波特的遗漏战略新三角

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波特五力分析模型详解

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

波特不知的战略定位三原则

波特不知的战略定位三原则作者：转载:中国企管网2012-9-19热点推荐：电信400全国统一电话，点这办理一站式解决员工、客户的培训需求标签：战略定位波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数。

第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。

波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略（成本领先、差异化和聚焦）不能兼得。

这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。

实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。

如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。

“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动（即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”）作为基本分析单位也没有抓住本质。

因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进（事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大），蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。

品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。

营销的核心就是打造品牌。

里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”（营销）概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”（打造品牌）的新概念所取代。

第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。

这是里斯和特劳特创新性的着名论断。

它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。

他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。

自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。

波特的战略制定过程则是自上而下的。

竞争战略三角模型

竞争战略三角模型
张丽梅
概况介绍
• “竞争三角模型”是在迈克尔· 波特的竞争理论基础上发展而来的。 • 迈克尔· 波特的企业竞争理论的中心是“产品”消费者因为产品的价格低，或者产品具备某方面的独特之处而选择产品。事实上，在技术、产品、客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中，出现了很多新的竞争现象是波特理论所不能解释的。于是，麻省理工学院的阿诺德· 哈克斯对波特竞争理论进行了补充，提出了“竞争战略的三角模型”
竞争战略三角模型
三种战略解决方案
战略名称实施手段实施要则最佳产品解决筒化生产过程，或者通过技基于传统的低成本和产品差方案术创新、品牌或特殊服务来异化的策略强化产品的某一方面的特性，以此增加销量，获取价值客户解决方案通过一系列产品和服务的组重点是锁定目标顾客，提供合，最大程度地满足客户的最完善的服务需求系统锁定方案突破了产品和客户的范围，实施系统锁定成略的要义在考虑了整个系把竞争对手所有要素挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界
具体实例—微软公司
微软可以说是当今最伟大的公司之一，它牢牢地占据了行业领导者的地位。它的成功源于什么呢?微软的产品占据了个人电脑操作系统90％)AA2的市场份额，一个Windows98的拷贝就卖好几千块，显然不是因为它便宜。实际上，从MS—DOS到 Windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果(Apple)公司的产品是最有个性的。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化。而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。这是它成功的关键。

竞争战略三角模型(Triangle Model)

竞争战略三角模型(Triangle Model)Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。

他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。

用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。

虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。

用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。

用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。

在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。

用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。

企业可以通过接近用户来与用户形成一体。

例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。

这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。

在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。

营销战略三角模型

营销战略三角模型模型结构与要求科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。

这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。

公司战略旨在赢得"心智份额"，即在顾客的心智中占据一定的位置，核心要素是定位；公司战术是为了赢得" 市场份额"，即用与众不同的营销策略来吸引顾客，核心要素是差异化；而公司价值则意在"心理份额"，即使顾客内心接受，核心要素是品牌。

事实上，这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，酒会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。

该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。

维度和基本要求公司战略迈克尔·波特将战略定义为"不是要做什么，而是限制不能做什么"。

迈克尔·哈姆林也认为，集中和核心竞争力是公司竞争战略的核心。

由此可知，营销在战略层面的主要任务就是定位。

这个过程是：首先，公司通过市场细分来识别市场中各种类型的需求群体；下一步是从中选择企业想要和能够服务的目标市场，然后，企业必须建立一个清晰的定位，以求在购买者心理找到合适的位置。

（1）市场细分由于资源有限，任何一家公司都无法为市场提供所有需要的产品，因而，识别市场中的不同需求群体是又必要的。

常见的细分变量有地理、人口、心理（生活方式）、行为等四种。

四种细分各有千秋：地理或人口细分便于操作，而心理与行为细分则能清楚描绘特定购买群的特征。

（2）目标市场在选择正确的目标市场时，有四个标准应当考虑：细分市场的大小、细分市场成长潜力、公司竞争优势以及公司的竞争地位。

通过这些标准的衡量，公司可以选择到既与其目标又与其资源相匹配的目标细分市场。

欧赛斯带你五分钟读懂迈克尔·波特的竞争战略

欧赛斯带你五分钟读懂迈克尔·波特的竞争战略波特在上个世纪80年代出版《竞争战略》，从产业这个全新的角度来探索战略是什么。

他的核心思想包括以下五个方面。

一、价值链波特描述了商业的主要活动（包括流入物流，生产，流出物流，销售，市场和服务）和支持主要活动的次要活动（包括采购，技术开发，人力资源，公司的基础设施比如财务）。

