
但TV(t) 曲线和P(t)曲线相比有两点不同：第一，交 易额在形成期后期就接近最大值，稳定期在最大值 附近保持，但利润在稳定期仍持续攀升，知道稳定 期后期才达到最大值。这是由于在交易额达到最大 时，价格提升、成本降低和间接效益对利润的贡献 并没有达到最大，他们对利润的正效应一直要延续 到稳定期后期，其中“口碑效益”甚至要延续到退 化期。第二，在退化期利润回落的速度低于交易额 的回落速度。原因是由于惯性作用，价格、成本和 间接效益变化有一定的滞后效应。
《客户关系管理实务》
2021/7/6
30
客户终身价值在客户管理中具有重要作用，它是企 业长期持续稳定发展的基础。
客户终身价值既包括历史价值，又包括 未来价值 ，会随着时间得推移而增长。
企业必须把眼光放长远——不但要重视客户眼前的 价值，更需要进一步创造和提高客户的终身价值。 客户终身价值的意义就在于表达忠诚客户对企业生 存和发展的重要和长远的影响，以刺激企业对忠诚 客户的高度重视，努力维系自己的忠诚客户
clv表示客户终生价值即指客户在其一生中可能为企业带来的价值之和clv1指客户初期购买给企业带来的收益clv2以后若干时间内重复购买以及由于客户提高购买支出份额为企业所带来的收益clv3指交叉销售带来的收益客户在长时间内倾向于使用一家企业的更多产品和服务clv4指由于企业和客户都知道如何在长期内更有效地相互配合使得服务成本降低并能原谅某些失误以及提高营销效率所带来的收益clv5指客户是企业的一个免费的广告资源客户向朋友或家人推荐企业的产品和服务所给企业带来的收益即推荐收益clv6指随着时间推移重复购买或忠诚客户对价格的敏感性降低不需要等到降价或不停地讨价还价才购买产品所获得的收益
《客户关系管理实务》
客户终身价值管理
客户终身价值管理一、本文概述1、客户关系的重要性在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得长期稳定的发展，就必须建立并维护良好的客户关系。
客户关系管理（CRM）便是在这样的背景下应运而生的。
它是一种以客户为中心的企业管理理念，旨在通过与客户建立长期、稳定、良好的关系，提高客户满意度和忠诚度，从而为企业创造更多的价值和利润。
客户终身价值管理是客户关系管理的一个重要方面。
它不仅关注客户当前的购买行为和价值，还对客户在整个生命周期中的价值和贡献进行了评估和预测。
通过对客户终身价值的精细管理，企业可以更好地了解客户需求，提供个性化的产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
在客户关系管理中，客户满意度和忠诚度是两个核心要素。
客户满意度是客户对产品或服务的期望值与实际体验值之间的匹配程度。
一个高满意度的客户更有可能成为重复购买者，并在未来为企业带来更多的价值。
而客户忠诚度则是客户在购买决策过程中对首选品牌的倾向性。
高忠诚度的客户更可能在未来的购买行为中优先考虑该品牌，从而为企业创造更多的利润。
因此，客户关系管理不仅仅是一种管理方法，更是一种战略思维。
它要求企业从客户角度出发，全面了解客户需求和期望，通过持续改进和创新，提供符合客户期望的产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度，实现客户终身价值的最大化。
2、客户终身价值的定义与计算客户终身价值（Customer Lifetime Value，简称CLV）是指企业在与某个客户保持业务关系的期间内，从该客户处所获得的净收益的预期总额。
这个概念与传统的客户价值概念不同，因为它更加强调客户关系的长期性和客户价值的动态性。
客户终身价值是客户关系管理中的重要指标，它反映了企业与每个客户之间的总体业务潜力，对于制定营销策略、评估客户价值以及优化资源配置具有重要意义。
要计算客户终身价值，首先需要了解客户生命周期价值（Customer Lifetime Value，简称CLV）的计算公式。
管理价值观的名词解释
管理价值观的名词解释在当代社会，管理已经成为了一个不可或缺的职能和技能。
而管理的核心便是以价值观为基础来进行决策和行动。
管理价值观是指在管理实践中对于价值和道德的看法和追求，是管理者行为和决策的指引和标准。
本文将深入探讨管理价值观，解释其含义以及重要性，并探讨如何培养和实践良好的管理价值观。
一、管理价值观的定义和含义管理价值观是指管理者对于何为重要、正当和有价值的事物的认知和评判。
它承载着管理者对于组织目标、员工利益、社会责任等方面的价值判断和追求。
