竞争战略的三角模型 Derek 20180315
3C战略三角模型简介
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
[编辑]
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现
出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。其战略中三C的每一个角色可能都包括几十个具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它们所组成的相关短阵如同一个复杂得难以理解的恶梦。这样一个战略就必须以员易解的词语表达，或者得再付出极大的努力使之达到某种深度，才能对公司的战略推进有所作用。比较合理的战略应由朗使一系列设备如血液分析仪、断层x光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产相关的中间单位来构成。道理很简单：在这一层次上有着比较一致的需求的顾客和竞争者．因而，无论是技术上的还是销售上的功能差别均可能形成。
1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择(什么意思?)：
受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
3C战略三角模型
3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）目录[隐藏]∙ 1 3C战略三角模型简介2 公司战略o 2.1 战略规划单位o 2.2 战略规划单位的确定∙ 3 顾客战略∙ 4 竞争者战略∙ 5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析o 6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]∙7 参考文献[编辑]3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
波特的五力模型和三大战略
波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特教授（Dr. Michael Porter）对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。
在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——五力模型，波特认为，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。
一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。
波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
竞争战略三角模型
竞争战略三角模型
张丽梅
概况介绍
• “竞争三角模型”是在迈克尔· 波特的竞争理论基础 上发展而来的。 • 迈克尔· 波特的企业竞争理论的中心是“产品”消 费者因为产品的价格低，或者产品具备某方面的 独特之处而选择产品。事实上，在技术、产品、 客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中， 出现了很多新的竞争现象是波特理论所不能解释 的。于是，麻省理工学院的阿诺德· 哈克斯对波特 竞争理论进行了补充，提出了“竞争战略的三角 模型”
竞争战略三 角模型
三种战略解决方案
战略名称 实施手段 实施要则 最佳产品解决 筒化生产过程，或者通过技 基于传统的低成本和产品差 方案 术创新、品牌或特殊服务来 异化的策略 强化产品的某一方面的特性， 以此增加销量，获取价值 客户解决方案 通过一系列产品和服务的组 重点是锁定目标顾客，提供 合，最大程度地满足客户的 最完善的服务 需求 系统锁定方案 突破了产品和客户的范围， 实施系统锁定成略的要义在 考虑了整个系把竞争对手 所有要素 挡在门外，最终达到控制行 业标准的最高境界
具体实例—微软公司
微软可以说是当今最伟大的公司之一，它牢牢地占 据了行业领导者的地位。它的成功源于什么呢?微软 的产品占据了个人电脑操作系统90％)AA2的市场 份额，一个Windows98的拷贝就卖好几千块，显然 不是因为它便宜。实际上，从MS—DOS到 Windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今 还有不少人宣称，苹果(Apple)公司的产品是最有个 性的。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产 品差异化。而是源于整个系统的支持，我们可以称 之为“系统锁定”。这是它成功的关键。
竞争战略三角模型(Triangle Model)
竞争战略三角模型(Triangle Model)Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
世界500强战略管理工具3 C战略三角模型
世界５００强战略管理工具３Ｃ战略三角模型
【工具定义】
3 C战略三角模型(Corporation 、Customer、Competition ，也称3 C 模型) 是由日本企业战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae) 提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时都必须考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)、公司客户(Customer) 和竞争对手(Competition)。
