深入推动项目管理精细化-提高盈利能力
构建多元化经营模式,提升城市商业综合体项目盈利能力
构建多元化经营模式，提升城市商业综合体项目盈利能力随着城市化进程的加速，城市商业综合体已经成为当代城市中不可或缺的一部分，不仅能够满足城市居民的消费需求，同时也为城市经济发展增添新的活力。
然而，与此同时也面临着市场发展不均、竞争激烈等问题。
如何构建多元化经营模式，提升商业综合体项目的盈利能力，成为了业内人士最关注的话题之一。
一、构建综合性、多层次的服务体系商业综合体是以商业和文化综合体为主要业态的建筑群体，在满足消费需求的同时也要创造出一系列的服务和体验。
因此，要提升商业综合体项目的盈利能力，首先应构建综合性、多层次的服务体系。
（一）建立完善的物业服务体系商业综合体物业服务的质量和效率直接影响商业综合体的消费体验和声誉。
因此，建立完善的物业服务体系，引入专业化物业管理机构来全面提升物业管理水平和服务质量，从而增强消费者的满意度和忠诚度，为商业综合体项目的盈利能力奠定坚实的基础。
（二）丰富商业业态商业综合体的业态更新和业态升级，也是提高商业综合体盈利能力的关键。
如何更好地引进新的业态，拓展商业维度，为消费者提供更加完整、全面的消费体验呢？此时需要根据消费者的个性化需求，深入了解市场需求和消费者需求，积极拓展商业业态，为商业综合体项目带来更多的商机和利润。
（三）构建跨界协同的全新服务体系跨界合作已经成为了当今商业模式创新的重要方向。
商业综合体项目可以考虑引入文化、娱乐、科技、教育等行业的业态，为消费者提供全新的消费体验，打造多元化的服务生态圈。
二、引入科技、数据和新媒体元素，加速数字化转型当前，科技和信息技术正在颠覆传统商业模式。
商业综合体项目需要及时应对这一变革，通过引入科技、数据和新媒体元素，加速数字化转型。
（一）升级数字化核心数字化核心是商业综合体项目数字化转型的基础。
商业综合体项目应通过不断升级技术和设施来提高数字化核心的质量和效率，实现数字化转型。
（二）打造智能化的交互体验在智能化的时代，商业综合体项目需要实现智能化交互体验。
推进精细化管理提高项目盈利水平
企业管理建筑施工企业生产规模的逐渐扩大,生产要素更加趋于集中,实现限资源优化配置及经营效益最大化,势必成为企业持续发展、提升经营质量迫切需求。
总所周知,精细化管理是项目管理的关键工作逐一分解,量化为具体的数字、程序和责任,并用制度和标准规范下来,实现全过程、无缝隙、环环相扣、层层闭合的管理模式。
对于建筑施工企业,提高项目效益是推动企业健康发展的根本出路,因此要推进项目精细化管理,以精细化管理为核心,以现场管理为载体,以人员素质为依托,以技术工艺为保障,以管理创效为目的,全面提升项目管理水平。
一、推行项目精细化管理的重要意义1、推进项目精细化管理,是提升企业效益的有效途径。
有的项目存在管理方式粗放、成本居高不下、盈利水平降低、资金高度紧张等诸多问题。
通过加强项目精细化管理,优化施工组织,深化成本管理,堵塞管理漏洞,制定费用预算,加大资金管控力度,向管理要效益,提高项目盈利能力。
2、推进项目精细化管理,是提高管理水平的重要抓手。
今年,国资委部署开展管理提升活动,加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。
既是国资委对中央企业做优做强、承担起提升国家经济整体竞争力的硬性要求,也是建筑施工企业实现战略规划、应对市场竞争、推进改革发展的必然选择。
3、推进项目精细化管理,是实现强企的必由之路。
在项目管理上,有的单位现场管理、安全质量管理、成本控制、分包管理、外协队伍管控等方面比较薄弱,管理体系和管理水平亟待进一步加强,一定程度上影响了企业快速发展的进程。
二、项目精细化管理存在的不足1、思想认识不到位,未能充分认识到精细化管理的重要性。
有些企业和项目部对推进精细化管理工作理解不深,没有真正理解精细化管理的内涵;个别管理者认识不到位,没有认识到精细化管理对提高项目管理水平和促进企业发展的意义;部分领导重视不够,认为制定一些规章制度,就算落实了,没有从管理的角度进行深入的思考,甚至有消极应付的现象。
2、制度建设不健全,不能满足精细化要求。
如何推进精细化管理
如何推进精细化管理如何推进精细化管理1、强化项目管理，提升项目盈利能力。
项目部是施工企业经济效益的源头。
新运公司把加强以工程项目为重点的标准化和精细化管理，作为管理提升活动的一项重要任务来抓。
一是加强施工组织管理。
2012年新运公司在建项目多达50多个，针对各项目部人员、设备紧张但又不均衡的实际情况，公司统一进行协调安排，把最合适的人和设备用在最合适的岗位和项目上，使人员和设备都发挥了最大作用。
同时高度重视施组编制，工程部创新采用视频会议的形式加强对各项目部的施组进行审核，切实提高了施工生产效率。
特别是8月份以来，甘泉、玉蒙等多个项目部面临抢工会战的施工局面，公司及时成立了由党委书记王新年和常务副总经理刘为帛为组长，机关相关生产部门负责人为组员的工作组进驻甘泉和玉蒙项目部进行现场办公和督导，合理调配各类资源，科学组织施工生产，开展了一场艰苦卓绝的施工大会战，确保了甘泉铁路提前2天顺利实现“9.16”全线铺通和玉蒙铁路“9.20”达到开通运营条件的施工目标，捍卫了中铁一局的信誉和品牌，开创了中铁一局乃至中国铺架史上的先河，得到了业主的高度评价。
