竞争战略的三角模型_Derek_0315.pptx
竞争战略三角模型
竞争战略三角模型
张丽梅
概况介绍
• “竞争三角模型”是在迈克尔· 波特的竞争理论基础 上发展而来的。 • 迈克尔· 波特的企业竞争理论的中心是“产品”消 费者因为产品的价格低，或者产品具备某方面的 独特之处而选择产品。事实上，在技术、产品、 客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中， 出现了很多新的竞争现象是波特理论所不能解释 的。于是，麻省理工学院的阿诺德· 哈克斯对波特 竞争理论进行了补充，提出了“竞争战略的三角 模型”
竞争战略三 角模型
三种战略解决方案
战略名称 实施手段 实施要则 最佳产品解决 筒化生产过程，或者通过技 基于传统的低成本和产品差 方案 术创新、品牌或特殊服务来 异化的策略 强化产品的某一方面的特性， 以此增加销量，获取价值 客户解决方案 通过一系列产品和服务的组 重点是锁定目标顾客，提供 合，最大程度地满足客户的 最完善的服务 需求 系统锁定方案 突破了产品和客户的范围， 实施系统锁定成略的要义在 考虑了整个系把竞争对手 所有要素 挡在门外，最终达到控制行 业标准的最高境界
具体实例—微软公司
微软可以说是当今最伟大的公司之一，它牢牢地占 据了行业领导者的地位。它的成功源于什么呢?微软 的产品占据了个人电脑操作系统90％)AA2的市场 份额，一个Windows98的拷贝就卖好几千块，显然 不是因为它便宜。实际上，从MS—DOS到 Windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今 还有不少人宣称，苹果(Apple)公司的产品是最有个 性的。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产 品差异化。而是源于整个系统的支持，我们可以称 之为“系统锁定”。这是它成功的关键。
竞争战略三角模型(Triangle Model)
竞争战略三角模型(Triangle Model)Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
竞争战略的三角模型Derek
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顾客解决方案战略
学习并根据顾客需求定制产品是赢得顾客的重要手段。学习有双
重作用：顾客在学习产品和服务使用方面的投资是重要的转换成
本；了解顾客需求会增强公司的竞争力，使其更好地满足顾客需 求。
顾客解决方案战略要求企业重视合作伙伴和战略联盟，包括供应
商、分销商和顾客，甚至是竞争对手（只要他们具有帮助公司满 足顾客需求的能力）。
企业的竞争者战略，可以通过采购、设计、制造、 销售及服务等功能领域的差异化来实现。
1、品牌形象差异化 当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就 是差异化的唯一源泉。 2、利润和成本结构差异化 1）从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 2）在固定成本与变动成本的配置比 率上做文章。
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1.2 顾客解决方案战略
顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务以满足顾客的需 求。其追求的重点是顾客的经济利益而非产品的经济效益。 公司可能为顾客的特定需求提供各种各样的相关产品及服务。在此， 顾客份额是公司最重要的业绩晴雨表。 接近顾客才能赢得顾客，顾客解决方案战略需要准确地预测顾客需求， 并为之开发新的产
系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是关注价值创造
体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更多地关注培养、 吸引并维系所谓的系统“辅助者”及一般意义上的行业参与者。
系统“辅助者”不是竞争对手，而是帮助公司提供辅助产品和服
务的人和公司。
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系统锁入战略
博众营销
低价 策略 变相 激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
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1.3 系统锁入战略
• 系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是 关注价值创造体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更 多地关注培养、吸引并维系所谓的系统“辅助者” 及一般意义上的行业参与者。
• 在还没有特定产品设计的新兴行业，不同公司会做着 不同的尝试。而产品的这种多样性最终会归于一种普 遍的设计，即其性能和特色能满足顾客的需求。