【适用范围】
适用于企业经营战略的规划工作。
【工具解析】
1. 3 C战略三角模型
所示。
3 C战略三角模型如图1
从战略三角形的逻辑来看，战略制定者的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对的竞争优势；同时还须让战略能够使企业的力量
和某一确定市场的需求相配合。
使市场需求与企业目标相协调对建立持续稳定的良性关系来说是必不可少的，否则企业的长期战略可能将处于危险之中。
2. 客户战略
大前研一认为客户是所有战略的基础。
毫无疑问，企业最先应该考虑的是客户的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为客户着想的企业对于投资者才有吸引力。
3. 竞争者战略
除了要考察企业的关键功能外，战略制定者还必须有能力从整体上了解自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况: 研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目) 等方面；还必须设身处地地考虑对方企业战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
大前研一认为企业的竞争者战略可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
战略研究的三角分析法
战略研究的三角分析法引言：企业在制定战略过程中经常会遇到一些问题，其中就包括如何去研究和分析应该采取什么战略、现有的战略和未来的战略是否适合企业发展等。
这主要是因为企业缺乏逻辑完整的分析工具和研究框架。
本文介绍的三角分析法从环境、企业和相关者三个角度出发，为企业的战略研究提供了极具参考价值的逻辑框架。
何为三角分析法上周我们在竞争对手分析方法系列文章中向大家介绍了三维分析法，这次我们要介绍的是三角分析法，大家可别以为这两个是旧瓶装新酒、换汤不换药。
虽然三角分析法也是由我国著名情报学家包昌火提出的，但二者的应用目的完全不同。
包昌火先生在《竞争战略与竞争优势》一书中提出，对于任何一个企业，其战略研究都是以竞争情报为基础的，那么，进行战略研究最基本的研究方法就是三角分析法。
三角分析法是指在进行企业整体发展战略研究的时候，主要着眼于以下三方面的研究：1、对企业所处的“大环境”的研究2、对企业自身整体前景的研究3、对环境中各类“关键对象”的行为研究换言之，从企业竞争情报研究着眼，即研究竞争环境、竞争对手和企业自身等三个方面的情报，通过上述三方面的研究，综合形成企业总体发展的战略思路。
在更狭义的层面，企业的营销竞争战略研究也可以使用本工具，但竞争环境要素应该为顾客，即着眼于顾客、竞争对手和企业自身的营销竞争战略三角分析法。
三角分析法与三维分析法的异同我们知道上周一跟大家分享的CMT三维分析法其三个维度分别是市场、能力和时间，同时这三个维度分析时使用的具体方法跟本文上图的方法基本相同，只是分类发生了变化。
那么这是否意味着二者师出同门、殊途同归呢？其实并不是。
CMT三维分析法不仅分别从能力、市场、时间三个维度出发，分析竞争对手的情况，更为了形成对竞争对手全面的描述，不仅要分析其所处市场状况，也要分析其自身能力情况，更要结合时间维度上竞争对手的表现对其进行预测，从而得出全面的结论，为企业的战略决策提供参考。
而三角分析法则是为企业战略研究提供方法论，企业要制定自身战略，则必须要考虑外部环境条件和内部资源能力，同时也不能忽略企业经营活动过程中会发生关系的其他企业。
分析工具LV1 3C战略三角模型
3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
公司战略公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：∙选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
∙以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三个关键角色中的任一个。
就顾客这一方面而言．它必须面对市场整体，而并非只为某一局部。
战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。
在这种情况下，如果竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造成公司的不利条件。
例如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。
分析工具LV62 竞争战略三角模型
Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种根本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下列图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同根底是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的根底是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争根底。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别本钱，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业本钱水平的提高，但由于个别用户价值提高的奉献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的本钱量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的根底。