它是管理者对伦理道德、公正正义和人性尊严的态度，也是管理者为实现组织使命所持有的原则和信念。
管理价值观应该体现在管理者的行为、决策以及与他人的关系之中。
二、管理价值观的重要性1. 指导管理行为：管理价值观是管理者行为和决策的指引和标准。
它指导着管理者在面临各种抉择时如何选择和行动。
良好的管理价值观可以帮助管理者做出慎重、公正和符合伦理道德的决策。
2. 塑造组织文化：管理价值观是组织文化的基础。
一家企业或组织的成功与否与其内部管理价值观的健康与否息息相关。
具有共同价值观的管理团队能够形成有凝聚力、具有凝聚力和向心力的组织文化。
3. 促进员工发展：良好的管理价值观可以为员工提供一个公正、公平和有机会的工作环境。
这样的环境能够激励员工发挥其潜能，促进员工的成长和发展。
4. 建立良好的社会关系：管理者的价值观不仅影响着内部管理，也关系到公司与社会的良好关系。
一个有责任感、有良好管理价值观的企业，能够树立良好的企业形象，赢得社会的支持和认可。
三、培养和实践良好的管理价值观1. 自我反思：管理者应该时常反思自己的价值观是否正确和健康。
要问问自己对于正义和道德的看法如何，是否关注员工的利益以及是否持有正确的社会责任观。
2. 学习和终身学习：管理者应该积极学习和自我提升，不断更新自己的管理观念和价值观。
阅读相关书籍、参加培训和交流活动，可以帮助管理者拓宽视野和增加见识。
患者价值的管理学含义及其对医院的影响
关 注 的一 个 指标 ， 求 顾 客价 值 的 最 大化 是 稳 定 客 户 、开 拓 市 场 追 的一 个 重 要 途径 。较 的感 受 ， 即性 价 比 ， 是从 患 者 的 角度 出发 的 ， 而 不是 从 医 院 角 度 探讨 患者 为 医 院 的 贡献 价 值 。 １ ２ 患 者价 值 及其 公式 ． 患 者 价 值是 患 者对 其 享 受 到 医疗 服务 与 所 付 出的 价 值 相 比具
砖 引玉 ， 望藉 此明确 患者价 值 的概 念及 意义 ， 引导深入讨 论 。 希 并 【 关键 词 ｌ 志者 价 值 医 疗服 务 【 图分 类号 】Ｒ２ 中 【 献 标 识 码 】Ａ 文
【 文章 编号 】 １ ７ —０ ４ （ ０ ９ ０ （） １ ｌ ０ ６ ４ ７ ２２ ０ ）３ｃ一０ ９ 一 ２
１ 患者 价值 的 定义 “ 患者 价 值 ”定 义 的提 出 ， 是借 鉴 于 企业 营 销管 理 领 域 中的 顾
客价 值 的 理论 ， 对 顾 客 价 值 的 一 种 引 申和 细分 。 是 １ １ 顾客 价值 ．
要意 义 不 只是为 了医院 自身发展 ， 有利 于有 针对 性 的提 高医 疗服 更
在 传 统 的管 理 理 论 中 ， 者 们 对 顾 客价 值 的 概 念 有 着 不 同 的 学 理解 ， 中 占主 导地 位 的一 种 学 说 是 ， 客 所 支 付 的价 值 与 所 购 其 顾 买 的产 品或 服 务 的 比值 或者 是 差 额 …。 美 国学 者 伍 德 鲁 夫 认 为 ， 顾客 价 值 是 顾 客用 以 促 进 （ 阻碍 ） 到 其 目标 和 意 图时 ， 到偏 或 达 感 爱并 评 价 出 的产 品 的 特性 、性 能 和 结果 。该 定 义 的要 点 是 ， 客 顾
浅析企业价值管理
浅析企业价值管理[摘要]随着价值管理引入企业决策、业绩评价和考核等领域中，将从根本上改变了财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。
本文从企业价值管理含义与目标、引入价值管理意义、加强价值管理措施方面，来浅析企业价值管理。
[关键词]价值管理意义措施一、企业价值管理含义与目标企业价值管理，又称为基于价值的企业管理，是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的联系过程。
它是以企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。
企业价值客观存在于利益相关方的评价中，主要包含了股东价值、员工价值、客户价值。
企业价值管理目标就是创造股东价值，实现企业价值最大化，要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运营模式和管理技术。
它要求企业一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并在具体过程中广泛运用了经济增加值、市场增加值等一系列价值评估和价值管理的技术与方法，以帮助其实现目标。