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建立主导设计
• 主导设计的出现满足了顾客对特定产品的要求，虽然 它不能十分准确地满足顾客对于每一个产品种类的要 求。
• 因此，主导设计是通用的、标准化的。采用这一设计 的公司抓住了吸引顾客的第一要素，获得了市场先机。
• 在实际操作过程中，EDS公司得到广泛好评，因为 它为每位顾客都提供了物超所值、因人而异的解决 方案。
• EDS公司完全改变了人们关于IT管理的观念。IT曾 经被认为是公司的大脑，每个公司都开发自己内部 的IT管理系统，而现在将IT交给专业公司管理已成 为普遍做法。
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EDS公司
• 作为顾客解决方案的提供者，EDS公司衡量成功的标准 是它能在多大程度上为顾客提供便利，改善顾客的业 绩。
公司可以通过追求规模经济，简化产品和流程，以及 追求市场份额扩张，来获得成本领先优势。
公司也可通过为顾客增加价值来追求产品差异化，或 通过技术创新、品牌、增强性能或特惠服务来获得差 异化。
为实现最佳产品战略，快速推出新产品、率先打入市 场是重要的保障措施。
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1.2 顾客解决方案战略
• 顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务 以满足顾客的需求。其追求的重点是顾客的经济利益 而非产品的经济效益。
竞争战略培训教材(PPT 55页)
本钱领先战略的优点
〔1〕对潜在的进入者形成进入障碍。 〔2〕增强与供给商和购置者的讨价还价能力。 〔3〕降低替代品的威胁。 〔4〕在同行业中保持领先地位。
本钱领先战略的风险
〔1〕生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去改 进设备的投资或经验曲线变得无效。 〔2〕行业中新参加者通过模仿、学习或者购置更先进 的设备，从而获得更低的本钱，以更低的本钱进入本 行业或在进入本行业后迅速降低本钱，后来居上。 〔3〕由于采用本钱领先战略的企业集中精力于降低本 钱，从而使他们降低了对产品市场变化的预见能力， 不能发现顾客需要的变化。 〔4〕受通货膨胀的影响较大。
本钱领先战略 差异化战略 集中化战略 选择的原那 么
结束
本钱领先战略
本钱领先战略是指企业通过在内部加强本 钱控制，在研究开发、生产、销售、效劳和广 告等领域里把本钱降到最低限度，成为行业中 本钱最低的企业的战略。
本钱领先战略需具备的条件
〔1〕设计一系列便于制造和维护的相关产品， 彼此分摊本钱。同时，要使该产品为主要的客 户集团效劳。 〔2〕在现代化设备方面进行大量的领先投资， 采取低价位的进攻性定价策略。 〔3〕低本钱给企业带来高额边际收益。 〔4〕良好的经验曲线。 〔5〕建立起有效的本钱控制系统。
控制造价成果
贵州电力公司近年来建成的工程工程造价均低于 全国平均水平的20%以上，工程投产后到达了设计要求； 输变电建设工程的地形、地质条件比较复杂、施工条 件艰苦的情况下，工程造价也低于全国平均水平，110 千伏的平均单位造价控制在20万元以内，农电工程平 均单位造价控制在16万元左右。国家电力公司在对安 顺、盘县、贵阳三个电厂进行实地考察后认为，这些 工程都属于少投入多产出的典型工程。
经过近一年拼搏，一个全国最大的25万吨级原油 泊位终于出现在东海之滨。1994年12月4日，25万 吨级伊朗籍“比索通〞号巨型油轮顺利靠岸。它向世界 宣布：中国人从此有了自己的世界级油港。
竞争战略三角模型
竞争战略三角模型(Triangle Model)Amoldo C. Hax等人通过对近100 家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
竞争战略的三角模型培训
竞争战略的三角模型培训竞争战略是企业为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势而采取的一系列战略决策和行动。
三角模型是一种常用的竞争战略工具，它包括企业竞争优势的三个要素：成本领先、差异化和专注。
一、成本领先策略成本领先策略是指企业通过有效地降低生产和经营成本来获得竞争优势。
成本领先策略的核心是追求效率，并将成本节省的好处转化为产品或服务的更低价格，吸引更多的客户。
1. 培训内容：如何降低生产和经营成本。
- 生产效率提升：培训员工如何提高生产效率，合理安排生产流程，减少浪费。
- 采购管理：培训采购团队如何与供应商进行谈判，获得更有竞争力的采购价格。
- 供应链管理：培训企业如何优化供应链，减少库存和交货周期。
- 技术创新：培训研发人员如何不断探索和应用新的技术，提高生产效率。
2. 实战演练：根据不同行业的实际情况，进行案例分析和模拟演练，帮助培训对象将理论知识应用到实际操作中。
二、差异化策略差异化策略是指企业通过独特的产品或服务特点来满足顾客不同的需求，从而获得竞争优势。
差异化使企业能够在竞争激烈的市场中建立品牌忠诚度，从而提高市场份额和盈利能力。
1. 培训内容：如何实施产品或服务的差异化。
- 市场调研：培训市场营销团队如何进行市场调研，了解顾客需求和竞争对手的优势。