二是加强安全生产管理。
公司总经理贺庆提出了三种安全理念，即：“安全是1，其他是0”;“100减1等于0，功过不能抵，安全不可逆”;“要我安全”转变为“我要安全”。
为形成安全质量“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的格局，公司对全员进行“安全质量指标考核”，如当月不发生安全质量责任事故，奖励项目部每人900元，有效激发了全员的安全生产积极性。
同时公司加大对各项目的安全质量稽查力度，全年对40个项目进行了稽查，累计查出问题260余项，下发了不合规整改通知书，并对整改结果进行了跟踪验证，做到了无一遗漏，有效遏制了安全质量不良行为，消除了安全生产隐患。
各单位、项目部也因地制宜地开展了一系列促进安全质量工作的活动，如“班前安全质量宣誓”、“安全生产月”、“百日安全无事故”等活动及“关爱生命、安全发展”、“安全在我心中，质量在我手中”等安全知识竞赛、演讲比赛，营造了良好的安全生产氛围。
浅论如何提升项目管理能力和盈利能力
浅论如何提升项目管理能力和盈利能力【摘要】为了规范项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于受控状态，促进施工项目管理科学化、标准化、规范化，需持续推进项目策划，加强项目管理，提升项目管理能力和盈利能力。
【关键词】项目策划成本管理利润利润，是企业生存和发展的源泉，是企业经营可持续性发展的动力，是企业健康壮大的血液。
项目是公司的利润中心，排除各种材料涨价的因素，在项目投标签订合同后就几乎决定了项目的利润空间。
根据公司的项目管理模式，实现项目利润最大化是项目管理所追求的目标。
如何加强项目管理，增加合同收入，降低项目的运营成本，提升项目管理能力和盈利能力？一、加强企业管理，切实做好项目策划工作。
项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终以达到方案目标。
它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的大型策划活动。
项目策划具有可行性、创新性、无定势、价值性等原则。
项目策划书是在工程项目投标过程中，由公司各部门及拟定项目部针对其特定的工程项目，全体员工参与并认真学习招标文件、合同、仔细分析项目内、外部环境和各类条件，通过投标前的周密策划、过程中的精细化管理举措，有效规避、化解风险，力求项目效益最大化为目的项目全过程、全要素的综合策划；是为了实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等目标，通过确定分包模式及采购模式，明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目实施过程中企业和项目部责、权、利的关系；明确项目管理全过程中的合约管理、成本控制、商务策划等重要经营工作，而专门编制的综合性方案，它是项目部开展各项管理活动的纲领性文件。
在实施过程中，执行人员应随机应变，见机行事，根据内外环境变化，及时调整资源配置和资本组合，因地制宜、因“时”制宜地选择资本运作方式，就有可能克服障碍，规避风险，摆脱危机，发现新的机会，使建设项目得以顺利实施。
建筑工程盈利能力提升方案
建筑工程盈利能力提升方案一、建筑工程盈利能力分析建筑工程盈利能力是指建筑企业通过工程项目获得的经济收益，是评价企业经营效益的重要指标之一。
在市场竞争日益激烈的情况下，提高建筑工程盈利能力对企业的发展至关重要。
当前，建筑工程盈利能力普遍存在一些问题：一是市场竞争激烈，工程投标价格过低，导致工程盈利率不高；二是项目管理不规范，施工周期延长，造成工程成本增加；三是人力资源成本上升，企业运营成本逐步增加；四是合同管理不到位，工程变更和索赔增多，给企业带来风险。
为了提高建筑工程盈利能力，建议从以下几个方面着手。
二、提升建筑工程盈利能力的方案1. 提高工程投标价格在市场竞争激烈的情况下，企业为了赢得工程项目往往以低价投标，导致工程盈利率不高。
因此，建议企业应该根据市场行情、项目规模和预期盈利水平进行合理定价，避免盲目追求市场份额而牺牲盈利能力。
同时，加强对潜在工程项目的市场调研和分析，找准自身的竞争优势，有针对性地制定投标策略，提高中标概率。
2. 精细化项目管理项目管理的规范和精细化是提高建筑工程盈利能力的关键。
建议企业应该加强对项目计划、进度、质量和成本的管理，提前制定详细的工程进度计划和成本预算，加强施工进度跟踪和监管，及时发现并解决影响工程进度和成本的问题，确保工程按时按质完成。
此外，还应合理安排施工队伍，提高施工效率，降低施工成本。
3. 控制人力资源成本人力资源成本一直是建筑企业的重要成本之一。
建议企业应该加强对人力资源的合理配置和管理，合理安排施工队伍和管理人员，优化劳动组织，提高劳动生产率，降低人力资源成本。
此外，还可以通过技术提升和培训，提高员工的综合素质和技能水平，提高员工的生产能力，提高盈利能力。
4. 健全合同管理机制合同管理不到位往往导致工程变更和索赔增多，给企业带来风险。
因此，建议企业应该加强合同审查和管理，避免合同漏洞，合理分配工程风险。