用户一体化类型往往采用包括供给商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原那么。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或效劳的投资，会形成较高的转换本钱，这一较高的转换本钱将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在本钱敏感性较高、本钱结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规那么，从而改变已经稳定的产业组织关系。
产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。
系统一体化类型系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的根底，以形成系统经济为其活动的经济根底。
竞争战略的三角模型培训
竞争战略的三角模型培训竞争战略是企业为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势而采取的一系列战略决策和行动。
三角模型是一种常用的竞争战略工具，它包括企业竞争优势的三个要素：成本领先、差异化和专注。
一、成本领先策略成本领先策略是指企业通过有效地降低生产和经营成本来获得竞争优势。
成本领先策略的核心是追求效率，并将成本节省的好处转化为产品或服务的更低价格，吸引更多的客户。
1. 培训内容：如何降低生产和经营成本。
- 生产效率提升：培训员工如何提高生产效率，合理安排生产流程，减少浪费。
- 采购管理：培训采购团队如何与供应商进行谈判，获得更有竞争力的采购价格。
- 供应链管理：培训企业如何优化供应链，减少库存和交货周期。
- 技术创新：培训研发人员如何不断探索和应用新的技术，提高生产效率。
2. 实战演练：根据不同行业的实际情况，进行案例分析和模拟演练，帮助培训对象将理论知识应用到实际操作中。
二、差异化策略差异化策略是指企业通过独特的产品或服务特点来满足顾客不同的需求，从而获得竞争优势。
差异化使企业能够在竞争激烈的市场中建立品牌忠诚度，从而提高市场份额和盈利能力。
1. 培训内容：如何实施产品或服务的差异化。
- 市场调研：培训市场营销团队如何进行市场调研，了解顾客需求和竞争对手的优势。
- 产品开发：培训研发团队如何根据市场需求开发独特的产品或服务。
- 品牌建设：培训品牌团队如何通过市场营销手段塑造企业独特的形象和品牌价值。
2. 实战演练：结合实际业务情况，培训对象将在差异化策略下推出的新产品或服务进行市场定位、宣传推广等方面的规划和实施。
三、专注策略专注策略是指企业通过集中资源和注意力在特定市场细分领域中，满足目标客户的特殊需求，从而获得竞争优势。
专注策略强调在特定领域中的深入和专业化，以满足客户的需求。
1. 培训内容：如何实施市场专注策略。
- 目标市场选择：培训市场研究团队如何选择最有利的市场细分领域。
- 客户关系管理：培训销售团队如何建立和维护与目标客户的稳固关系，提供个性化的服务。
三维竞争战略模型
三维竞争战略模型三维竞争战略模型产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。
由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略和低价格战略。
三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位。
目录展开三维竞争战略模型概述图中将“产品(含服务，下同)差异维”按产品差异(包括产品实质性差异，即产品实体、性能方面的差异；产品形象性差异，即产品在品牌知名度、包装等方面的差异)程度分为无差异、一般性差异、高差异(大部分功能或服务项目存在差异，个别方面无差异)。
将“成本维”按成本高低程度分为低成本(行业中最低成本)、中等成本(高于最低成本且低于最高成本的一个成本区问)和高成本(行业中最高成本)。
将“价格维”按价格高、低程度分为低价格(最低价格)、中等价格(高于最低价且低于最高价的一个价格区间)和高价格(最高价格)。
围绕“产品差异维”和“成本维”组合成九类模式：A、B、C、D、E、F、G、H、I，将这九类模式与“价格维”的三种情形相结合，就分别形成了每一类模式下的三种具体模式。
(在以下分析中，每一类模式下的三种具体模式分别表示为A1,A2，A3；B1，B2，B3 )所以由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型因素分析(一)A类模式分析1.A1模式:“无差异／低成本/低价格”这是一种典型的低价格战略模式，其低价格是建立在无产品差异和低成本基础上的。
该模式的市场条件为市场需求存在差异，而且存在下列特征的细分市场：顾客对产品只要求具备基本功能即可，但十分关注价格的低廉程度。
若企业与竞争对手相比，不具有生产高差异化产品的优势，可采用此模式。
竞争战略的三角模型Derek
10
顾客解决方案战略
学习并根据顾客需求定制产品是赢得顾客的重要手段。学习有双
重作用：顾客在学习产品和服务使用方面的投资是重要的转换成
本；了解顾客需求会增强公司的竞争力，使其更好地满足顾客需 求。
顾客解决方案战略要求企业重视合作伙伴和战略联盟，包括供应
商、分销商和顾客，甚至是竞争对手（只要他们具有帮助公司满 足顾客需求的能力）。
企业的竞争者战略，可以通过采购、设计、制造、 销售及服务等功能领域的差异化来实现。
1、品牌形象差异化 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就 是差异化的唯一源泉。 2、利润和成本结构差异化 1）从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 2）在固定成本与变动成本的配置比 率上做文章。