- 产品开发：培训研发团队如何根据市场需求开发独特的产品或服务。
- 品牌建设：培训品牌团队如何通过市场营销手段塑造企业独特的形象和品牌价值。
2. 实战演练：结合实际业务情况，培训对象将在差异化策略下推出的新产品或服务进行市场定位、宣传推广等方面的规划和实施。
三、专注策略专注策略是指企业通过集中资源和注意力在特定市场细分领域中，满足目标客户的特殊需求，从而获得竞争优势。
专注策略强调在特定领域中的深入和专业化，以满足客户的需求。
1. 培训内容：如何实施市场专注策略。
- 目标市场选择：培训市场研究团队如何选择最有利的市场细分领域。
- 客户关系管理：培训销售团队如何建立和维护与目标客户的稳固关系，提供个性化的服务。
三维竞争战略模型
三维竞争战略模型三维竞争战略模型产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。
由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型提出的三种通常竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略与低价格战略。
三维竞争战略模型对通常竞争战略从“产品差异维”、“成本维”与“价格维”方面进行了三维定位。
目录展开图中将“产品(含服务，下同)差异维”按产品差异(包含产品实质性差异，即产品实体、性能方面的差异；产品形象性差异，即产品在品牌知名度、包装等方面的差异)程度分为无差异、通常性差异、高差异(大部分功能或者服务项目存在差异，个别方面无差异)。
将“成本维”按成本高低程度分为低成本(行业中最低成本)、中等成本(高于最低成本且低于最高成本的一个成本区问)与高成本(行业中最高成本)。
将“价格维”按价格高、低程度分为低价格(最低价格)、中等价格(高于最低价且低于最高价的一个价格区间)与高价格(最高价格)。
围绕“产品差异维”与“成本维”组合成九类模式：A、B、C、D、E、F、G、H、I，将这九类模式与“价格维”的三种情形相结合，就分别形成了每一类模式下的三种具体模式。
(在下列分析中，每一类模式下的三种具体模式分别表示为A1,A2，A3；B1，B2，B3 ⋯⋯)因此由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
(一)A类模式分析1.A1模式:“无差异／低成本/低价格”这是一种典型的低价格战略模式，其低价格是建立在无产品差异与低成本基础上的。
该模式的市场条件为市场需求存在差异，而且存在下列特征的细分市场：顾客对产品只要求具备基本功能即可，但十分关注价格的低廉程度。
若企业与竞争对手相比，不具有生产高差异化产品的优势，可使用此模式。
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在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个 非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争 对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差 别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争 优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或
战略三角。
3C 模型-公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与 企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
一、选择性和程序化
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，而要能够在某一核心功能上取得 决定性优势。在其他功能领域即便平庸，最终也能因此核心功能优势而获得提升。
顾客解决方案战略要求企业重视合作伙伴和战略联 盟，包括供应商、分销商和顾客，甚至是竞争对手 （只要他们具有帮助公司满足顾客需求的能力）。
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1.3 系统锁入战略
• 系统锁入战略不是单方面地强调产品或顾客，而是 关注价值创造体系中的所有参与者。
在系统锁入战略中，最重要的是团结：公司需要更 多地关注培养、吸引并维系所谓的系统“辅助者” 及一般意义上的行业参与者。
系统“辅助者”不是竞争对手，而是帮助公司提供 辅助产品和服务的人和公司。
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系统锁入战略
在系统锁入战略领域，最典型的例证有计算机软硬件 的生产商，高保真音响设备及CD生产商，电视机、录 像机和录像带生产商，以及电话生产和电信服务业。
实施该战略需要解决一个重要问题：公司如何才能锁 入辅助者而锁出竞争对手——最关键的手段是获得专 利标准（海克斯，瓦尔德二世，2001）。
• 鲁瑟前任CEO约翰·考雷利将低成本业绩的80％归功于低 成本文化的推广，而只有20％来源于技术改进。