同时，及时了解和掌握工程变更和索赔情况，加强与业主的沟通和协商，妥善处理工程变更和索赔事宜，减少风险，提高盈利能力。
盈利能力的提升与项目管理
盈利能力的提升与项目管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持持续的发展，盈利能力的提升是至关重要的。
然而，要想实现盈利能力的提升，并不仅仅依赖于市场销售和资金投入，项目管理也扮演着至关重要的角色。
本文将探讨盈利能力的提升与项目管理之间的关系，并介绍如何通过项目管理来促进盈利能力的提升。
盈利能力的重要性盈利能力是一个企业经营成果的重要指标，直接影响到企业的发展和生存。
一家企业的盈利能力决定了其在市场上的竞争力和可持续发展的潜力。
盈利能力的提升可以为企业提供更多的资金用于研发创新、扩大生产规模和扩展市场份额。
因此，提升盈利能力成为了企业经营管理的核心目标之一。
项目管理的作用项目管理是在特定的时间范围内，通过合理的资源配置和有效的沟通协调，完成一系列有序活动，以达到预期目标的一种管理方法。
项目管理的核心是通过合理的规划和组织来控制成本、时间和质量，最终实现项目的成功。
项目管理在提升盈利能力中扮演着重要角色，主要体现在以下几个方面：1. 项目选择与策划项目选择与策划是项目管理的前期工作，也是提升盈利能力的关键一步。
通过对市场需求的调研和分析，调整产品组合和开展新产品开发，善于把握商机，选择潜力巨大的项目。
在策划阶段，精细规划项目的目标、任务和资源分配，确保项目在时间和质量上的有效控制。
2. 资源调配与控制项目管理需要合理调配和利用项目所需要的各种资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
通过合理的资源调配和控制，可以最大程度地提高资源利用效率，并且减少了不必要的浪费，提升了企业的盈利能力。
3. 风险管理与控制项目管理要在项目执行过程中及时发现和应对各种风险，降低风险对项目目标的影响。
通过合理的风险管理和控制措施，可以有效地降低项目的风险并提高项目的成功率，为企业带来良好的经济效益。
4. 绩效评估与改进项目管理可以通过对项目的绩效评估和分析，及时发现问题和不足，并提出相应的改进措施。
通过不断优化和完善项目管理的流程和方法，提高项目的执行效率和品质，从而提升企业的盈利能力。
做好精细化成本管理,提高项目利润率
１ 、 进 场 条件 ， 三通 一 平 是 石 方 工 程 否 具 备
２ 、 自然地 坪标 高 与 图 纸描 述 是 否一 致 ，实际挖 土采 用机械 是 否与清 单 一致
经营（ 预算 ） 部 门下 达 项 目
计 划成 本 与 交 底 合 同管 理 评 审
３ 、 所挖 土 质 是 否 与 招 标
成 本管理 措 施 ：
① 有经 验 的造 价工 程 师对 中标 清单 进行 逐 项 分析 ， 做 好工 程 项 目二 次经 营 策划成 本记 录 表 ， 将有 可 能发 生 的费 用 变化 的 分项 对项 目部 进行 交底 ，并 落实 到具体 人 员 ： 对
中标 清单 进行 工 程量 复核 算。如 表 １ ， ２ 。② 加 强成 本过 程
资料 表 述一 致 ， 如 所 挖 土
项 目部依 据 计 划 成本 制 定 项 目 目标 成 本
方 图 纸 与 招 标 文 件 不 相 加、 挖 土 费 用 的增 加
同， 护坡、 放 坡 费 用 的 增
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工 程 项 目名 称 开 工 时 间
随着 建筑 市 场 的不 断发展 ， 纵 观 当前 项 目成本 管理 的
现状 ， 总体 上 是好 的 ， 但是 ， 市 场 对工 程项 目管 理 的标 准要 求越来 越 高 ， 在 这种 高尺 度面 前 ， 有 些施 工企业 的管理 ， 仍 然 处于粗 放 式管 理 ， 稍有 不 慎就 可能 存在 亏损 。 尤其 是在 当前建 筑 市 场 竞争 激 烈 、 招 投 标 市场 不 够规 范 、 中标 价 格 远低 于 预 算 造价 、 施 工企 业 进 入微 利 时代 的 情 况下 ， 故中 标后 一定 要 对工程 项 目进行 “ 精细 化 管理 ” 。
加强材料精细化管理,提高工程项目的经济效益
加强材料精细化管理，提高工程项目的经济效益建筑施工使用的各种材料是工程建设的基础，它的性能、质量、品质、价格和合理使用，不仅影响工程施工质量，而且关系到项目施工的经济效益。
因此，有必要推行材料精细管理，它不仅是施工质量的重要环节，也是提高经济效益，最大限度减少资源浪费的有效途径。
材料精细化管理总体来讲包括两方面，一是施工中所需材料的质量、价格、数量进行控制；二是要对材料计划，供方、招标、合同、验收、保管、领发、使用、节约和综合利用实现有效的过程管理，进而实现全方位的有效管控措施。
1加强材料精细管理，是提高经济效益的有效途径当前，我国建筑市场竞争日趋激烈，建筑企业如何加强成本管理，降低材料消耗，增强企业的经济实力已经引起广泛的关注。
施工现场材料管理是成本的重要环节，是衡量建筑企业管理水平和实现文明施工的重要标志。
施工企业只有抓好材料精细管理，才能达到降低成本、提高效益的目的。