二、企业引入价值管理意义1.价值管理提高管理决策质量价值管理要求企业在改变传统的管理方法，将关注焦点集中在战略上，有利于正确引导企业转变发展方式，增强价值创造理念，提高管理决策质量。
例如：将促使企业投资于预期回报率高于资本成本的项目，有效的减少了低收益投资；促进销售收入的增长，从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润；促进企业追求最优的资本结构，降低资本成本率，以最低的资本成本筹集企业发展所需资金；促进企业避免资本支出规模过大，积极处置闲置资产，提高资金使用效率，加速资金周转，避免资本沉淀；促进企业提高投资决策质量和效率，自觉调整业务结构，扩大价值创造能力强的业务等。
2.价值管理促进财务目标转变，提升财务战略引进价值管理已改写了“会计利润之上”的传统财务目标，使企业价值最大化成为财务管理各主要职能的统一目标，引导人、财、物等各项经济资源在企业内部进行更有效地配置，有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，促进维护股东权益，使企业协调的运行与管理，有效避免企业财务决策与执行之间发生冲突。
精益管理五个基本原则的含义
精益管理五个基本原则的含义精益管理，这个词听起来像是一种高大上的管理理念，但其实它就像给公司穿上了一件“无瑕的外套”，让一切都能更流畅，更高效。
今天咱们就来聊聊精益管理的五个基本原则，把这复杂的东西简单化，咱们一起走进这个馒头包子里的美味馅儿！1. 价值的定义1.1 先说说什么是“价值”。
在精益管理里，价值不是空口说白话的，它是消费者找上门来的那份需求，明白了这一点，咱们方能有的放矢。
就像你在超市里买东西，找到你喜欢的零食，心里总是乐滋滋的，不对吗？那么，咱们的工作就是得搞清楚客户心中那份宝贵的“心头好”，明确什么是真正的价值。
1.2 “价值”的定义，不仅是要看产品本身，还得琢磨用户的需求。
比如说，你家小宝宝最爱的小车车，能够拉着他去公园玩，那就是他的“价值”，买了就是值得。
相对而言，若是你买了一堆没人知道的高端玩意儿，虽说看起来鼻子里冒金光，可要是消费者得不到想要的，那就是“无用功”呀！2. 消灭浪费2.1 说到浪费，真的是“草地里的无用草”! 行业中常常提到七大浪费，像是多余的等待、库存、运输等等，都是在让企业的“血液”流得慢吞吞的。
你想想，如果一个工厂里工人们盲目搬运材料，那简直就是“牛头不对马嘴”，浪费了时间、金钱、还有年轻的灵魂！这绝对是万万不可的！2.2 所以，咱们要让每一项工作都发挥自己的作用，优先处理必须的事，把那些闲杂人等通通赶走。
就像咱们在饭店点菜，尽量少点牛排，多点蔬菜，既能保证营养又不会浪费，真是一举两得，何乐而不为？3. 流程要顺畅3.1 说到流程，咱们就要聚焦在如何让每一步都如行云流水。
想一想，若是一条河流，阻塞了岂不是水流不动，乃至成了干涸之地？所以，确保流程的顺畅是精益管理的又一个重要原则。
你在生产线上每道工序都要配合得当，就像跳舞时的默契配合，才能形成一种美妙的和谐。
3.2 当然，若是中间有人不守规矩，迟疑不决，那真就是“一颗老鼠屎”了，坏了整锅汤！所以，咱们得狠下心来，定期“疏通”一下流程，及时梳理出那些卡在心头的“堵点”，让工作顺畅得就像喝水一样简单。
阐述基于价值管理的财务管理
罗 琴 彭 光 文
摘 要 ：企 业 生命 的 源泉 是 价 值 创 造 ，企 业 的一 切 活 动 都 是 围 绕价 值 创 造 而产 生 的 ，而 基 于价 值 的 管 理 Ｖ Ｂ Ｍ 正是 以此 作 为 出发 点 的 一 项活动。文章首先阐述 了对价值管理 （ Ｖ Ｂ Ｍ）的理解 ，继而探 讨了 Ｖ Ｂ Ｍ 下公 司财务治理模 式，以供 同行参考。 关 键 词 ：价值 管 理 ；财 务 管 理
（ 一 ） 将 价 值 管理 （ Ｖ Ｂ Ｍ） 思 想 引入 财 务 治 理 的 必要 性