9
1.2 顾客解决方案战略
顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务以满足顾客的需 求。其追求的重点是顾客的经济利益而非产品的经济效益。 公司可能为顾客的特定需求提供各种各样的相关产品及服务。在此， 顾客份额是公司最重要的业绩晴雨表。 接近顾客才能赢得顾客，顾客解决方案战略需要准确地预测顾客需求， 并为之开发新的产
系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是关注价值创造
体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更多地关注培养、 吸引并维系所谓的系统“辅助者”及一般意义上的行业参与者。
系统“辅助者”不是竞争对手，而是帮助公司提供辅助产品和服
务的人和公司。
12
系统锁入战略
博众营销
低价 策略 变相 激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
维竞争战略模型
维竞争战略模型 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】三维竞争战略模型三维竞争战略模型产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。
由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略和低价格战略。
三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位。
目录展开图中将“产品(含服务，下同)差异维”按产品差异(包括产品实质性差异，即产品实体、性能方面的差异；产品形象性差异，即产品在品牌知名度、包装等方面的差异)程度分为无差异、一般性差异、高差异(大部分功能或服务项目存在差异，个别方面无差异)。
将“成本维”按成本高低程度分为低成本(行业中最低成本)、中等成本(高于最低成本且低于最高成本的一个成本区问)和高成本(行业中最高成本)。
将“价格维”按价格高、低程度分为低价格(最低价格)、中等价格(高于最低价且低于最高价的一个价格区间)和高价格(最高价格)。
围绕“产品差异维”和“成本维”组合成九类模式：A、B、C、D、E、F、G、H、I，将这九类模式与“价格维”的三种情形相结合，就分别形成了每一类模式下的三种具体模式。
(在以下分析中，每一类模式下的三种具体模式分别表示为A1,A2，A3；B1，B2，B3 )所以由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
(一)A类模式分析模式:“无差异／低成本/低价格”这是一种典型的低价格战略模式，其低价格是建立在无产品差异和低成本基础上的。
该模式的市场条件为市场需求存在差异，而且存在下列特征的细分市场：顾客对产品只要求具备基本功能即可，但十分关注价格的低廉程度。
三种竞争战略与价值交换模型分析
三种竞争战略与价值交换模型分析当今市场的竞争程度日趋激烈,对于企业来说,合理的战略制定关系着企业在当前市场的生存以及未来的发展。
通过价值交换模型,应用消费者与企业之间的交换所形成的价值流对三种基本竞争战略模型进行了分析,希望能够帮助企业更好的选择适合企业本身的战略。
标签：竞争战略;价值交换;价值流交换是存在时间最久的社会交往方式之一,这种关系是建立在交换对双方都有利益的物质基础之上的。
伴随着交换而至的是一段又一段人类的文明史,从原始社会,奴隶社会,封建社会,一直到现在我们所引以自豪的现代社会。
当我们摆脱了愚昧,摆脱了贫困,我们发现我们社会赖以存在的核心并没有改变,那就是人们之间的价值交换。
尤其是在当今我们所处的买方市场,企业(法人)也好,顾客也好,达成交易(交换)的桥梁是对某物价值的认可程度。
然而,价值交换又并非只是仅仅停留在物质交换的过程中,思想、观念、以及一切无形却又能够创造价值的都可以进行交换。
所以,我们才看到了股票的产生,期权的衍生,期货的存在,以及形形色色的管理公司,咨询公司等并没有产生实物交换的产品或法人。
同样的,对于企业来说,在企业整体的运行过程中,企业并不仅仅是在供销两端进行价值交换。
由于企业资源的有限性,日益增加的企业间竞争的激烈程度,以及不同顾客的偏好程度不同,企业难以将自身的战略定位与所有的潜在消费者的需求达成一致。
因此,企业要谋求发展,必然要根据自身的战略去选择特定的受众,这样才能保证企业最大程度地与目标顾客进行价值交换——为顾客提供最好的产品与服务。
企业与顾客之间的价值交换是建立在双赢的基础上的,也是追求各自利益最大化的过程,这是一个既相互合作,又相互博弈的过程。
1 基于产品导向的三种竞争战略美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔﹒波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中,提出了三种一般竞争战略,即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
他认为,企业要获得竞争优势,一般只有两条途径:或者成为行业中成本最低的生产者,或者在产品和服务上形成与众不同的特色。
竞争战略的三角模型_Derek_0315.pptx
11
1.3 系统锁入战略
• 系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是 关注价值创造体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更 多地关注培养、吸引并维系所谓的系统“辅助者” 及一般意义上的行业参与者。
