战略模型与工具讲义(PPT 43张)
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战略模型与工具讲义
战略模型综览
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战略模型与工具
3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提 出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考 虑这三个因素，即 • 公司自身（Corporation） • 公司顾客（Customer） • 竞争对手（Competition）
机会 内部环境 优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 劣势 防御性战略 WT 多元化战略 ST 增长性战略 SO 优势
外 部 环 境
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组 合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示 出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四 种业务组合： （1）明星型业务——高增长高市场份额 （2）问题型业务——高增长低市场份额 （3）现金牛业务——低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
采购。指购买用于企业价值链各种投入的 活动。 研究与开发。技术诀窍、程序、工艺设备 中所体现出来的技术。 人力资源管理。包括各种涉及所有类型人 员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各 种活动。 企业基础制度。会计制度、行政流程等。
战略模型与工具
ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、 Management），是由和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公 司的一般模式。
当企业的资源、业务和组织过 硬时, 当企业的合作与控制强 有力时, 当企业作为一个整体 的力量超过企业构成要素的简 单相加时, 当企业系统与企业 憧憬、追求相一致并被企业的 适当目标所激励时, 就会产生 相对稳定的企业竞争优势。正 是通过企业之间的不同战略三 角的比较, 企业的战略优势才 能得到展现。
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战略模型与工具
3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提 出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考 虑这三个因素，即 • 公司自身（Corporation） • 公司顾客（Customer） • 竞争对手（Competition）
机会 内部环境 优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 劣势 防御性战略 WT 多元化战略 ST 增长性战略 SO 优势
外 部 环 境
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组 合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示 出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四 种业务组合： （1）明星型业务——高增长高市场份额 （2）问题型业务——高增长低市场份额 （3）现金牛业务——低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
采购。指购买用于企业价值链各种投入的 活动。 研究与开发。技术诀窍、程序、工艺设备 中所体现出来的技术。 人力资源管理。包括各种涉及所有类型人 员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各 种活动。 企业基础制度。会计制度、行政流程等。
战略模型与工具
ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、 Management），是由和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公 司的一般模式。
当企业的资源、业务和组织过 硬时, 当企业的合作与控制强 有力时, 当企业作为一个整体 的力量超过企业构成要素的简 单相加时, 当企业系统与企业 憧憬、追求相一致并被企业的 适当目标所激励时, 就会产生 相对稳定的企业竞争优势。正 是通过企业之间的不同战略三 角的比较, 企业的战略优势才 能得到展现。
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
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与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
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关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
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分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
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分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
战略咨询工具模型分析(doc 7页)
战略咨询工具模型分析(doc 7页)战略咨询工具模型图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。
这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。
同样也是一个循环的过程。
图4-24是产业生命周期模型。
一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。
对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。
图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。
根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。
图4-26描绘了企业风险评估模型。
以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。
战略模型与工具
特殊经济政策 环保立法、反不正当竞争法等 对本国及外国企业的态度 ……
T（技术）
国家研发支出 行业研发支出 专利保护状况 新产品新技术商品化 互联网的发展 ……
E（经济）
企业
GDP、GNP的变化 财政政策、货币政策 利率、汇率、通货膨胀率 失业率 可支配收入 ……
S（社会）
民族特征、文化传统 宗教信仰、教育水平 生产方式、就业预期 人口增长率、社会结构 风俗习惯 ……
机会 内部环境 优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 增长性战略 SO
外 部 环 境
劣势
防御性战略 WT 多元化战略 ST
优势
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组 合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示 出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四 种业务组合： （1）明星型业务——高增长高市场份额 （2）问题型业务——高增长低市场份额 （3）现金牛业务——低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
纵向整合
行业细分
仅装配
例子：电子制造服务
战略模型与工具
行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。 行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
幼稚期
成长期
高峰期
衰退期
销售曲线
利润曲线
各个生命周期特点：
幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。 成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业 竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用 户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为 困难，行业进入壁垒很高。 衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率 严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
T（技术）
国家研发支出 行业研发支出 专利保护状况 新产品新技术商品化 互联网的发展 ……
E（经济）
企业
GDP、GNP的变化 财政政策、货币政策 利率、汇率、通货膨胀率 失业率 可支配收入 ……
S（社会）
民族特征、文化传统 宗教信仰、教育水平 生产方式、就业预期 人口增长率、社会结构 风俗习惯 ……
机会 内部环境 优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 增长性战略 SO
外 部 环 境
劣势
防御性战略 WT 多元化战略 ST
优势
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组 合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示 出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四 种业务组合： （1）明星型业务——高增长高市场份额 （2）问题型业务——高增长低市场份额 （3）现金牛业务——低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
纵向整合
行业细分
仅装配
例子：电子制造服务
战略模型与工具
行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。 行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
幼稚期
成长期
高峰期
衰退期
销售曲线
利润曲线
各个生命周期特点：
幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。 成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业 竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用 户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为 困难，行业进入壁垒很高。 衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率 严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
战略分析工具简介(ppt 123页)
政治、法律环境 Politics
军事力量
经 济 活 动
低
适中
高
军事威慑力量
.....