者的实际参 与，所 以以企业价值最大化作为理财的 目标 成为大多数人 的 共识 。从 长 远 的影 响 来 看 ，价 值 创 造 和 股 东 财 富 的最 大 化 与 利 益 相 关 者 的利益是不矛盾 的。曾任波士顿 咨询公 司价值管理领 导人的詹姆斯．奈 特认为 ，基于价值 的管理是使公 司的管理人 员集 中于公 司的战略制定 ， 提高管理人员 的凝 聚力 ，获取更 高价值 的一条途径。所以说 ，企业价值 最 大 化是 财 务治 理 与 价 值 管 理 最 终 的共 同 目标 。 ３ ） 财 务 治 理 和 评 价指 标 的趋 同性 财务治理的好坏 ，最终靠企业的价值来体现。股东会 、董事会或监 事会对经理层 业 绩 的考核 ，传统 的评 价 方 法是 采 用 以净 资产 收 益率 （ Ｒ Ｏ Ｅ ）为主 的杜邦财务分析指标体 系 ，但是它 忽视 了权益资 本具有机 会成本并应获得合 理投资报 酬 的事 实和企 业经营 过程 中面Ｉ 临的风 险因 素 。所 以 ，现在 财 务 治 理 效 果 的 评价 越 来 越 注 重 以经 济 增加 值 （ Ｅ Ｖ Ａ）、 市场增加值 （ ＭＶ Ａ） 为代 表 的价 值 指 标来 进 行 考 核 。通 过基 于 Ｖ Ｂ Ｍ 思 想 的价值评估 ，反映经营者、管理层和员工的努力对于实现企业价值增长 目标 做出的贡献，以其作为公平的价值分享政策及薪酬计划的前提，并据以决定 奖惩，以激励经营者 、全体员工为实现企业价值最大化 目标而奋斗。 （ 二 ） 基 于 价值 管理 （ Ｖ Ｂ Ｍ） 的财 务 治 理 模 式 财 务 治 理 是 以 财权 配 置为 中心 的 公 司 财 务安 排 ，用 以平 衡 利 益 相 关 者 各 方 财 务 责 、权 、利 关 系 ，形 成 有 效 的财 务 激 励 和 约 束 机 制 的 制 度 安 排 。据不 同的财务主体和财务治理模式划分为出资者 财务 、经营者财务 和财务经理财务三个层次。出资者股东会是财务治理 的主体 ，对 投出资 本进行监控 ，以实现资本最大增值为 目的。出资者通过合理 的公 司治理 结构实施其监控和激励方案 ，使 出资 者和经营者 之间的代理 成本最小 ， 从而保证增进现金流量和提升企业价值 ，实现企业 价值最大化。经营者 在出资者 的监控下 ，通过制定 战略、合理实施 、控制 预算 、动态协调等 活动实现价值创造 ，尽可能减少 、消除企业内部各层 次的代理成本 ，使 组 织 系 统 的运 转 阻力 最 小 ，从 而 完成 出 资者 的委 托 责 任 ，实 现 企 业 价 值 最大化。财务经理是具体操作主体，主要财权是财务决策的执行权 和 日 常 管 理 权 ，以增 加 现 金 流 量 为 管 理对 象 ，保 证 经 营 者 财 务 管 理 战 略 和 财 务决策的顺利执行和预期效益的实现。 基于价值 管理 的财务治理模式的基本理论框架是 以企业价值最 大化 目标为出发点 ，以现金收益和风险的平衡发展为基本财务管理理 念，强 调财务分析技术和决策模型的量化财务管理方法 ，以落实财务 战略 为基 础 ，改造组织体系 ，分析企业 价值增长 的驱动 因素，将涉及经营的所有 战略落实为具体的预算 目标，以预算管理、报告体 系和预警机制为监控手 段 ，通过资产组合和风险控制 ，保障企业的可持续增长 ，最后 以相 关的 评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求价值的最大化。
浅议价值管理
字阶段、 战略 阶段 和整合 阶段。２ 世 纪 ８ ０ ０年代 中
期 ， 意 收购 者 以财 务 报表 为 依 据来评 估 公 司 价值 。 恶 交 易中， 那些适 应 能 力 较 弱 的 业 务 单 位 被剥 离 或 清
富来说 ， 司 价 值是 比每股 收益 、 售 和 利 润增 长 或 公 销 其 他 传统 会计指 标 更 为重 要 的决定 因素 。 公司 价 值 的概 念不 是 基于 已经 获 得 的 市 场 份 额 和 利 润 数据 ． 而是 基 于与 适度 风 险 相 匹配 的 已经 获得 和 可 能获 得 的 自 由现 金 流 量 （ Ｃ ） 自由现 金 流 量 的变 化 代 表 Ｆ Ｆ。
中图分类号 ：２ ０ ０ Ｆ ７ ．５
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：０７ ９ １２ ０ ）６ ０ ｌ ２ １０ —６ ２ （ ０６ １—０ ６ 一０
源 ， 展财 务运 作 ， 取 组织 调 整 、 务 规 划 、 开 采 财 政策 选
价 值 管 理 （ 称 ＶＢ Ｖａｕ —ｂｓｄＭａａｅ 简 Ｍ， ｌｅ ａｅ ｎｇ— ｍｅｔ是 ２ 纪 ８ ｎ） ０世 ０年代 在 美 国 企业 界开 始 出现 ， 经
摘 要 ： 值 管理 （ 价 简称 ＶＢ Ｖａｕ —ｂｓｄＭａａｅ ｎ） ２ Ｍ， ｌｅ ａｅ ｎｇｍｅｔ是 ０世 纪 ８ ０年 代 在 美 国企 业界 开 始 出
现 的一 种新 型 管理 理 念 ． 种 管理理 念 强调 企 业价 值 ， 求 企 业 以价 值 最 大 化 为 目标 安 排 组 织 生 产 活 这 要