• 为了降低成本，鲁瑟公司将考核机制和公司目标紧密联 系起来，将团队和个人的考核和激励机制紧密联系起来。
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最佳产品定位
• 西南航空公司是最佳产品战略的又一成功例证。该公 司努力降低成本，有时甚至缩小销售范围、削减服务 项目。例如，西南航空公司不提供包裹处理、旅客赠 票、提前预订及热食服务，等等。
• 为此，该公司将运营重点放在短程往返航班上，而不 是提供各种航程的航班，以更有效地利用飞机；该公 司只用一种机型——波音737，以减少培训和维修成本。
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最佳产品定位
• 一般而言，新公司比老公司更容易采用低成本战略。 因为新公司更易接受变革，而老公司则因体制和程序 僵化，改变难度较大，而且通常还有耗资巨大的基础 设施负担。
公司可能为顾客的特定需求提供各种各样的相关产品 及服务。在此，顾客份额是公司最重要的业绩晴雨表。
接近顾客才能赢得顾客，顾客解决方案战略需要准确 地预测顾客需求，并为之开发新的产品和服务。
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顾客解决方案战略
学习并根据顾客需求定制产品是赢得顾客的重要手 段。学习有双重作用：顾客在学习产品和服务使用 方面的投资是重要的转换成本；了解顾客需求会增 强公司的竞争力，使其更好地满足顾客需求。
竞争战略的三角模型
3C模型 哈克斯三角
Derek Li 20180315
3C模型
3C模型简介
博众营销
3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的。 他强调在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素：
公司 自身
Corporation
公司 顾客 Customer
3C 竞争
对手 Competition
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2. Delta模式的战略定位
系统锁入战略
微软 英特尔
MCI世通公司
顾客解决方案战略
西南航空
最佳产品战略
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2.1 最佳产品战略定位
• 鲁瑟公司是美国第四大钢铁厂和最大的小型轧钢机制造 商，其战略目标是成为钢铁行业成本最低的制造商。鲁 瑟的生产成本比那些现代化、一体化的钢铁企业每吨低 40－50美元；员工年均销售额56万美元，而钢铁行业的 平均销售额是24万美元。
公司可以通过追求规模经济，简化产品和流程，以及 追求市场份额扩张，来获得成本领先优势。
公司也可通过为顾客增加价值来追求产品差异化，或 通过技术创新、品牌、增强性能或特惠服务来获得差 异化。
为实现最佳产品战略，快速推出新产品、率先打入市 场是重要的保障措施。• 顾客解决方案战略的基础，是提供广泛的产品和服务 以满足顾客的需求。其追求的重点是顾客的经济利益 而非产品的经济效益。
变相
激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
系统锁入
基于系统经济的竞争： 锁入辅助者、锁出竞争者、专利标准
顾客解决方案
基于顾客经济的竞争： 减少顾客成本或增加利润
最佳产品
基于产品经济的竞争： 低成本或产品差异化
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1.1 最佳产品战略
• 最佳产品战略建立在低成本和差异化的基础上，其核 心是通过卓越的产品和服务来吸引顾客。
• 一些小公司成功地打入某些成熟行业，而且迅速地在 有限的产品类别中达到了成本领先地位。西南航空公 司、戴尔电脑公司都是如此。
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最佳产品战略定位
• 实施最佳产品战略定位的公司有着共同的营销模式： 缩小服务范围，减少产品的某些特性，放弃价值链 条上的某些活动或外包给其他公司。
3C 模型-竞争者战略
博众营销
企业的竞争者战略，可以通过采购、设计、制造、 销售及服务等功能领域的差异化来实现。
1、品牌形象差异化
当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就 是差异化的唯一源泉。
2、利润和成本结构差异化 1）从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。
低价 策略
2）在固定成本与变动成本的配置比 率上做文章。
三、提高成本效益 主要通过以下三种基本方式实现： 1、比同行业，更高效减少成本费用 2、简单化、优化选择：订单、产品、功能 3、在公司内部或行业内部进行资源共享
3C 模型-顾客战略
顾客是所有战略的基础。 顾客群体的划分法：
1、按消费目的划分：即按照顾客使用公司产品 的不同方式来划分顾客群。 2、按顾客覆盖面划分：根据消费者的居住地域， 或公司的分销渠道，不断优化市场面。 3、对顾客市场进行细分：进一步聚焦核心客户， 重新审视他们真正需求的产品和服务。