• 在还没有特定产品设计的新兴行业，不同公司会做着 不同的尝试。而产品的这种多样性最终会归于一种普 遍的设计，即其性能和特色能满足顾客的需求。
31
建立主导设计
• 主导设计的出现满足了顾客对特定产品的要求，虽然 它不能十分准确地满足顾客对于每一个产品种类的要 求。
• 因此，主导设计是通用的、标准化的。采用这一设计 的公司抓住了吸引顾客的第一要素，获得了市场先机。
• 在实际操作过程中，EDS公司得到广泛好评，因为 它为每位顾客都提供了物超所值、因人而异的解决 方案。
• EDS公司完全改变了人们关于IT管理的观念。IT曾 经被认为是公司的大脑，每个公司都开发自己内部 的IT管理系统，而现在将IT交给专业公司管理已成 为普遍做法。
20
EDS公司
• 作为顾客解决方案的提供者，EDS公司衡量成功的标准 是它能在多大程度上为顾客提供便利，改善顾客的业 绩。
公司可以通过追求规模经济，简化产品和流程，以及 追求市场份额扩张，来获得成本领先优势。
公司也可通过为顾客增加价值来追求产品差异化，或 通过技术创新、品牌、增强性能或特惠服务来获得差 异化。
为实现最佳产品战略，快速推出新产品、率先打入市 场是重要的保障措施。
9
1.2 顾客解决方案战略
• 顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务 以满足顾客的需求。其追求的重点是顾客的经济利益 而非产品的经济效益。
分析工具LV62 竞争战略三角模型
Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。
系统一体化类型系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• Saturn公司（美国通用汽车公司为抗衡日本小汽车于 1982年设立的一个分部）是过去10年中最富有首创精 神的公司。该公司放弃了对产品的注重，转而努力改 变顾客的全方位生活体验。 • Saturn设计了一款轿车，使其驾驶体验能与丰田Corolla 系列及本田系列轿车相媲美。 Saturn放弃了最佳产品 战略，只要求产品不次于市场上的领先产品。
竞争战略的三角模型
3C模型 哈克斯三角
Derek Li 20180315
3C模型
3C模型简介
博众营销
3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的。 他强调在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素：
公司 自身 Corporation 公司 顾客 Customer
3C
竞争 对手 Competition
公司可以通过追求规模经济，简化产品和流程，以及 追求市场份额扩张，来获得成本领先优势。
公司也可通过为顾客增加价值来追求产品差异化，或 通过技术创新、品牌、增强性能或特惠服务来获得差 异化。 为实现最佳产品战略，快速推出新产品、率先打入市 场是重要的保障措施。
9
1.2 顾客解决方案战略
• 顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务 以满足顾客的需求。其追求的重点是顾客的经济利益 而非产品的经济效益。 公司可能为顾客的特定需求提供各种各样的相关产品
三角模式——适应市场变动 的竞争战略 26
• 显然，微软和英特尔不是依靠低成本或差异化或顾客解 决方案战略来获得成功的，它们依靠的是系统锁入。苹 果公司的产品性能更好、摩托罗拉的处理器速度更快， 然而长期占据市场主导地位的却是微软和英特尔。 • 需要注意的是，并不是每一种产品和服务都能成为专利 标准，机遇只在特定时期出现在行业的特定领域。微软、 英特尔和思科（Cisco）公司非常敏锐地在各自领域不懈 追求，巩固成绩，扩展系统锁入，创造了巨大的价值。
企业的竞争者战略，可以通过采购、设计、制造、 销售及服务等功能领域的差异化来实现。
1、品牌形象差异化 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就 是差异化的唯一源泉。 2、利润和成本结构差异化 1）从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 2）在固定成本与变动成本的配置比 率上做文章。
17
最佳产品战略定位
• 实施最佳产品战略定位的公司有着共同的营销模式：
缩小服务范围，减少产品的某些特性，放弃价值链
条上的某些活动或外包给其他公司。
• 除此之外，这些公司的营销方式则各有不同，但目
的都是为了减少成本或获取产品/服务的差异性。
18
2.2 顾客解决方案战略定位
• 顾客解决方案战略定位反映公司战略的重点 从关注产品转变为关注顾客，即从产品经济 效益转向顾客经济效益和顾客体验。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争 优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或 战略三角。
3C 模型-公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与 企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
一、选择性和程序化
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，而要能够在某一核心功能上取得 决定性优势。在其他功能领域即便平庸，最终也能因此核心功能优势而获得提升。
20
EDS公司
• 作为顾客解决方案的提供者，EDS公司衡量成功的标准 是它能在多大程度上为顾客提供便利，改善顾客的业 绩。 • EDS取得上述业绩是通过扩展业务范围、为顾客提供更 多便利而获得的。而对信息技术、经营范围和顾客体 验的关注，则使之能以低廉的成本提供优质的服务。