1）材料费占比大，是降低成本的有效途径一个项目施工中，材料费占工程总造价的50%～60%，安装工程占70%以上。
在人工费不断上涨的情况下，要降低施工成本，只有从材料管理入手，在材料计划、采购价格、进场验收、使用控制等各个环节中，加强材料精细化管理，才能实现项目利润最大化的目标。
2）材料品种多、数量大，是降低成本的重点对象一个项目完成施工要使用千余种不同品种的材料，大到钢构件、砼构件，小到元钉、螺钉。
不同品种材料有不同的质量标准，相同品质材料有不同品牌，其价格存在一定空间。
在保证设计要求和规范标准的情况下，把采购价格降到合理区间，加上采购数量之大，就会减少大量的材料费开支，为增加项目经济将会发挥积极作用。
3）材料采购、使用环节复杂，是成本管控的难点之一材料采购计划由相关部门依据施工方案制定，材料部门以审批的采购计划组织实施采购。
在采购中要对供方评审把关，组织供方招标，签订采购合同，进行进场验收，建立验收台账。
在领发材料中，材料部门要依据相关部门审批的限额领料单发放材料，控制劳务人员使用材料。
加强项目精细化管理全面提升经济效益
河南建材20182021年第1期加强项目精细化管理全面提升经济效益王玉武中材建设有限公司（100176）摘要:工程项目管理是保证施工企业经济效益的根本。
施工现场是施工企业的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所。
随着工程市场竞争愈演愈烈，各种不确定因素的不断涌现，施工企业的利润空间逐年收窄。
在这样市场背境下，如何提升项目的经济效益，是摆在项目管理者面前的一项重大课题。
经过多年的项目管理实践，决定项目经济效益高低的是项目管理水平，要想效益最大化，必须管理精细化。
文章以某工程为例，总结了实施项目精细化管理的心得与体会。
关键词:项目；精细化管理；经济效益1组建有凝聚力的管理团队，为实现项目管理目标提供组织保证关注和重视团队建设,以信任为基石,提高团队自我管理、自我控制能力,促进团队成长。
有凝聚力的团队为实现项目管理目标提了有力的组织保障。
在选择团队成员时,建筑企业应挑选具有责任心、有执行力、吃苦耐劳、团队意识强的员工。
项目管理团队成员在精不在多。
在沙特项目建设时,高峰期管理人员78人,分包商及当地雇员896人,而类似工程管理人员配置在100人以上,分包商及属地工人1100~1200人。
劳动力节约20%~30%。
大幅降低了项目人工成本,提升了项目经济效益。
2强化全员项目成本精细化管理意识项目精细化管理首先强调的是一种管理意识,一种管理态度。
工程成本管理是一个全员全过程的管理,所以要实施成本精细化管理,就要使每一个员工树立自觉的精细化管理意识,上至项目管理团队,下至各施工班组,甚至个人、每一位员工在潜意识里将降低成本变成一种自觉行为。
为提高团队成员精细化管理意识,项目部采取各种激励措施,形成全员参与成本管理的小气候,汇集全员智慧,发挥全员主动性,让各全体项目成员自觉地降低成本。
3加强设计方案的优化沙特UACC项目建设时,面对工期紧、签证难等诸多问题,如何快速推动工期、降低工程量、节约成本,成为管理重心。
实施精细化管理提高企业效益
实施精细化管理提高企业效益随着社会经济的快速发展，企业面临的竞争压力越来越大。
在这样的环境下，如何提升企业的效益成为了每个企业家和管理人员关注的焦点。
精细化管理作为一种高效的管理模式，能够帮助企业实现更好的效益，本文将探讨如何通过实施精细化管理来提高企业效益。
一、精细化管理的概念精细化管理是一种注重细节、追求卓越的管理模式。
它倡导将工作的每一个环节都精确到位，通过科学、规范的管理手段和方法，使得企业的生产、经营更加精细化、高效化。
二、精细化管理的重要性1. 提高资源利用率：精细化管理能够更加合理高效地利用企业的资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
通过精细化管理，企业能够更好地调配资源，提高资源利用率。
2. 提高生产效率：精细化管理着重优化流程和操作，减少生产中的浪费，提高生产效率。
通过对生产过程的细致分析和精确控制，企业能够更好地提高产品质量和产量。
3. 加强质量管理：精细化管理注重产品的每一个环节，从原材料采购到产品销售的全过程进行管理，确保产品的质量稳定。
通过提高产品的质量，企业能够树立良好的品牌形象，增加消费者的认可度。
4. 提升员工素质：精细化管理倡导员工的全面发展和素质提升，通过培训和学习，提高员工的专业水平和技能，使员工能够更好地胜任工作。
三、实施精细化管理的具体步骤1. 设定目标：企业在实施精细化管理之前，需要明确自己的目标和定位。
通过设定目标，可以帮助企业更好地把握方向，确保精细化管理的具体实施效果。
2. 制定细化计划：根据企业的目标，制定细化计划。
细化计划将企业的整体目标拆分为具体的任务和计划，明确每个环节的责任和要求。
3. 强化细节管理：精细化管理的核心在于强调细节，要求每个环节都做到精细，不能有丝毫放松。
企业需要建立起一套完善的管理制度和流程，对每个细节进行规范管理。
4. 引入科技手段：在实施精细化管理过程中，可以借助现代科技手段来辅助工作。
比如，可以引入信息化管理系统，优化生产流程，提高管理效率。
项目管理的精细化