要满足客户的要求和保持竞争力，公司需要将所有这些活动链接在一起构成一个完整的价值链，包括那些在公司以外进行的活动（如外包的活动）。

以上活动的任何一个弱点都有可能影响价值链的有效运作。

二、五力模型供方议价能力潜在进入者的威胁替代者的威胁买方议价能力产业竞争对手间的竞争三、三种竞争战略波特指出，要在激烈竞争的市场中保持优势地位，有三种通用战略可以考虑：成本领先，差异化和集中化战略。

1、成本领先战略（Overall cost leadership）2、差异化战略（Differentiation）3、集中化战略（Focus）三种基本战略之间的区别四、成本领先战略（Overall cost leadership）1、战略实施的要点1）、为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。

2）、公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。

2、两大类型，针对两大市场及相关案例1）、低成本(low-cost)战略适合市场：大众无差异化市场适合企业：大型制造企业相关案例（国外）：以低成本战略闻名的一些公司沃尔玛、BIC、麦当劳、百得（Black＆Decker）、林肯电气（Lincoln Electric及百利通公司（Briggs＆Stratton）等。

[2]相关案例（国内）：双童吸管（前期）；山东凤凰纺织2）、最佳价值( best-value)战略适合市场：大众差异化市场适合企业：大型制造、运输、零售等企业相关案例（国内）：双童吸管（后期）；山东凤凰纺织欧赛斯评论：成本领先战略虽然在当下比较少提，但是该战略对于部分制造企业、部分服务业则是最关键的战略。

【推荐延伸学习-3】26个常用的经典分析模型

26个常用的经典分析模型1. PIMS2. 波特五种竞争力分析模型3. PEST分析4. SWOT 分析模型5. 战略地位与行动评价矩阵6. SCP 分析模型7. GREP模型8. 战略钟9. 波士顿分析矩阵10. ECIRM战略模型11. GE 行业吸引力矩阵12. 战略规划五步骤模型13. 三四矩阵14. 7S模型15. 价值链模型16. 因果分析17. ROS/RMS 矩阵18. 3C战略三角模型19. 科利斯模型20. 利益相关者分析21. V 矩阵22. 内部因素评价矩阵23. 外部因素评价矩阵24. 逻辑树25. 七步成诗法26. 竞争战略三角模型1. PIMSPIMS（Profit Impact of Market Strategy ）分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。

PIMS的战略分析框架：市场结构+竞争地位→战略+策略→绩效2. 波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

基本竞争战略波特三大一般性战略

基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院着名的战略管理学家迈克尔•波特提出。

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership )1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

改进设计型成本领先战略;(3) 材料节约型成本领先战略;4)人工费用降低型成本领先战略；5)生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求1) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；2) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；5) 消费者的转换成本很低；6) 消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：1) 持续的资本投资和获得资本的途径；2) 生产加工工艺技能；3) 认真的劳动监督；设计容易制造的产品；5) 低成本的分销系统。

3．成本领先战略的收益与风险米用成本领先战略的收益在于:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3) 更灵活地处理供应商的提价行为;(4) 形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。

波特的一般竞争战略解读

成本领先战略
在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告策划必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特征的信息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要差异集中而不是全面出击以免失去特色。
实现产品差异化的主要策略
技术创新策略通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。
成本领先战略的实现
成本领先的实现：（1）实现规模经济
（2）供应商营销
（3） MORE ATTENTION!
将相对市场占有率等同于可持续优势是非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，占统治地位的公司可能会失去市场份额，而其他公司可能会超过它们。
“成本领先”和“低价格”两个术语实际上不同，二者间不能转换，成本是公司的输入指标，而价格却是一个输出指标。低成本本身并无优势可言。
PAY MORE ATTENTION
差异化营销是一个系统工程。把握动态的市场需求，不断创新。差异应恰到好处，不要过度。