政治、法律环境 Politics
安定水平
经 济 活 动
低
适中
高
社会治安水平
政治、法律环境 Politics
进入壁垒
经 济 活 动
已存在者 未进入者
低
适中
高
进入壁垒
政治、法律环境 Politics
退出壁垒
经 济 活 动 热 情
107
.....
108
工具六：动态：波士顿矩阵：理想环
高
明星业务
问题业务
市
资金
场
增
长
率
现金流业务
瘦狗业务
地位
低
高
市场占有率
低
工具六：动态波士顿矩阵：失败环
高
明星业务
问题业务
市 场
资金
增
长
率
现金业务
你求他
危险：
后向一体化
记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
压力：
潜在进入者
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
.....
法则一：价格战
80%的损失 换取对手
100%的损失
1. 出发点分析 2. 边界效益分析 3. 外部对比分析
出发点分析：客户？自己？
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
相关主题
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引入 成长
成熟
衰退
产品系列的开拓性； 竞争的性质；
技术的作用； 定价模式；促销；
行业生命周期图
战略模型与工具
战略整合分析
目标: 确定一个行业内的主要战略 层面 确定一个行业内有相同或相 似战略的公司群 窄线 专家 多面手, 全 服务制造商 装配量 方法： 确定行业内与其他公司区分 的关键维度 确定公司由两个关键维度决 定的战略空间 描绘出有相似战略的公司所 组成的集团 宽线 整合
战略模型综览
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战略模型与工具
3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提 出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考 虑这三个因素，即 • 公司自身（Corporation） • 公司顾客（Customer） • 竞争对手（Competition）
特殊经济政策 环保立法、反不正当竞争法等 对本国及外国企业的态度 ……
T（技术）
国家研发支出 行业研发支出 专利保护状况 新产品新技术商品化 互联网的发展 ……
E（经济）
企业
GDP、GNP的变化 财政政策、货币政策 利率、汇率、通货膨胀率 失业率 可支配收入 ……
S（社会）
民族特征、文化传统 宗教信仰、教育水平 生产方式、就业预期 人口增长率、社会结构 风俗习惯 ……
纵向整合
行业细分
仅装配
例子：电子制造服务
战略模型与工具
行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。 行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期 。
幼稚期
成长期
高峰期
衰退期
销售曲线
利润曲线
各个生命周期特点：
幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。 成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业 竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用 户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为 困难，行业进入壁垒很高。 衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率 严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
战略 Strategy 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 人员 Staff 风格 Style 制度 Systems
ห้องสมุดไป่ตู้
战略模型与工具
五力分析模型是迈克尔· 波特（Michael Porter）于80年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞 争环境。五力分别是： • 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers） • 购买者的议价能力 （Bargaining Power of Buyers） • 新进入者的威胁（Threat of New Entrants） • 替代品的威胁 （Substitutes） • 同业竞争者的竞争程度 （Rivalry）
外部环境分析
(机会与威胁)
内部环境分析
(优势与劣势)
战略分析与选择
战略实施
战略评价与控制
战略模型与工具
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。
行 业 销 售
行业生命周期的判断
销售额
市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性；
竞争者的数量； 市场份额的分布 ； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。
机会 内部环境 优势 Strengths 机会 Weakness 劣势 Weakness 威胁 Weakness 扭转性战略 WO 劣势 防御性战略 WT 多元化战略 ST 增长性战略 SO 优势
外 部 环 境
威胁
战略模型与工具
BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组 合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示 出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四 种业务组合： （1）明星型业务——高增长高市场份额 （2）问题型业务——高增长低市场份额 （3）现金牛业务——低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。
战略模型与工具
SWOT分析法又称态势分析法，它是一种能够较客观而又准确地分析和研究一 个单位现实情况的方法。这四个字母代表组织内外环境的四种情况： S：优势（Strengths） W：劣势（Weaknesses） O：机会（Opportunities） T：风险（Threats） 把这四个方面的状况结合起来进行分析，便能制定适合组织实际情况的经 营战略和策略。
替代品的威胁
供应商的议价能力
同业竞争者的竞争程度
购买者的议价能力
替代品的威胁
战略模型与工具
战略管理层次
战略层次 公司战略 组织结构 企业 战略内容 企业业务 发展方向
竞争战略
事业部
事业部
事业部
获取市场 竞争优势
职能战略
生产
营销
人事
财务
研发
操作实施 实现战略
战略模型与工具
战略管理过程模型
确定企业愿景、 使命及战略目标
顾客 customer
竞争对手 competitor
公司自身 corporation
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战略模型与工具
PEST分析是指宏观环境的分析，这四个字母分别代表着不同的环境分析，在分 析一个企业集团的背景和状况时，通常是通过这四个因素来进行分析。 P：政治(Political System) E：经济(Economic) P（政治） S：社会(Social) 政治制度、体制、方针 T：技术(Technological) 政府的稳定性
高 高 行 业 增 长 率 低 相对市场占有率 低
明星型业务
问题型业务
现金牛业务
瘦狗型业务
战略模型与工具
7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展 过程中必须全面考虑的各方面情况。七要素包括： • 结构（structure） • 制度（system） • 风格（style） • 员工（staff） • 技能（skill） 结构 • 战略（strategy） Structure • 共同的价值观（shared vision）