苏宁盈利模式

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苏宁易购的盈利模式

苏宁易购的营运模式模式研究纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，同时在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩。

可以预见，我国网络购物市场的发展最终主导将是B2C，且实体连锁企业进入B2C市场将具有不可比拟的优势。

而当前，我国家电B2C网购虽取得了一定的发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面仍需要不断探索完善。

为此，我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的3C家电网购领域两类模式代表，即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城，进行深度分析比较。

（一）采购管理方面而“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

（二）平台技术方面苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟。

同时易购凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统，可以有效的将上下游产业链集结，为易购提供一个成熟的技术环境与支持。

（三）物流服务方面纵观国内第三方物流企业，信息化、规范化程度远不达标，更没有真正的一套适合解决电子商务物流的全方案。

物流的发展水平跟不上电子商务发展步伐，从而出现了一系列的亟待解决的问题，如企业间资金周转可控性难以保障；物流配送作业成本高；用户对配送时间过长、货物损坏、快递人员服务态度等投诉持续上升；包装无标准化与回收制度使可利用资源存在浪费问题。

而作为传统业介入的苏宁易购，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将成为最大的优势之一，并根据苏宁的三年规划，2009年至2010年苏宁仅区域性物流基地就将完成60座。

苏宁易购分析

一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。

2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。

网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。

苏宁易购的商业模式研究

苏宁易购通过建立会员体系、积分兑换、优惠券发放等方式，加强与客户的互动和联系。
资源与合作伙伴
苏宁易购与供应商、物流服务商、金融机构等合作伙伴建立紧密的合作关系，共同打造良好的商业生态。
06
苏宁易购的未来发展展望
商业模式创新与优化建议
01
持续改进供应链管理
苏宁易购应加强与供应商的合作，优化供应链，减少库存，提高物流
盈利模式
苏宁易购主要通过商品销售、平台佣金、广告收入等多种方式实现盈利。其盈利模式具有多样性，能够适应不同阶段的市场变化和竞争挑战。
04
苏宁易购的竞争策略分析
市场竞争环境分析
行业发展趋势
随着互联网和移动设备的普及，线上购物市场潜力巨大，苏宁易购应抓住这一机遇，扩大市场份额。
主要竞争对手
苏宁易购的盈利模式要素分析
价值主张
苏宁易购的价值主张是为消费者提供优质、便捷的购物体验，为商家提供高效、专业的销售服务。
客户群体
渠道与销售
客户关系管理
苏宁易购的客户群体包括消费者和商家，消费者包括线上和线下消费者，商家包括线上和线下商家。
苏宁易购拥有线上线下一体化的销售渠道，包括线上电商平台、线下实体店等。同时，苏宁易购还通过社交媒体、广告投放等渠道进行推广。
京东、天猫等电商平台是苏宁易购的主要竞争对手，它们在用户规模、品牌知名度等方面具有优势。
市场占有率
苏宁易购在电商市场中的份额相对较小，需要加大市场拓展力度。
苏宁易购的竞争优势与劣势分析
要点一
竞争优势
要点二
劣势分析
苏宁易购拥有强大的线下实体店网络和供应链资源，能够提供优质的商品和服务；同时，公司注重用户体验和服务质量，拥有一定的品牌忠诚度。

苏宁_国美_京东对比分析

2、苏宁易贩苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网目标聚集战略站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介二、商业模式对比三、资本模式对比四、管理模式对比五、经营模式对比六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价值） 3）对国美本身的价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务商品拍卖、家电以旧换新、京东礼品卡、积分兑换、上门服务、延保服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比

苏宁电器OPM战略分析

经营性现金流量对资本支出比率=经营活动产生的现金流量净额/购建固定资产的现金流出该指标反映企业用经营活动产生的现金流量净额维持和扩大生产经营规模的能力。比率越大，说明企业支付资本支出的能力越强，资金自给率越高，当比率达到1时，说明企业可以靠自身经营来满足扩充所需的资金：若比率小于1，则说明企业是靠外部融资来补充扩充所需的资金。
应收账款
预付款项应收利息其他应收款存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995

近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%；表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕；但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百分点，值得我们有所关注。