价值管理在现代企业管理中的应用研究
价值管理在现代企业管理中的应用研究一、价值管理的要义要了解价值管理在企业管理中的意义和作用。
我们首先得要了解何为价值管理。
价值管理也就是英文Value Management，也称为基于价值的管理，是一种基于价值的价值的企业管理方式，通常是指最大化股东价值。
价值化管理在企业中现在被广泛的使用，引入企业管理行为。
公司的目的、体制、战略、分析技术、业绩量化和文化都紧紧围绕着最大化股东价值这一目标来开展的，以价值为根底的管理，是一种以股东价值创造为公司哲学的核心管理方式。
最大限度到达这个目的就是要，找出企业价值的推动力因素，合理确实定公司的战略和运营方案，总之一句话，所有的公司行为都是要围绕最大化股东利益这一目标。
1994年，JamesM.McTaggart 的成名作《价值命令》出版，引出了价值管理这个概念，这种全新的股东架构框架，使之与传统的绩效指标为股东的创造价值的企业战略成鲜明的区分。
二、价值管理是现代企业必须要引进的管理方式价值管理不同于传统的企业管理制度。
现代企业管理制度引进价值管理，首先是价值管理是一种新的制度创新。
思腾斯特公司的总裁ErikStern解释价值管理时说：“EVA(r)是一种衡量方式，但还不仅仅如此。
EVA(r)是一种根据价值增加的要求进行的管理。
它是一种思考和决策的方式，这意味着价值创造是一切。
”他认为即使是企业在盈利也是还是需要引进价值管理这种方式的，就比方说是没有人认为乔丹不用练习就可以赢球的，只要你想做的最好就必须要练习，企业管理也是如此，企业要为股东创造最高的价值，那么价值管理就是一个很有效的方式。
价值管理对于企业的制度现代化建立是非常有利的。
企业也标准化管理，要可持续性开展，要实现长远的目标规划，就要具备长期性的和全面性的战略思想管理。
企业的价值管理要强调的就是长期的现金流汇报，企业的最大化的开展目标，所有的工作都是围绕这个这一目标开展，从未完成现代企业制度的建立。
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一、价值管理的含义价值管理（Managing for Value），又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM），是企业管理的一种全新模式。
它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。
价值管理的目标就是创造股东价值，它要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。
二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。
l、1958年6月，米勒教授(MertonMiller)与莫迪格莱尼(FraneoModigliani)教授合作，发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”，首次提出企业价值的概念，从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。
该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值，即:VL=Vu=FCF/WACC，式中，VL为有杠杆企业的价值; Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。
其含义为:任何企业的价值，无论其是否存在负债，都与其资本结构无关，而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。
通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现理财目标，即公司价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。
【1】Modigliani和Miller(1963)对MM定理进行了修正，引入了公司所得税，由于债务利息的避税作用，证明了公司价值同债务比例成正相关关系。
修正的MM定理虽然引入了税收因素，但是忽略了债务引起的风险和其他相关成本。
[2]2、1969年经济学家詹姆斯托宾提出了Tobin’s Q理论，他认为企业经营的目的就是要使企业价值达到最大化，也即股票的市值最大化。