项目管理的精细化“项目管理”的精细化，不仅是企业的要求，也是项目经理自身发展的需要。
（一）首先要建立现代化的管理思想项目经理首先要建立现代化管理思想，把工程的施工、竣工、交工、结算等当作市场的特殊交易行为，尊重、利用和依靠市场来取得施工项目管理效益。
其次要充分重视、协调和控制各项管理工作之间的关系，发挥整体功能，加强动态管理，提高应变能力从而取得工作的主动权。
最后要突破传统，不拘泥于固定管理模式，要思路开阔，把握时机，精打细算，准确预测，减少投入，提高效益，从而赢取市场和信誉，做到真正的向管理求效益。
（二）从细节入手，调动员工积极性，发挥主观能动性作为项目的带头人，在工作中要宽容大度，善于与人求同存异，与大家同心同德。
与员工荣辱与共；处理内部争端时注意方法，重在疏导，讲求公正。
同时有计划，巧安排，抓重点，消除障碍，平衡需求，从而协调好内部需求关系。
对待员工生活时要主动关心、付诸亲情，急员工所急，想员工所想，鼓励每位员工努力学习，积极探索，不断提高自己的业务能力及综合素质，努力培养员工的工作热情和责任心，以增强自己的竞争力和自信心；对于家庭困难的员工，当及时了解、给予帮助，让每位员工感受到集体的温暖，从而充分调动他们的积极性，发挥个人主观能动性。
“细节决定成败”，从现场的布置、临建的搭设、施工方案的制定、材料设备的选定、工程的实施到竣工验收等等，每走一步都必须仔细斟酌，来不得半点马虎与粗心。
（三）培养协调沟通能力，增强公关意识施工项目在运行中会涉及到“内部的、近层的、远层的”等很多方面的关系，做好协调工作不仅可以调动员工的积极性，提高项目组织运转效率，可以降本节支，开源节流，而且还可以拓展市场，二次经营。
在协调近层关系时，要处理好与业主、设计的关系，要以严谨务实，主观能动的形象取信于人，急业主所急，想业主所想，有困难的绝不推委，有错误的绝不逃避。
优化方案时要有理有据、及时沟通、征求意见、友好洽商。
工程企业提高盈利能力的措施
工程企业提高盈利能力的措施
1. 优化项目管理：通过改进项目规划、预算控制和施工流程，提高项目的执行效率，降低成本。
2. 提高工程质量：确保工程质量，减少返工和维修成本，提高客户满意度，从而增加业务量和利润。
3. 加强成本控制：精细化成本管理，降低材料、人工和设备等方面的成本。
4. 拓展业务领域：涉足新兴市场或相关领域，扩大业务范围，增加收入来源。
5. 提升员工素质：培训员工，提高他们的技能和工作效率，为企业创造更多价值。
6. 强化供应链管理：与供应商建立良好合作关系，优化采购流程，降低采购成本。
7. 创新技术应用：采用新技术、新工艺，提高生产效率和质量，降低成本。
8. 加强客户关系管理：提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而获得更多的业务机会。
9. 优化资金管理：合理安排资金，提高资金使用效率，降低财务成本。
10. 实施品牌战略：打造知名品牌，提高企业的市场竞争力和附加值。
建筑行业成本控制与效益评估总结精细化管理提升盈利能力
建筑行业成本控制与效益评估总结精细化管理提升盈利能力随着建筑行业的不断发展，成本控制和效益评估成为促进企业发展和提升盈利能力的重要手段。
本文将从成本控制和效益评估两个方面总结建筑行业的管理经验，探讨如何实现精细化管理，提升企业的盈利能力。
一、成本控制：精确预算、科学采购与合理配置建筑行业项目的成本控制是确保项目顺利进行和盈利的重要保障。
精确的预算是成本控制的基础，通过科学合理的预算编制，明确项目的投入与产出，合理安排资金运作，降低资金风险。
其次，科学采购在成本控制中起到至关重要的作用。
建筑材料和设备采购过程中，需要充分发挥供应商竞争的作用，寻找性价比更高的产品，并与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
最后，合理配置资源也是成本控制的重要环节。
通过科学规划和合理安排，优化材料和人力资源的利用效率，避免资源的浪费，提高施工效率，降低成本。
二、效益评估：数据分析、风险评估与优化决策效益评估是建筑行业提升盈利能力的重要手段。
通过数据分析，构建建筑项目的效益评估模型，明确项目的收益和风险，为决策提供科学依据。
风险评估是保证项目成功的关键环节。
建筑行业涉及的风险较多，包括市场风险、技术风险、合同风险等，通过全面、系统的风险评估，对可能的风险进行预判和控制，减少成本损失。
优化决策是保障项目顺利实施和提升效益的关键环节。
通过对各项决策方案的评估和比较，选择最佳方案，提高项目的效益和盈利能力。
三、精细化管理：信息化、标准化与绩效考核精细化管理是提升建筑行业盈利能力的必由之路。
信息化管理是实现精细化管理的基础，通过建立项目管理信息系统，实现信息的共享和流通，提高管理效率和准确性。
标准化管理是精细化管理的重要手段。
建立标准化的管理流程和操作规范，规范项目各个环节的管理行为，提高工作质量和效率，降低成本。
绩效考核是精细化管理的重要环节。
通过设立科学的绩效考核指标体系，对项目管理人员进行综合评价，激励和激发他们的工作积极性和创造性，提高项目效益。
做好精细化成本管理，提高项目利润率