为了更加清晰的分析苏宁在规模扩张中对供应商资金的占用，进一步用P=(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入这一指标来计算苏宁的短期负债规模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营运资本周转分析
现金周期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间。是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键

苏宁易购简介

资金链
服务网络

苏宁易购简介——发展历程
苏宁的电子商务：“想了10年”、 “四次升级” 2005年，苏宁独立成立B2C管理部，独立开发了第一代在线系统，苏宁电器网上商城一期开始运营。 2007年，通过第三方平台开发第二代网络平台，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

苏宁易购
1 2 3 4
苏宁易购网站概况苏宁易购业务模式苏宁易购平台优势
苏宁易购合作方式

苏宁易购合作方式介绍
根据网站的自身特点，融合多方资源，有效整合，在促进网站销售的同时，推广网站的知名度，提高点击率，有效推广网络相关活动信息，使之成

苏宁易购优势——丰富的合作资源
战略合作
品牌合作

苏宁易购优势——与世界顶级信息服务商的合作
2005年起，IBM就和苏宁展开合作，并最终达成战略合作的共识。双方联合开发的SAP/ERP系统至今仍是中国零售业最强大的系统之一。而ERP/SAP系统已经和苏宁易购平台对接，顾客在网站上下的订单会第一时间传递到苏宁的后台信息管理系统，物流仓库能在第一时间进行反应。而苏宁电器原有的 B2B平台也应用到苏宁易购的采购体系中，生产厂商能第一时间看到销售情况，并随时调整货源，让前后台的销售进行无缝关联，大大缩短了产品备货的反应时间，提高工作效率。
Company Logo
LOGO

为网站活动的有效推广力量。针对不同的异业对象开展不同的合作模式，在
延续常规网站宣传模式的同时，开创一条苏宁易购特有的网络宣传模式，达到双方的合作共赢。

苏宁易购合作模式一——媒体宣传营销
1、软文推广
2、网络口碑整合 3、信息病毒式传播形成口碑效应 4、视频网络同步推动 5、共建商城 6、目录销售 7、友情链接

苏宁易购案例分析word版(修改好的)

张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。

目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。

与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。

依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。

顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。

2.电话支付模式。

苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。

3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。

作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。

4.本地化配送，大家电免运费。

依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。

5.门店自提。

所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。

6.以旧换新。

苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。

“新零售”企业盈利模式研究——以苏宁易购为例

THE BUSINESS CIRCULATE商业流通 | MODERN BUSINESS 现代商业9“新零售”企业盈利模式研究——以苏宁易购为例陈立梅　袁嘉遥南京邮电大学管理学院　江苏南京　210000一、案例分析伴随我国经济和科技的飞速发展，我国的在线零售方式与实体零售之间的竞争相较于之前有利很大改变，与此同时，我国的零售行业也得到了较为深刻的变革。

我国在十几年前进行在线销售的比例就处于不断增长的状态，伴随零售规模的不断增大，在线零售比例数值也逐渐达到最大值，而线下零售则表现为平稳增长的状态[1]。

基于零售市场的整体情况进行有效分析，在线零售的增长速度相较于最初几年有利一定的放缓，也就是说其增长的最快速度也达到了最大值，在线零售的客户成本获得数值却在逐渐增多，但随着多种价格战争的不断演化，零售行业也逐渐迎来了改革和发展，要对“新零售”企业盈利模式进行研究，就需要对某一特定新零售企业进行研究。

本文的主要研究对象为苏宁易购，通过对其多方面的研究来得到最佳的企业盈利模式。

(一)公司简介苏宁易购在我国属于发展较早的零售商业，该企业在20世纪90年代成立于江苏南京，主要从事的领域为空调产品，对该产品进行批发和零售，随着时间的不断推进，苏宁易购已成为我国发展较好的综合性质电商零售企业，且属于连锁形式的企业，该企业上市时间为2004年，在之后的发展过程中该企业为了实现稳定化发展，出现了新的零售方式，建立了以消费者为中心的网络零售空间，多年来一致致力于为消费者提供最佳的商品服务。

(二)新零售利润模型分析对苏宁易购的新零售利润模型进行深入分析发现，具体内容主要表现在以下几个方面。

其一针对该企业的利润点进行分析，该企业的业务还是延续了最初的家电销售方式，在前两年的销售过程中，该企业的电器销售总数占据了企业整体收入的65%，也就是说其主要进行销售的金额就是来自于电器。