因此将企业价值定义为市场价值，表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的价值的比值，学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的Tobin’s Q值。
Tobin’s Q值完全用市场的角度来界定企业价值，其本质上度量的是作为资本的金融成本的边际效率，即企业的负债加上权益的总市场价值与当前资产重置成本的比值。
其表达的意义在于当Tobin’s Q值大于某一公认的标准(如行业平均水平)时，就表示投资者看好该公司的公司前景，即投资者愿意用超过公司资产价值的价格购买该公司的股票;反之则投资者只愿意用低于公司资产价值的价格购买该公司的股票。
由此看出，Tobin’s Q值具有了区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，因而也被广泛的使用到各项有关企业价值的研究当中。
[3]3、上个世纪90年代，麦肯锡公司(McKinsey & Company，Inc.)汤姆·科普兰(Tom Copeland)、蒂姆·科勒(Tim Koller)和杰克·默林(Jake Murrin)合著的《价值评估:企业价值的衡量和管理》[4]，提出了价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的而形成的一种综合管理模式。
文章论述了以股东价值作为价值管理核心的必要性和科学性，把价值的创造能力作为评估公司绩效最为重要的评估标准，提出了作为价值管理者应把重点放在长远的现金流量收益上，而不能以每股收益的季度变化为核心。
价值作为为基础的企业管理可理解为价值创造的思维模式和价值创造的管理制度二者的有机结合。
公司的行为建立在价值思维模式上是使价值得以实现的前提。
著作阐述了价值创造的基本原理，并分析了价值创造的驱动因素和最大限度扩大股东价值的方法，详细阐述了折现现金流量法，主要探讨了企业折现现金流量评估模型(enterprise discounted cash flow model)和经济利润模型(economic Profit model)。
4、2002年阿尔弗洛德·拉帕波特(Alfred Rappaport)在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则，阐述了在战略管理规划和业绩评估方面股东价值方法的应用，并将经营分析与财务分析结合起来，特别是通过将公司战略转化成货币价值，证实了竞争战略和股东价值之间存在直接的联系。
该价值管理模式其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。
【5】5、美国Stern Stewart &C。
.(思腾思特)财务咨询公司首创经济附加价值(Economic Value Added，简称EV A)并由其成为注册商标。
其核心是作为综合衡量企业业绩的指标，EV A摒弃了传统的业绩衡量指标不考虑股本资本成本的缺陷，在会计税后利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的全部资本成本，计算企业为股东创造的增值部分。
【6】6、其他关于价值管理理论的阐述上述的理论和方法构建了企业价值理论的综合概念和整体框架，在这些框架之上，国外很多知名学者陆续提出了对价值管理的深入见解。
Jensen认为，公司目标的多样性，要求既要考虑生产能力及生产效率、社会福利，还要考虑管理者及股东的可信性等，因此确定单一的价值目标对于企业来讲非常必要。
同时，作者还论述了价值创造并不仅仅等同于接受价值最大化作为组织目标，必须从公司战略及战术角度进行综合考虑率。
创造价值会提高企业生产能力及生产效率，如果忽略其他利益相关者的话企业则无法实现价值最大化.[7]Waiters,Halliday和Glaser描述了增加公司价值的驱动要素，并详细论述了驱动要素在市场中的具体表现，使企业能够达到最优的利益相关者价值战略，从而提供实质的竞争优势.[8] Frigo将企业价值管理与平衡计分卡等并列起来，认为它们正在成为有效执行战略的核心非财务性业绩衡量标准，并详细论述了平衡计分卡及企业价值管理在具体实施中的运用。
[9] Steven等认为价值管理应被视为一种方法论，它需要在战略上考虑价值问题，以及研究的不同阶段和价值系统冲突或联合的程度。
[10]Boulos、Haspeslagh和Noda(2001)提出企业价值管理是从目标设立、策略规划制度与架构的设计、、营运过程薪酬制度设计的整体流程〔11〕。