建设单位工程项目名称开工时间中标时间中标价（万元）竣工时间项目经理联系电话司属单位造价员联系电话交底时间会议参加人员分项工程名称预见性项目可能发生划“√”发生时间工程施工部位具体实施人土、石方工程1、进场条件，三通一平是否具备2、自然地坪标高与图纸描述是否一致，实际挖土采用机械是否与清单一致3、所挖土质是否与招标资料表述一致，如所挖土方图纸与招标文件不相同，护坡、放坡费用的增加、挖土费用的增加4、土方开挖倒运距离是否与招标清单描述一致5、业主交坑工程应有详细的上下槽口记录6、业主交坑工程要有槽底平整度记录7、问题坑处理，有挖、填、倒运（包括：挖土和填土的倒运）工程量，土方是否外运外购表1工程项目二次经营策划记录(节选)摘要:本文简述了做好精细化成本管理，提高项目利润率。
关键词:成本管理项目利润率随着建筑市场的不断发展，纵观当前项目成本管理的现状，总体上是好的，但是，市场对工程项目管理的标准要求越来越高，在这种高尺度面前，有些施工企业的管理，仍然处于粗放式管理，稍有不慎就可能存在亏损。
尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下，故中标后一定要对工程项目进行“精细化管理”。
1中标后项目的“精细化管理”应遵循的程序经营（预算）部门下达项目计划成本与交底合同管理评审经营（预算）部门测算项目计划成本项目部依据计划成本制定项目目标成本编制施工图预算编制材料预算工程部门审核措施费、项目管理费与其它费用采购部门审核材料费、机械费、人工费财务部门审核当月费用的支付其它相关部门配合成本控制的监督项目部确定控制成本人工费的控制材料费的控制机械费的控制措施费的控制项目管理费的控制项目部实施项目成本分项控制返回造价部门进行工程决算项目成本精细化管理控制流程图2对于精细化管理现存在需注意的问题针对项目部成本管理的难点和重点，建立成本管理机构，健全的管理制度，推行精细化管理，执行公司“策划先行，样板引路，过程控制，持续改进”的管理方针，制定如下成本管理措施：①有经验的造价工程师对中标清单进行逐项分析，做好工程项目二次经营策划成本记录表，将有可能发生的费用变化的分项对项目部进行交底，并落实到具体人员；对中标清单进行工程量复核算。
深入推动项目管理精细化,提高盈利能力
深入推动项目管理精细化，提高盈利能力自公司实施项目法施工以来，机械分公司作为专业设备租赁公司，五年来产值与利润逐年递增，靠什么?首先靠的是：合理的企业定位，“关注用户利益，利用专业优势，进军小型水工及陆域工程市场”；其次持之以恒地精细管理，形成强有力的企业内部管理制度，不断挖掘企业内部潜力，追求目标利润最大化。
一、精细管理必须有长远的规划通过对几年的成本分析可以看出，分公司的机械租赁已处于高位运行，如果不增加设备的数量，单靠租赁收入增加利润已没有多大空间，只有在做好租赁主业的前提下，利用专业优势，依托公司的大市场，不断承揽适合分公司的小型水工及陆域工程，锻炼队伍，尽快成长为公司旗下名副其实的“机施一体”项目管理公司。
二、精细管理必须对关键工作步骤设置指标1、不安全行为就是企业最大的成本损耗（指标：安全无事故）施工作业属于高危工作行业，施工企业怕事故、怕曝光、怕对施工进度和企业形象造成伤害，因而对于设备安全更为重视，四年前鲅港发生的装载机事故大家还记忆忧新吧，一个粗心大意为企业造成了近百万元的损失，事故的发生是瞬间的，由此暴露的安全管理问题可能是长期的，为此分公司大造安全声势，组织全员查找作业隐患整理，形成现今每台车配备的《作业危险点及预控措施》清单，完善了部分车机的《操作规程》，对更改作业环境实施《作业风险评估》措施，归纳整理了《打桩作业18条危险点》，《梁板安装作业危险点》，今年又针对目前吊机司机紧张状况，集分公司全员智慧与经验编制了《转换吊机作业指导单》，最大程度上指导了换车作业人员应该注意的事项，又针对当前安全形势于5月初对鲅港小分队实施了无缝管理（即引专门网线为小分队填置数码相机、传真机、微机等现代办公设备，将鲅小分队动态通过网络及时反馈到基地）,并将此写进分公司《管理手册》形成制度，几年坚持下来，员工“危险点及防控措施”的意识在加强，《操作规程》在不断完善，分公司已把能发现作业中的危险点就会得到奖励写入规章制度。
把握关键环节提高项目盈利能力
把握关键环节提高项目盈利能力内容提要：针对建筑业长期以来利润水平低问题，从合同管理、施工方案管理、成本管理、质量安全管理、人员队伍管理、索赔管理、（核）结算管理等环节入手，思考和探索项目如何在薄利、微利的市场竞争情况下提升盈利能力。
关键词施工项目；利润低；关键环节；提升；盈利能力施工项目提升盈利能力的途径和办法很多，笔者结合在本建筑企业从事管理工作的实践过程中，总结施工项目要提升盈利能力，需要把握住七个关键环节入口，即：一、合同管理环节首先，要充分了解和掌握生产要素的市场价格和变动状态，从源头抓起，切实把好工程项目管理第一关。
经营管理人员要通过参与招标文件，工程合同有关价格、索赔、结算、风险等条款评审工作，把好承揽工程时的价格、索赔及风险控制关，为工程中标后取得好的经营效益打好基础。
在进行工程合同谈判和签订时，要正确选择合同类型，确定项目合同价，如果不能选择成本价加酬金合同，应当努力争取选择可调价格合同；对于用量大、价格可能上涨幅度较大的材料，应争取甲方供货。