其二对该企业的利润指标进行分析发现，该企业在实际销售活动中，为了确保企业处于盈利的状态，苏宁易购采用了利润杠杆的理论方式来支撑主要活动，以此来达到吸引消费者的目的，确保网站的流量处于高峰，以此来促进消费者进行消费。

苏宁易购的盈利模式

苏宁易购的盈利模式
苏宁易购的盈利模式主要是通过电商销售、物流配送和金融服务
三大业务板块。

其电商业务主要销售电器、日用百货、美妆护肤、鞋
包配饰等数十万种商品，通过直营、自营、代理等多种方式获取利润。

物流配送业务则提供全国性、覆盖城乡的综合物流服务，投资了大量
的人力和物力，帮助实现商品快速配送和退换货服务，为客户提供更
好的购物体验。

金融服务则通过和银行、保险公司、支付机构等合作，为消费者提供金融服务，包括消费分期、信用卡支付、保险等业务。

以上业务通过网络营销、品牌推广、市场拓展、创新商品等方式带来
收入，并不断优化提升，以保持竞争力和盈利能力。

苏宁易购简介

苏宁易购业务模式——服务
苏宁易购售后优势：苏宁有4000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上贩买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。苏宁易购客服优势：苏宁易贩在线客服以及销售热线：4008-198-198 随时联通。 24小时售后服务电话 4008-365-365

苏宁易购优势——丰富的合作资源
战略合作
品牌合作

苏宁易购优势——与世界顶级信息服务商的合作
2005年起，IBM就和苏宁展开合作，幵最终达成战略合作的共识。双斱联合开収的SAP/ERP系统至今仍是中国零售业最强大的系统之一。而ERP/SAP系统已经和苏宁易贩平台对接，顾客在网站上下的订单会第一时间传逑到苏宁的后台信息管理系统，物流仏库能在第一时间进行反应。而苏宁电器原有的 B2B平台也应用到苏宁易贩的采贩体系中，生产厂商能第一时间看到销售情况，幵随时调整货源，让前后台的销售进行无缝关联，大大缩短了产品备货的反应时间，提高工作效率。
苏宁易购简介——网站功能
销售品类
支付斱式提货斱式我的易贩客服中心、论坛手机、数码、电脑、厨卫、生活电器、彩电、空调、冰洗、家具用品、百货品类网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付商品配送（可实现全国范围内的商品配送），商品自提（支持全国1300多家门店自提）、全程质保订单跟踪查询，优惠单查询，个人信息资料更改服务咨询，会员交流
资金链
服务网络

苏宁易购简介——发展历程
苏宁的电子商务：“想了10年”、 “四次升级” 2005年，苏宁独立成立B2C管理部，独立开収了第一代在线系统，苏宁电器网上商城一期开始运营。 2007年，通过第三斱平台开収第二代网络平台，销售覆盖全国幵丏拥有了单独的线上服务流程。

苏宁易购

苏宁易购基本情况苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。

作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。

她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。

尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力：与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。

拥有覆盖全国的1500家门店、100多个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、近4000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。

苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。

苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达728.16亿元。

作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。

苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；商业模式1、战略目标加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析苏宁易购，作为中国的主要电商企业之一，以其独特的电子商务模式和不断创新的业务战略，正在改变着消费者的购物习惯和商业模式。