迈克尔波特及其贡献课件

对中国企业战略管理的启示
竞争战略
迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略（成本领先、差异化和聚焦）对中国企业具有指导意义，有助于企业在激烈的市场竞争中找准定位，制定有效的竞争策略。
价值链分析
通过价值链分析，企业可以识别自身的竞争优势和劣势，优化资源配置，提高生产效率和盈利能力。
核心能力
中国企业应注重培养和提升自身的核心能力，以应对外部环境的变化和竞争对手的挑战。
04
CHAPTER
波特的理论应用与案例分析
制造业的竞争战略
成本领导战略
通过降低生产成本来获得竞争优势，例如通过规模经济、技术创新等方式实现。
差异化战略
通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势，例如通过品牌建设、产品设计等方式实现。
聚焦战略
通过专注于某一特定市场或产品来获得竞争优势，例如通过深度了解客户需求、提高产品专业性等方式实现。
组织变革与领导力
组织变革
波特认为，企业需要不断地进行组织变革以适应环境变化。他提出了组织变革的四个阶段理论，即解冻、变革、再冻结阶段，指导企业进行有效的组织变革。
领导力
波特强调领导力在组织变革中的重要性。他提出了领导者应具备的素质和技能，如远见、沟通能力、激励能力等，以推动组织的变革和发展。
企业社会责任与可持续发展
研究。
波特博士的学术成就主要集中在产业经济学和竞争战略领域。
波特还提出了三种基本竞争战略：成本领先（ Cost Leadership）、差异化（Differentiation ）和集中化（Focus）。
对行业的贡献与荣誉
01
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波特博士对行业的贡献不仅限于学术界，他还为多家企业提供战略咨询，包括通用电气、迪士尼和联邦快递等。

波特三大通用战略

一、波特的三大通用战略《一》成本领先核心思想在较长的时间内，在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。

低成本的逻辑规模经济→高市场占有率→高收益→更新设备+添加人员→规模经济低成本领先战略的特点1.战略目标：范围广泛的市场2.竞争优势的基础：比竞争对手的总成本更低3.产品线：一个良好的基本产品，带有一定调整的（可接受的质量和有限的选择）4.产品重点：持续地研究成本降低方法，但不能牺牲可接受的质量和必要的特点5.营销重点：尽量利用产品特点以外的优点，使成本降低6.战略持续：经济价格/良好产品；旨地在构成一种持续成本优势的全部战略成份—关键是年复一年地、在每个经营领域致力于成本的下降低成本提供者的特点1.具有强烈成本意识的公司文化2.全员参与成本控制工作3.不断地追求、赶超成本标竿4.精细地研究预算要求5.制定连续改进成本状况的计划?实现的前提条件1.价格竞争激烈2.产品是标准化的或易于从多家供应商得到的3.实现差异化的方式不多4.大多数顾客都以相同方式使用产品5.顾客发生的转换成本低6顾客数量众多具有很大的议价力量?寻找并控制成本驱动因素（波特观点）1.规模2.学习3.生产能力的利用方式，例：流程变革4.价值链内价值活动之间的联系，例：看板管理5.价值链的纵向联系，例：一体化6.价值链的横向联系7.内部政策8时机的选择9.地理位置10. 政府等一般环境因素重组价值链，形成结构性变化边际利润：信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发技术投入，以保证降低生产成本，模仿或追随性的开发能够发现廉价原材料的采购程序，鼓励采用供应商家低成本的评估方法建立与供应商相联接的系统规模生产，经验曲线，适于生产的高效设备低成本分销，选择价格低的运输方式小规模的训练有素的销售队伍；能形成批量的价格产品安装有效率，避免重复维修八．成本领先战略的优点1.依靠价格来竞争，带来高市场占有率2.低成本在有强有力顾客的讨价还价力量面前提供了某种保护3.低成本对有强有力供应商时，在承受不稳定经济因素方面承受能力强4.低成本提供的定价力量可作为一种阻止潜在进入者的重大壁垒5.低成本使公司处于一种地位，能使用低价格作为一种防卫替代品进攻的手段?九．成本领先战略的缺陷1.为保持较高生产率而多次投资先进的设备时的投资较大2.低成本方法很容易被对手所模仿3.技术进步使得竞争对手以更低的成本进入，对原企业形成威胁4.过于重视降低成本而忽略了：?质量和特色?顾客需求和偏好的变化；?顾客对价格的敏感性在下降；顾客对商品差异的兴趣5. 退出壁垒高，设备易过时十．最优成本与成本领先战略的区别以低成本战略为目标?达到行业内比其他竞争者更低的成本以最优成本战略为目标?在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限?一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的《二》产品差异化? 凭借技术与管理，在价值链的某些环节上，企业所提供的产品和服务在产业中具有独特性。

三角战略心得

三角战略心得引言三角战略是一种管理和战略规划工具，它通过将组织的目标和资源分别与市场、竞争对手和内部能力进行对比和分析，帮助企业制定有效的发展战略。

本文将从理论、实践以及个人经验三个方面来探讨三角战略，并分享一些心得体会。

理论基础三角战略的理论基础主要来源于波特的价值链理论和五力模型。

波特提出了价值链理论，认为企业可以通过内部活动的组合创造和交付产品或服务的价值。

而五力模型则强调了市场竞争的重要性，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品及内部竞争者等因素。