其次，项目经理一定要熟悉工程合同，认真阅读合同条款，重点掌握工期、造价、付款方式、材料定价的方式、结算的规定、变更、签证及双方要履行的责任等；必须遵守《合同法》各项合同履行原则，负责组织施工合同的履行；同时，还要随时注意有关情况引起的合同变更，等等。
二、施工方案管理环节施工方案主要包括组织机构方案、人员组成方案、技术方案、安全方案、材料供应方案、后勤保障方案等等，既要具有技术性、适应性、操作性；同时，还要考虑经济合理性。
首先，要运用新技术优化施工方案（措施）。
项目部在编制施工方案（措施）中应灵活运用新的施工工艺和施工技术，结合本项目自身的特点编制多种施工方案，对于技术上可行，并能保证工程质量、进度、安全的方案，进行经济分析比较，寻找最佳施工方案（措施），努力降低工程项目成本。
其次，要认真抓好施工方案的组织实施。
一是严格执行施工计划，项目计划的落实要以周计划完成推动月、季、年计划的完成，要做到动态检查，动态跟踪，及时调整。
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深入推动项目管理精细化，提高盈利能力
自公司实施项目法施工以来，机械分公司作为专业设备租赁公司，五年来产值与利润逐年递增，靠什么?首先靠的是：合理的企业定位，“关注用户
利益，利用专业优势，进军小型水工及陆域工程市场”；其次持之以恒地精细
管理，形成强有力的企业内部管理制度，不断挖掘企业内部潜力，追求目标利润最大化。
、、精细管理必须有长远的规划
通过对几年的成本分析可以看出，分公司的机械租赁已处于高位运行，如果不增加设备的数量，单靠租赁收入增加利润已没有多大空间，只有在做好租赁主业的前提下，利用专业优势，依托公司的大市场，不
断承揽适合分公司的小型水工及陆域工程，锻炼队伍，尽快成长为公司旗下名副其实的“机施一体”项目管理公司。
二、精细管理必须对关键工作步骤设置指标
1、不安全行为就是企业最大的成本损耗（指标：安全无事故）
施工作业属于高危工作行业，施工企业怕事故、怕曝光、怕对施工进度和企业形象造成伤害，因而对于设备安全更为重视，四年前鲅港发生的装载机事故大家还记忆忧新吧，一个粗心大意为企业造成了近百万元的损失，事故的发生是瞬间的，由此暴露的安全管理问题可能是长期的，为此分公司大造安全声势，组织全员查找作业隐患整理，形成现今每台车配备的《作业
危险点及预控措施》清单，完善了部分车机的《操作规程》，对更改作业环境实施《作业风险评估》措施，归纳整理了《打桩作业18条危险点》，《梁板安装作业危险点》，今年又针对目前吊机司机紧张状况，集分公司全员智慧与经
验编制了《转换吊机作业指导单》，最大程度上指导了换车作业人员应该注意的事项，又针对当前安全形势于5月初对鲅港小分队实施了无缝管理（即引专门网线为小分队填置数码相机、传真机、微机等现代办公设备，将鲅小分队动态通过网络及时反馈到基地）,并将此写进分公司《管理手册》形成制度，几年坚持下来，员工“危险点及防控措施”的意识在加强，《操作规程》在
不断完善，分公司已把能发现作业中的危险点就会得到奖励写入规章制度。
安全投入的成本是增加了，但安全支出的成本却大大降低了，企业最终利润得到保证。
2、“安全服务、市场成本”的理念，以服务赢市场（指标：服务关注用户利益）
项目法施工、内部租赁市场化使以前的“机械老大”更难经营，个体租赁者设备新、工作时间长，优质服务等优势吸引着项目管理者，如果不进行观念变革，分公司的租赁市场就会慢慢消失。
时今服务经济在各行各业中得到了大家的认可，这种延伸服务内涵的举措，不仅使租赁设备提高了市场占有率，同时也从它这种极具亲和力和个性化的服务中获取了更多的信誉。
所有活动都是以经济效益为中心的，所有的服务都是围绕市场进行的。
为此分公司提出“安全服务、市场成本”的理念，全力保障较高的服务质量。
对于设备租赁而言，保障设备的正常运转是企业生存的根本，一旦设
备出现故障，维修的及时性是体现管理是否高效与精细的佐证，分公司有一套严密科学的《突发故障应急维修体系》，如曹妃店作业的136 吨履带吊，作为重点工程的重点设备，技术人员提前对该设备进行分析作业中可能出现的问题，做好配件，选好精于此车的修理工，连修车所用工具都是专门工具箱存放。
作业的100 吨履带吊中心二级回转减速机构是可能故障点，为此分公司专门委托制作一套总成备件，并制定了应急预案,以备一旦发生故障以最快的时间排除，在曹妃店工程“挑战极限”的施工中,分公司的两台设备的技术状态满足了项目的需要,得到了项目的首肯。
在鲅港配合的神刚100 吨，作业环境异常恶劣，还有遭受风暴潮的袭击，分公司主动与项目协商，除做好防控预案外，又为该车投了车保险，150吨吊在钢桩项目吊运超大超长钢桩，分公司技术人员主动查验吊装现场，进行吊运安全性计算，正是由于分公司专业、严细、周到，以关注用户利益为已任，赢得效益的同时也使经营工作得到延续。
优质的服务和良好的信誉可以赢得市场,梁板安装自与十二项目合作后今年又赢得了第二次合作，天马工程同样如此，由于业主对一期工程的满意
度极高，分公司又赢得了天马工程二期的修缮项目，这就是优质的服务所带来的经营效益。
三、唯有专业才是精细管理的基础
提高盈利能力无非两点，开源节流，对外广开经营之门，拓宽经营市场，对内精打细算，形成强有力的内部控制制度。
几年来分公司一直致力于管理
中缺陷查找，并持续改进之。