本文旨在深入分析苏宁易购的电子商务模式，探讨其成功的原因和未来发展的潜力。

线上线下融合：苏宁易购有着强大的线下实体店网络，同时也有着广泛的线上销售渠道。

这种线上线下融合的商业模式，使得消费者可以在任何时间、任何地点方便地购买商品。

供应链管理：苏宁易购有着高效的供应链管理机制，能够快速响应市场需求，保证商品的质量和供应。

客户服务：苏宁易购以其卓越的客户服务赢得了广大消费者的信任和支持。

无论是线上还是线下，苏宁易购都以其专业、热情、周到的服务，赢得了消费者的喜爱。

数据分析与个性化推荐：苏宁易购利用大数据技术，对消费者行为进行分析，为消费者提供个性化的购物推荐，提高了消费者的购物体验。

战略定位：苏宁易购准确地把握了电商行业的发展趋势，将自身定位为一个线上线下融合的电商平台，满足了消费者对便捷、个性化的购物需求。

技术投入：苏宁易购在技术研发上投入了大量资源，开发出了高效、稳定的电子商务平台，为消费者提供了良好的购物体验。

品牌影响力：苏宁易购作为国内知名的家电连锁企业，有着深厚的品牌影响力。

这使得消费者在选择购物平台时，更倾向于选择苏宁易购。

人才团队：苏宁易购拥有一支高素质、专业化的管理团队和技术团队，为公司的持续发展提供了强大的支持。

拓展国际市场：随着中国电商市场的逐渐饱和，苏宁易购需要寻找新的增长点。

国际市场是一个充满机遇和挑战的地方，苏宁易购可以通过拓展国际市场，进一步提高自身的竞争力。

加强数据分析与个性化推荐：随着大数据技术的不断发展，苏宁易购可以进一步加强数据分析与个性化推荐，提高消费者的购物体验，增加消费者的粘性。

深化线上线下融合：虽然苏宁易购已经实现了线上线下融合，但仍有进一步优化的空间。

例如，可以通过线上订单线下取货、线下体验线上购买等方式，进一步深化线上线下融合。

苏宁易购经营模式

苏宁易购经营模式研究1、简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，2010年1月25日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。

现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。

苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，设立8大事业部，重点进行虚拟、云产品以及物流建设方面的拓展，成立了很多基于未来云商发展的部门，比如数字应用事业部、云产品事业部等。

苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式在4月份首次落地，届时线上线下将实现互融互通。

2、主要产品与服务苏宁易购产品不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域全面布局，经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等。

苏宁易购因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。

图表1：苏宁易购主要产品类别服务方面：苏宁易购实现了售后服务本地化。

即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。

目前，苏宁电器在全国已建立了64个售后服务中心，全国售后网点突破5000家，可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。

3、盈利模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。

并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区内，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付。

提货方式：商品配送（可实现全国范围内的商品配送），商品自提（支持全国1300多家门店自提），实行全程质保。

苏宁的启示——精选推荐

苏宁的启示姓名：08旅本（3）班林盼盼 120080701326摘要：本文通过间接苏宁电器的现状以及其成长的历程分析苏宁电器成功的原因以及不足之处，其中规模扩张、薄利多销、进入门槛高等优势使得苏宁电器迅速占领了市场。

值得企业借鉴学习。

关键字：规模、扩张、价格一、苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，近百个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业企业，名列中国上规模民企前三，2010中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

作为在改革开放中成长起来的民营企业，苏宁抢抓机遇，开拓创新，在公司二次创业的1999年，苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”，企业的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。

二、苏宁成长历程（一）资金链与货源问题1990年，苏宁从小小的10万元资金，200平方米两层楼得门面房开始起步，专营空调。

起步阶段困难重重。

首要问题是资金不足，区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲，无异于泥牛入海。

所以张近东决定“先卖货，后进货”。

利用市场的供求落差和人们的心理落差，以他人的钱赚钱。

“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”，才能使自己脱颖而出。

于是三年内，张近东组织起了300多人的安装队伍。

口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货。

现金流加速周转，资金问题迎刃而解。

随着现金量的大增，另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障？顾客交了钱，货是半天也不能耽搁的。

苏宁易购的商业模式

苏宁易购的商业模式随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。

成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。

而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。

我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进分析。

一、苏宁易购的发展背景苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。

形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

二、商业模式分析商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。

公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值创造的关键源泉。

商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利。

1.苏宁易购的战略概述首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。

苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。

苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。

其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。

苏宁云商的盈利模式分析

苏宁云商O2O模式的盈利分析1401010010 14 会计4 胡洋1 苏宁O2O模式分析1.1模式介绍O2O即Online To Offline，线下商品或服务可以在线上展示，消费者可以在线上进行筛选，比较和购买，而获得商品或服务又是在线下完成的。

O2O模式充分利用了互联网跨地域，无边界，海量信息，海量用户的优势，让互联网成为线下商品或服务的展示前台，同时充分挖掘线下资源，进而促成线上用户与线下商品或服务的交易。