三角战略将波特的两个理论结合起来，通过分析企业在市场中所处的位置、竞争对手的策略以及自身的内部能力，从而制定出适合自身发展的战略。

实践案例苹果公司苹果公司是一个很好的例子，他们成功地运用了三角战略。

首先，在市场方面，苹果公司始终以高端用户为目标群体，通过不断创新和独特的设计来吸引消费者。

其次，在竞争对手方面，苹果公司通过自己独特的操作系统和生态系统建立了竞争壁垒。

最后，在内部能力方面，苹果公司拥有强大的研发团队和供应链管理能力，使他们能够快速推出新产品，并保持高品质。

亚马逊亚马逊是另一个成功运用三角战略的企业。

在市场方面，亚马逊从一开始就致力于成为全球最大的在线零售商，并通过不断扩大产品范围和提供便捷的购物体验来吸引消费者。

在竞争对手方面，亚马逊利用其庞大的规模优势和先进的物流系统，降低了成本并提高了效率。

在内部能力方面，亚马逊注重技术创新和数据分析，在人工智能、物流管理等领域取得了显著进展。

个人经验作为一名企业家，我也尝试运用三角战略来指导我的企业发展。

首先，在市场方面，我通过市场调研和分析，确定了目标客户群体和市场需求。

其次，在竞争对手方面，我对竞争对手进行了详细的分析，并寻找差距和机会。

最后，在内部能力方面，我注重团队建设和人才培养，提高了企业的创新能力和执行力。

通过运用三角战略，我发现企业的战略决策更加科学和有针对性。

同时，三角战略也帮助我更好地理解市场环境和竞争态势，从而及时调整战略，并采取相应的行动。

注会考试《公司战略与风险管理》知识点：波特的五力模型

注会考试《公司战略与风险管理》知识点：波特的五力模型为了方便备战2013注册会计师考试的学员，中华会计网校论坛学员精心为大家分享了注册会计师考试各科目里的重要知识点，希望对广大考生有帮助。

1.行业新进入者的威胁中，决定进入壁垒高度的主要因素？2.在哪些情况下，供应商的议价能力较强？（1）市场中没有替代品，因而没有其他供应商。

（2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。

（3）供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。

（4）供应商的产品对于客户的生产业务很重要。

（5）企业的采购量占供应商产量的比例很低。

（6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。

3.在哪些情况下，购买商的议价能力较强？（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。

（2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。

（3）转换其他供应商购买的成本较低。

（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高。

（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供应商的竞争者。

（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

4.替代产品通过哪些方面来影响一个行业的赢利性？（1）设置价格上限（2）改变需求量（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量5.同业竞争者的竞争强度取决于哪些因素？6.五力模型的局限性有哪些？（1）该模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构有关获利能力的假设可能是错误的。

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。

但这只是一种理想的方式。

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。

策略三角名词解释

策略三角名词解释
策略三角是一种商业战略框架，它由三个基本元素组成：客户、公司和竞争对手。

这三个元素相互作用，形成商业战略的核心。

在策略三角中，客户是企业最重要的资源，企业应该以客户需求为导向，为客户提供最优质的产品和服务。

公司是实现商业战略的关键，它需要制定合适的策略来满足客户需求，同时在竞争中获得优势。

竞争对手是企业的主要竞争对手，企业需要了解竞争对手的优势和劣势，采取相应的行动来应对竞争。

策略三角是一种实用的商业战略框架，它可以帮助企业制定更为有效的商业战略，并在市场竞争中获得优势。

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竞争战略中的三种定位

竞争战略中的三种定位因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。

所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺徳•哈克斯的思想尤英对我们有启发作用。

竞争战略的三种泄位阿诺徳•哈克斯和他的团队调査了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。

最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略C企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。

或者是通过技术创新、品牌或个性化来强化产品的某一方而的特性，以此来增加客户价值。

客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。

这种战略的重点是锁泄目标顾客，提供最完善的服务;实施手段是学习和左制化。

学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度;客户不断的学习增加了转换成本，提髙了忠诚度。

实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟, 大家一起来为客户提供最好的方案。

系统锁泄战略的视角突破了产品和客户的范囤，考虑了整个系统创造价值的所有要素。

尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。

典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。

实施系统锁立战略的要义在于，如何联合补充品厂商一逍锁泄客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最髙境界。

最佳产品左位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。

努克公司是美国第四大的钢铁企业。

它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。

它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。

它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰•克伦蒂所说，它们在降低成本方而的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。