21
Case：土星（Saturn）汽车公司
28
小结
• 当然，我们并不能因此认为某一种战略定位
就比另一种战略定位更好。任何竞争都会有
赢家和输家。苹果公司当时输在没有赢得操 作系统规范的制定权。公司对战略定位的正
确选择依赖于各自的能力和所处的不同环境。
29
3. 实现战略转换的四个阶段
• 阿诺尔多· C.海克斯 和 迪恩· L.瓦尔德二世认为，实
现公司的战略转换需要经历四个相互关联的阶段：
建立主导设计
锁入顾客
将竞争对手锁在门外
保持专有标准
30
3.1 建立主导设计
• 顾客为某种产品所吸引是因为它能满足自己的特定需 要。 • 如果产品定位于低成本，则低廉的价格会带来顾客的 青睐；如果定位于差异化，则独特的性能和服务会为
公司赢得并留住顾客。
• 例如，IBM公司从其个人电脑的主导设计中获利甚多— —一个显示器、标准磁盘驱动器和标准键盘、英特尔 芯片、开放式构架和微软操作系统。这一设计代表了 市场中理想的PC机，其他电脑厂商只能步其后尘。
32
3.2 锁入顾客
• 在主导设计阶段之后，从顾客的角度考虑，企业将
23
• Saturn的代理商会告诉顾客有关车的性能、价位以
及与其它品牌相比的特点；
• Saturn公司还转移并扩展了零售区域，这不仅避免
了竞争，并能更有效地使用中心仓库——邻近的代
理商可以共享共用，以降低投资和成本。
24
• Saturn公司打破了汽车行业的传统，承诺“顾客满意，
否则退款”；率先实行“整车”回收制度，负责更换的
博众营销
低价 策略 变相 激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
系统锁入
基于系统经济的竞争： 锁入辅助者、锁出竞争者、专利标准
顾客解决方案
基于顾客经济的竞争： 减少顾客成本或增加利润
8
最佳产品
基于产品经济的竞争： 低成本或产品差异化
1.1 最佳产品战略
• 最佳产品战略建立在低成本和差异化的基础上，其核 心是通过卓越的产品和服务来吸引顾客。
12
系统锁入战略
在系统锁入战略领域，最典型的例证有计算机软硬件 的生产商，高保真音响设备及CD生产商，电视机、录 像机和录像带生产商，以及电话生产和电信服务业。 实施该战略需要解决一个重要问题：公司如何才能锁 入辅助者而锁出竞争对手——最关键的手段是获得专 利标准（海克斯，瓦尔德二世，2001）。
15
最佳产品定位
• 西南航空公司是最佳产品战略的又一成功例证。该公 司努力降低成本，有时甚至缩小销售范围、削减服务 项目。例如，西南航空公司不提供包裹处理、旅客赠 票、提前预订及热食服务，等等。
• 为此，该公司将运营重点放在短程往返航班上，而不
是提供各种航程的航班，以更有效地利用飞机；该公 司只用一种机型——波音737，以减少培训和维修成本。
16
最佳产品定位
• 一般而言，新公司比老公司更容易采用低成本战略。 因为新公司更易接受变革，而老公司则因体制和程序 僵化，改变难度较大，而且通常还有耗资巨大的基础 设施负担。 • 一些小公司成功地打入某些成熟行业，而且迅速地在 有限的产品类别中达到了成本领先地位。西南航空公
司、戴尔电脑公司都是如此。
及服务。在此，顾客份额是公司最重要的业绩晴雨表。
接近顾客才能赢得顾客，顾客解决方案战略需要准确 地预测顾客需求，并为之开发新的产品和服务。
10
顾客解决方案战略
学习并根据顾客需求定制产品是赢得顾客的重要手
段。学习有双重作用：顾客在学习产品和服务使用
方面的投资是重要的转换成本；了解顾客需求会增 强公司的竞争力，使其更好地满足顾客需求。 顾客解决方案战略要求企业重视合作伙伴和战略联 盟，包括供应商、分销商和顾客，甚至是竞争对手
二、以自制或购买为例 在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个 非常重要的战略决定。 如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争 对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差 别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 三、提高成本效益 主要通过以下三种基本方式实现： 1、比同行业，更高效减少成本费用 2、简单化、优化选择：订单、产品、功能 3、在公司内部或行业内部进行资源共享
13
2. Delta模式的战略定位
系统锁入战略
微软 英特尔
MCI世通公司
西南航空
顾客解决方案战略
14
最佳产品战略
2.1 最佳产品战略定位
• 鲁瑟公司是美国第四大钢铁厂和最大的小型轧钢机制造 商，其战略目标是成为钢铁行业成本最低的制造商。鲁 瑟的生产成本比那些现代化、一体化的钢铁企业每吨低 40－50美元；员工年均销售额56万美元，而钢铁行业的 平均销售额是24万美元。 • 鲁瑟前任CEO约翰· 考雷利将低成本业绩的80％归功于低 成本文化的推广，而只有20％来源于技术改进。 • 为了降低成本，鲁瑟公司将考核机制和公司目标紧密联 系起来，将团队和个人的考核和激励机制紧密联系起来。
（只要他们具有帮助公司满足顾客需求的能力）。
11
1.3 系统锁入战略
• 系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是
关注价值创造体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更 多地关注培养、吸引并维系所谓的系统“辅助者” 及一般意义上的行业参与者。 系统“辅助者”不是竞争对手，而是帮助公司提供 辅助产品和服务的人和公司。
27
系统锁入定位
• 万事达公司设计了一种开放的信用卡系统（Master Card ），该系统适用于所有银行。结果创建了一个良性