1.2苏宁O2O模式(1)打破了网购低价神话。

全国所有苏宁门店，乐购仕门店销售的所有的商品与苏宁易购同品同价。

“线上线下同价策略”有助于改变消费者对“线上低价”的预期，通过线上展示，线下体验和购买，并获得售后服务。

(2)线上线下联动，解决脉冲式销售问题。

在线下，实体零售普遍存在周末和假日促销现象。

同样，在线上，天猫的“双十一”购物节，京东“6.18”大促销也是深入人心。

大促销期间，网站无法承受瞬间高流量的压力，脉冲式销售问题让苏宁易购吃尽苦头，诸如商品无库存照样可以下订单等问题严重影响了用户体验。

苏宁O2O 模式要实现促销活动线上线下联动，通过线上宣传，引导消费者到门店消费。

(3)线上线下互补，强调线下服务。

苏宁O2O模式将苏宁易购定位为线上是展示，比价的窗口，承担着将流量向实体店转移的作用；而实体店则承担着展示，体验，销售和服务四项职能。

大家电，譬如空调和电视都面临安装和售后服务难题，需要很强的后端服务能力。

苏宁门店配置有安装工程队，这样形成了较高的竞争门槛。

通过O2O模式，苏宁易购的线上服务短板有望在苏宁的线下门店补齐。

2盈利模式分析苏宁云商作为依托于互联网而发展的零售商，其盈利模式与传统零售企业大同小异。

一方面，电商（苏宁易购）和店商（线下门店）通过商品进销差价赚钱；另一方面，零售服务商（苏宁云台）则是为入驻商家供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流和云计算等增值服务来获得超额利润。

从苏宁银行看产融结合盈利模式

从苏宁银行看产融结合盈利模式从苏宁银行看产融结合盈利模式2014年05月14日基金项目：山西省科技厅攻关项目(编号20120322002—03)苏宁是一个靠商业模式创新发展起来的家电零售企业苏宁是一个靠商业模式创新发展起来的家电零售企业，，苏宁银行又能带给苏宁什么更好的盈利之路呢盈利之路呢？？苏宁从20年前一家空调直营店发展到现在集传统家电、消费电子、百货、日用品、虚拟产品等综合品类大型企业，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C 前三。

苏宁银行股份有限公司已经得到国家工商总局的获准注册，未来金融领域俨然会成为苏宁的一个重点领域。

产融结合模式成为苏宁盈利新引擎。

2013年，苏宁全力转型提速，对企业发展模式进行了全新的定义，明确“云商模式”，也就是“店商+电商+零售服务商”的模式。

苏宁整个供应链的运作如图。

图苏宁供应链运作图2013年上半年，在同行面临亏损的行业境遇下，苏宁云商实现营业总收入554.54亿元，比上年同期增长17.51%，实现利润总额8.61亿元。

其中，电子商务业务的增长尤为引人瞩目，上半年苏宁电商业务实现商品主营销售收入106.13亿元，同比增长101%。

苏宁云商的结算现金流水量巨大，这也是苏宁银行设立并立足的强力保证。

早在苏宁银行万众瞩目之前，苏宁早已在金融领域进行了布局。

首先是支付领域。

目前苏宁已经获得两张支付牌照，一张是通过收购而来的安徽华夏通支付有限公司，可以在安徽当地提供一些预付卡业务；另一张则是通过南京苏宁易付宝网络科技有限公司，主要服务于苏宁易购网上销售平台；其次是小额贷款公司。

2012年12月，苏宁境外全资公司香港苏宁电器有限公司与关联方苏宁电器集团有限公司共同出资发起设立了“重庆苏宁小额贷款有限公司”，开始为平台供应商提供金融贷款服务；还有正在谋划的理财产品领域。

苏宁金融事业部已专门成立了基金产品专项小组，并已与国内十多家知名基金公司进行接触，准备合作推出针对个人和商户的易付宝余额理财的增值服务。

苏宁的经营理念及其商业模式创新

苏宁经营理念苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。

1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。

矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。

3、创新经营、创新管理的制度建设在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。

在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。

在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。

4、持续进行人才的梯队建设苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。

如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。

苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。

从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。