浅谈联营项目的管理方式与策略

浅谈联营项目的管理方式与策略

摘要:联营项目即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益。通过分析联营项目存在的风险与联营双方的矛盾点，运用国有大型施工企业先进的管理方式与策略，建立完善的联营项目管理体制，进而使得联营项目得以成功运作，取得良好的经济效益和社会效益。

关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理

0、引言

建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提高了市场占有率，为缓解任务不足、资金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。

1、联营项目的现状及存在的风险和问题

联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体素质，实现和谐共盈的经验和教训。

2、联营工程项目的矛盾点分析

由于大型企业自身的特点，联合经营伙伴大都为私营企业老板，其经营理念以盈利为宗旨，以赚钱为目的，为了“盈利”不择手段，是“唯利”主义者；把大型企业的创名牌工程、创标准化安全文明工地、CI达标、QEHS贯标等均视为多余投资。首先，从经营理念就与大型企业大相径庭，大型企业视质量、安全、进度为生命，“利”与“名”要双重丰收。在“利”字上双方有共同点，但在“名”的方面是合作之间矛盾的激化点，在联营项目担任项目经理、管理人员必须具备良好的企业素质，处理好联营方与大型企业利益之间的关系。

工程项目联合经营，联营方无论是私企老板，还是国有大型施工企业，“利益”问题仍然是矛盾的激化点，联营项目管理困难主要体现在以下几个方面：

一是，不同的企业,在经营观点和经营策略等方面存在差异,在联营项目管理方面可能导致意见的分歧；

二是，联营项目管理层次多,利害关系复杂,项目各成员间可能缺乏信任,影响沟通和管理效率；

三是，联营项目内部责任很难化清,容易造成相互推委、扯皮与浪费；

四是，项目施工过程中，联营各方代表倾向于提高自己企业的利益,可能导致矛盾，不利于施工管理。

五是，联营各方派驻人员的技术诀窍、可能会被其他成员获得；如不能通过比较长期的合作、沟通，合作比较困难。

3、联营项目的管理策略与注意事项

3.1 优选合作项目和联营合作方

3.1.1优选合作项目

一个合同条件良好的合作项目，是合作成功的基石。选择有良好资金保证和预付款条件的工程进行合作，这样的项目资金到位情况良好，项目建设资金拨付及时，能为工程的顺利实施，提供先天优良的条件。另外选择具有影响力的项目进行合作，联营项目由于双方利益的分成必将造成企业利润的降低，经济利益降低但能收到很好的社会效益，对企业也是一种宣传，能提高企业的影响力和知名度。

3.1.2优选联营合作方

选择有实力的合作伙伴，对合作伙伴进行资信调查和评估，这是经营品质提

升的需要，也是联营项目实施好坏的前提条件。以对联营方信用管理为切入口，对联营方的信息采集要做到全面、准确、真实、合法。联营方应该具备相应的资格与资质；有一定的施工、技术、质量、安全等管理人员；具备相近或相似的工程合作经历和施工经验；具备良好的商誉。公司运营正常，社会信誉良好，未曾被建设主管部门通报批评或责令整改，与其他施工企业合作无不良记录；具备相应的资金实力；有承担交纳投标保证金、履约保证金和项目流动资金周转使用的能力。这些都是考察联营合作方的必要条件，事为联营项目的成功运作降低风险采取的必要措施。

3.2 联营项目的过程控制与管理

3.2.1 签订联营协议，规避企业风险

在经营之初，也就是协议承接某项工程时，首先对于联营项目进行详细的风险评估。对联营方派驻项目人员的技术水平、素质进行摸底后，对整个项目管理做一个详尽的策划。主要注意项目的合法性，开工手续是否齐全；招标文件及甲方承诺关于工程款拨付方式能否满足工程正常施工；对于需要垫资施工工程，大型企业要核实联营方是否有实力承担垫资施工并向大型企业提供有效证明，大型企业不要为联营方出具担保、保函等文件；通过初步预测项目成本，判断工程大致盈亏情况，根据评估把经营管理过程中必然发生的问题与联营方提出来，并以承诺的形式固定下来；应与联营方商定联营项目管理点数、经营风险抵押金，明确大型企业相关联营要求等事宜，达成共识后签联营协议，要有约在先。协议中要重点强调大型企业将委派项目经理、财务人员、商务经理等主要管理人员，以及大型企业将按照本企业相关规章制度对项目施工、财务工作实施管理等主要内容。明确工程进度控制目标、质量目标、安全目标等内容，因为联营方管理人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。盲目进场可能造成人员设备闲置，不能合理有序安排施工队伍进场，造成相关费用增加。因此，转变观念、统一认识、明确责任是联营项目管理的重中之重。同时应建立健全CI标准和各种规章制度，以制度来约束人，以经济杠杆激励人，激发项目部全体管理人员人人参与管理、责任落实至人的意识。这样有利于大型企业对项目实施目标管理，保证合同履约。通过联营协议确保联营项目获得良好的社会效益和经济效益，规避企业风险。

3.2.2建立项目资金去向签证制度，规避财务风险

联营工程项目所有的经济业务，不论是对内部或对外部，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，可先由联营方管理人员审核，最后由大型企业委派的项目经理签字认可支付。这不仅是财务风险规避，更是大型企业委派项目经理执行力度的关键。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。规避项目的经济风险，需要一方面知道联营方的资金去向，一方面控制联营工程项目债权、债务的相互比例。因此，在联营项目风险规避中要做到，大型企业每向联营工程项目拨付进度款时，都要查一查当前联营项目债权、债务的比例，是否债权小于债务，在经常性的项目合同签订及进度款拨付过程中，也要进行实际债权与债务的对比分析，以便从中掌握项目财务状况，及时纠正项目财务不良状况。否则，大型企