John D.Martin，J.william Petty(2005)提出，价值管理最核心的在于为了保证价值创造的过程，必须用同股东价值创造直接相关的评价和薪酬指标来衡量业绩，即以价值为基础的业绩指标指标和激励报酬制度相结合是价值管理的核心，价值管理的成功之处在于它结合了战略规划、绩效衡量与报酬制度。
[12]Weaver和Weston考察了在价值管理中可使用的4种业绩考核指标，即贴现现金流、股东收益、经济利润(即EV A)以及市场增加值MV A，认为必须以企业发展战略为起点，将业绩与激励补偿相结合，要求高层管理人员的参与，同时要求基层职工接受价值管理的观念和相应培训。
[13]总的说来，学术界对价值管理得研究和阐述是基于不同的角度、不同内涵的，有的是从过程进行描述，而有的则是将过程和结果综合起来描述，有的则完全从结果来阐述，但究其根本，价值管理的特点在于:首先它是一种管理的工具，一种通过整合各类资源和任务从而实现企业目标的工具;其次价值管理是一个规划好的并且不断重复执行的一系列活动，通过这些活动将价值的理念传遍企业整体，从而贯彻在经营决策的核心思想中;最后，价值管理的目标实质上就是股东价值最大化，就是要将可利用的有限的资源投资到最有价值的投资中去。
而最大化也暗指了一种前瞻性的观点，是以预期的收益为基础。
三、国内企业价值理论研究现状在20世纪90年代末，随着我国改革开放的深入和资本市场的不断发展，价值管理理论也逐渐引入我国，针对价值管理的模式与框架，价值管理的目标、战略、风险、绩效和制度等国内各学者也展开了不同的研究。
1、从管理系统、流程的角度汪平系统地论述了基于价值的管理模式。
作者指出，20世纪90年代中期以来，以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可。
事实已经证明这一新的企业管理模式，对于优化企业的管理行为，实现企业的可持续发展具有重大意义。
基于价值的企业管理模式的运用，是企业管理领域中影响深刻的一场革命，无论是从理念上，还是在技术上，均与以往有着根本性的区别。
重视现金流量，重视预算控制，重视资本成本，是基于价值的企业管理模式的重要特征。
【14】傅元略(2004)剖析了价值链、价值流、虚拟价值链和价值网与战略管理会计的关系;试图将价值链、价值流、虚拟价值链等类似概念综合为网络价值流，探讨网络价值流与战略管理会计的集成，建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统，为应用网络价值流解决企业战略决策问题提供一个基本框架。
【15】罗菲以理论的分析—框架的构建—在中国的实施为主线，对基于价值的管理进行了全面的分析和考察。
基于价值管理的框架，从价值基础出发，经过目标选择、战略决策及衡量方法，最终全面实现基于价值的管理。
[16]李东、王翔等(2005)【17】对企业价值战略理论作了全面地阐述，其对企业价值的定义为“现实的和潜在的投资人对拥有该企业所能获得的利益的主观评价，它反映了以其全部资源通过一定方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度”。
在此基础上，对企业价值的影响因素和发展的基本规律进行了阐述，提出了企业价值战略的整体结构，对组成企业价值战略的三类策略进行了系统地介绍，并构建了企业价值战略的三个纬度，即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略，使得研究的指向性增强，增加了价值管理理论研究的深度。
彭晓峰、何瑛(2005)【18】提出企业的价值管理模式是以追求企业最大化为目标，以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。
即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量，通过合理的融资决策来降低资金成本，以完善公司治理制度、强化客户关系管理优、化组织与流程管理，加强风险管理作为保障，形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈良胜循环系统，从而使公司获得竞争优势。
2、从财务管理的角度汤谷良等(2003)提出了公司价值管理模式根源于企业追求价值最大化的内生性要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理方法的新型管理模式。
企业价值管理不仅是一种管理理念，也是一种管理技术，更是一种管理制度。