实施项目法施工，设备租赁完全市场化，因此盈利能力高低取决于企业内部成本控制是否严细，为此分公司对每一个成
本点用专业的眼光追根求底，分析到最后一点，对每一个成本点进行量化管理。
实施油料领用定额
2006 年以前油料领用缺乏监管与控制，司机或修理工领油随意性很
大，没有标准，为此机务部门按照每部车的使用说明，编制了油料领用定额，依定额发放。
实施燃料消耗定额
燃油消耗占分公司机械成本10%左右，近几年来市场油价高位浮动，
燃油考核一直沿用的是局计划经济时期的油耗标准，为此材料部门对各类车型跟踪查定，依环境不同，查定各工况下作业油耗，2006年上半年查定，
下半年出台了《燃油消耗管理办法》并实施，奖罚分明。
司操人员的节油热情大增，去年燃油消耗较前年下降1.1 个百分点，今年又出新举措，即依车机性能及具体作业环境，用技术手段使高压油泵供油量减少且能保证设备各
项性能指数不下降，现四台罐车已调试完毕，处于试验分析阶段，如果效果理想，计划油耗较去年还要降低一个百分点。
实施维修工时定额
人工费用也是成本支出不能忽视的，维修人工费工时定额一直沿用93 年局编制的维修工时定额，随着维修模式的变革，维修工积极性不高，磨工时，返修率高现象时有发生，为此分公司重新对93 版《维修定额》进行研讨，逐项核定，对定额中没有规定的进行增补，如打桩定额，安装梁板定额，冲车、履带板涨焊等，使定额工时更加合理。
配件消耗定额
自05年分公司提出“前置式设备管理”模式后，设备的非正常大修、抢修、失保现象大大下降，相对修理费用在减少，为鼓励职工爱惜车机，提高设备利用率和完好率，今年准备推出罐泵车配件消耗定额，并在行政工作报告提出“失保为零”的目标，并拿出10万元作为专项奖励，奖励那些在安全、质量、服务、创新等方面做出特殊贡献的员工。
设立“零停机”奖
以此鼓励作业司机尽已所能，做到在保养设备的同时，小故障、小问题
自己及时排查，发挥设备最大潜能，弥补设备老化及高利用率造成的设备停机，使生产因设备原因影响的时间最少，力争台班收入最大化。
设立“维修质量奖”与“劳动竞赛”奖
上述政策的推行，调动了司操人员的积极性，车机的故障率普遍下降，但修理人员工作量相对不饱满，为提高这部分人的工作热情，实行施工旺季
（修理淡季）只要维修质量达到标准，经过考核可拿到补贴性质的“质量奖”，
施工淡季（修理旺季）即冬修期间，为保证所有设备第二年良好的运行状态，修理工只要工期、安全、质量等经考核可拿到鼓励性质的“竞赛奖”，使车机利用率与完好率得到保证。
四、强调执行力是精细管理得到实施的保证
执行力对于企业是将长期战略、近期规划、规章制度一步步落实到实处的能力。
执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。
因此，执行力就是工作有布置，事情有落实，过程有监督、有检查、有反
馈，实行闭合管理。
为保证每件事能够落到实处，分公司出台以下措施：实施“索赔链”管理
“失保经济索赔制”、“失保事故24 小时追究制”的实施，给司操人员及设
备管理人员以重压，使用的精心，管的用心，否则在设备失保这个链条管理中谁都脱不了干系。
实施三级问责制
一级到职能，二级到分队，三级到班组成员，每个环节层层把关，“设备维修过程报告制”，“维修、司操、职能人员绩效考评制”这些管理举措，重在
执行，依“司操岗绩效考评标准”，司操人员在有额生产基础上根据安全、设备维护、服务客户三方面积分计提奖金，依每月“职能绩效考评办法”，职能
人员奖金有升有降，“部室负责人及分队长绩效考核标准”也是根据9大项（生产、安全、分队管理、文明生产、班组建设等）计分计奖，这些举措意在提
高每位员工的责任意识，自实施以来全员责任意识不断提高，设备利用率
06 年较05年提高10 个百分点。
实施“人性化”管理
执行力的主体是人，思想通百事通，为改善职工作业环境，分公司今年
对所有老罐车驾驶室进行装修改造，现除两台解放罐车由于主机功率较小
无法安装空调外，其余都安装完毕，职工在舒适的驾驶室内作业，干劲更足了，今年5月创造日打灰量达到1600方，月打灰量3.8 万方的记录。
五、信息化办公是实施精细管理的工具
信息技术其一能使企业高效决策与调度，其二企业能做到实时沟通与
监控，即对工作过程中的异常情况第一时间掌握并进行处理，避免酿成错误，其三是信息技术使企业资料存贮与检索更加有条理。
分公司自04 年提出网络化办公，经过三年的坚持与改进，各项管理流
程已全部纳入办公平台管理，如生产计划管理,物资管理流程，从配件计划
申报、查库、审批、采购、反馈、发放及剩余配件反馈等,使流程中的每一个
环节都得到控制，过去技术人员做完计划要找库管员查库，找领导批示，一
个计划批下时间花在了跑道上，现今用分公司网上物资管理系统，只需几分
钟的时间，效率大大提高。
再比如机务管理系统的设备《运转台帐》、《生产维
修》数据库，运转台时、油液检测、滤芯更换、设备维修反馈等，各部门只要登陆平台，都会找到自己相应的数据，做到省时高效,资源共享绩效明了,相互协调，实时沟通，及时把控。
六、体会：
精细化管理的成效不是一朝一夕就显现的，重在坚持与改进，内部精
细控制，节约一分钱就是赚一分钱，外部精细营销，销到一个市场，就要想
到市场的联锁效应，只要我们每个项目把精细管理逐步做到位，企业的盈利能力必然会提高。
机械分公司
2007-6-17。