集团治理模式的方法与案例
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展 主要是检查业务进展并建议进一步的行动
承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应
倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定
四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同
运营者 I. 集团总部的举措 较少基于降低成本，地域
相互作用/ 整合的程度
• 业务组合 • 组织架构 • 协同绩效规模
人员管理
财务控制
改进项目
跨业务的协作性
功能指导 共享服务
战略设计
战略控制
运营者
弱 强
主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用
角色 财务控制
战略设计 战略控制 运营者
— 总部角色模型 —
描述 (例子) 把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务
从长期的角度来衡量资本花 从长期的角度来衡量资本花费 费
III. 对协同效应的 管理
掌控相关界面来保证利用协 同效应
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )
很高的个人影响力
总部审阅业务部门的战略计划 和目标
总部监测关键的战略/财务指标
没有战略规划 从上至下制定目标
从长期的角度来衡量资本花费
总部严格控制财务指标
较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力
从短期的角度来衡量资本花 费
没有关联影响
IV. 总部的共享职 能和服务
很高程度的共享服务 位于总部
普遍使用共享服务来获得协同效 应和规模效应
可以位于总部和业务部门
共享服务仅用于独特的或很难 得到的功能
可以位于总部和业务部门
可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径
I. 集团总部的 举措
II. 对成员单位 的管理
III. 对协同效应 的管理
IV. 总部的共享 职能和服务
描述
例子
总部通过改变公司的业务组合 来创造价值
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务
总部鼓励各业务部门的独立发 展
集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。 - 根据公司整体业务的性质 - 和这些业务间的内在联系
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化
例子
制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源
批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协调和 提供职能上的专业技能
有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
－ 集团总部与子公司的“切合度” －
集团公司拥有的技 能及资源
集团公司主要 能力与子公司需 求之间的最佳切
合
用来管理/改善子公司 的的技能及资源
是
否
成功
失败
子公司
对于单个业务的 关键成功要素
影响
行业 （吸引力，机会）
影响
环境
来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险
发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作
管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务
发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才
确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
集团治理模式的方法与案例
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
目录
集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法
选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应 为整个集团带来价值的提升
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
业务单元 B
业务单元 C
业务单元 A
各业务单 元合计
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一 “切合”
— 公司中心角色定义 —
业务单元评估
干预控制的决定因素
• 决策制定的重要性 / 风险/时间跨度
• 机构成熟度 • 业务表现 • 行业动态
运作层面 战略计划 战略指导
运营者 战略控制 战略设计
财务方面 财务控制
单独
共享技能 共享业 同一业 务系统 务系统
扩张的收购 很少出售业务
战略控制
许多收购：基于战略相关性，业 务创造
较少出售业务
战略设计
较少基于战略相关性，技能传 递的投机收购
较少出售业务
财务控股
持续收购
持续出售业务
II. 对成员单位的管 总部制定计划和预算 理
总部经常检测多个财务/ 运营指标
共同制定战略计划和目标 总部监测多个财务/运营指标
协助各业务管理层实施独立的或关联 服务
集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部 才能为整个公司带来增值
集团总部
类型/风格 • 战略开发者 • 战略控制者 • 财务控制者
定义
公司中心管理
定义
管理重点 / 集团公司的能力 • 业务组合管理 • 业务单元的管理 / 运作 • 协同性的创建
没有共享服务
目录
集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法
财务控制型案例－Thermo Electron的组织架构
Thermo
公
Electron
源自文库
司
业 务 集
Thermo Trex
Thermedic s
Thermo Trek
Z
集团总部 的费用
X
集团总部的 价值增加
Y
集团总部的 价值消耗
集团总部的影响
公司总体 的价值
因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动
公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。 - 公司治理 - 公司总部的明确功能 - 领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要 - 控制 - 对公司实施整体管理必须保留一些控制功能 - 共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或 应保持一致性的项目。
承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应
倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定
四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同
运营者 I. 集团总部的举措 较少基于降低成本，地域
相互作用/ 整合的程度
• 业务组合 • 组织架构 • 协同绩效规模
人员管理
财务控制
改进项目
跨业务的协作性
功能指导 共享服务
战略设计
战略控制
运营者
弱 强
主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用
角色 财务控制
战略设计 战略控制 运营者
— 总部角色模型 —
描述 (例子) 把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务
从长期的角度来衡量资本花 从长期的角度来衡量资本花费 费
III. 对协同效应的 管理
掌控相关界面来保证利用协 同效应
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )
很高的个人影响力
总部审阅业务部门的战略计划 和目标
总部监测关键的战略/财务指标
没有战略规划 从上至下制定目标
从长期的角度来衡量资本花费
总部严格控制财务指标
较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力
从短期的角度来衡量资本花 费
没有关联影响
IV. 总部的共享职 能和服务
很高程度的共享服务 位于总部
普遍使用共享服务来获得协同效 应和规模效应
可以位于总部和业务部门
共享服务仅用于独特的或很难 得到的功能
可以位于总部和业务部门
可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径
I. 集团总部的 举措
II. 对成员单位 的管理
III. 对协同效应 的管理
IV. 总部的共享 职能和服务
描述
例子
总部通过改变公司的业务组合 来创造价值
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务
总部鼓励各业务部门的独立发 展
集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。 - 根据公司整体业务的性质 - 和这些业务间的内在联系
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化
例子
制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源
批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协调和 提供职能上的专业技能
有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
－ 集团总部与子公司的“切合度” －
集团公司拥有的技 能及资源
集团公司主要 能力与子公司需 求之间的最佳切
合
用来管理/改善子公司 的的技能及资源
是
否
成功
失败
子公司
对于单个业务的 关键成功要素
影响
行业 （吸引力，机会）
影响
环境
来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险
发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作
管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务
发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才
确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
集团治理模式的方法与案例
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
目录
集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法
选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应 为整个集团带来价值的提升
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
业务单元 B
业务单元 C
业务单元 A
各业务单 元合计
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一 “切合”
— 公司中心角色定义 —
业务单元评估
干预控制的决定因素
• 决策制定的重要性 / 风险/时间跨度
• 机构成熟度 • 业务表现 • 行业动态
运作层面 战略计划 战略指导
运营者 战略控制 战略设计
财务方面 财务控制
单独
共享技能 共享业 同一业 务系统 务系统
扩张的收购 很少出售业务
战略控制
许多收购：基于战略相关性，业 务创造
较少出售业务
战略设计
较少基于战略相关性，技能传 递的投机收购
较少出售业务
财务控股
持续收购
持续出售业务
II. 对成员单位的管 总部制定计划和预算 理
总部经常检测多个财务/ 运营指标
共同制定战略计划和目标 总部监测多个财务/运营指标
协助各业务管理层实施独立的或关联 服务
集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部 才能为整个公司带来增值
集团总部
类型/风格 • 战略开发者 • 战略控制者 • 财务控制者
定义
公司中心管理
定义
管理重点 / 集团公司的能力 • 业务组合管理 • 业务单元的管理 / 运作 • 协同性的创建
没有共享服务
目录
集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法
财务控制型案例－Thermo Electron的组织架构
Thermo
公
Electron
源自文库
司
业 务 集
Thermo Trex
Thermedic s
Thermo Trek
Z
集团总部 的费用
X
集团总部的 价值增加
Y
集团总部的 价值消耗
集团总部的影响
公司总体 的价值
因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动
公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。 - 公司治理 - 公司总部的明确功能 - 领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要 - 控制 - 对公司实施整体管理必须保留一些控制功能 - 共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或 应保持一致性的项目。