标杆分析法
简述标杆分析的实施步骤有哪些
简述标杆分析的实施步骤有哪些什么是标杆分析标杆分析是一种比较和学习业务过程以确定最佳业务实践的方法。
通过与同行或同行业的最佳业绩进行比较，可以识别出业务过程中的优势和改进空间，从而帮助组织改进业务绩效。
标杆分析的实施步骤标杆分析的实施可以分为以下几个步骤：1. 确定需要进行标杆分析的业务过程首先，需要明确要分析的具体业务过程。
这可以是一个整个组织的业务过程，也可以是某个部门或团队的特定业务过程。
确定需要进行标杆分析的业务过程是实施标杆分析的第一步。
2. 收集数据在进行标杆分析之前，需要收集和整理相关的数据。
这些数据可以包括业务指标、流程数据、绩效评估以及其他相关的数据。
数据的收集和整理可以帮助组织了解当前业务过程的情况，以便与标杆进行比较。
3. 选择标杆选择适当的标杆是标杆分析的关键步骤。
标杆可以是同行业的竞争对手，也可以是同行业的领先者或行业内的最佳实践。
根据分析的目标和需求，选择合适的标杆进行比较和学习。
4. 进行比较和分析在选择了合适的标杆之后，需要进行比较和分析。
将收集到的数据与标杆进行比较，分析业务过程中的优势和改进空间。
这可以包括对比关键业务指标、流程瓶颈的分析以及对标杆实践的学习和借鉴。
5. 制定改进计划根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动步骤以及相关的资源需求。
制定改进计划时，需要考虑业务过程中的优势和改进空间，同时也要考虑组织的实际情况和资源限制。
6. 实施改进计划在制定改进计划之后，需要进行改进计划的实施。
这包括对改进计划的执行和监控，确保计划按照预期进行，并进行必要的调整和修正。
实施改进计划的过程中，也需要进行相关的培训和沟通，以便组织中的相关人员理解和支持改进计划。
7. 持续改进标杆分析是一个持续改进的过程。
改进计划的实施是一个循环的过程，需要不断地评估和调整。
在改进计划实施的过程中，需要定期进行绩效评估，检查改进计划的进展和效果，并根据评估结果进行持续改进。
标杆分析法
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析法的基本步骤
标杆分析是指企业对比公认的领先组织或最强的竞争对手，持续地对本企业的产品、服务、过程等关键的胜利因素进行衡量的过程。
标杆分析是近年来国内外企业普遍开展的一种活动。
在抱负状况下，企业会发觉在某个特定领域内有一个甚至更多类似的企业，而他们处于领先地位，然后把自己与他们进行比较。
企业还可以把世界上其他行业最优秀的公司作为自己的榜样。
例如，施乐公司在不同方面确立了不同的榜样：在员工参政议政方面学习宝洁公司；在质量改进过程方面学习佛罗里达热电公司、丰田公司；在收账业务方面学习美国运通公司；在讨论和开发方面学习ATT和惠普公司；在生产调度方面学习Cummins工程公司。
企业在标杆分析中应用的典型的绩效测定方法包括缺陷率、单位产品或单位订单成本、单位产品加工时间、服务响应时间、投资回报率、顾客满足率及顾客回头率。
企业在进行标杆分析时往往是分小组（或以团队的方式）进行的，小组一般由5~6人组成，他们应当熟识所要改进的领域。
小组成员应当具备专业的学问及把握问题、分析问题的力量和技巧，同时应当具备较强的合作精神。
标杆分析的基本步骤如下：
（1）确定实施标杆分析活动的领域或对象。
（2）明确自身的现状。
（3）确定谁是最佳者，即选择标杆。
（4）明确标杆组织是怎样做的。
（5）确定并实施改进方案。
标杆法的具体实施步骤是
标杆法的具体实施步骤是什么是标杆法？标杆法是一种管理方法，通过比较和分析行业内的最佳实践和最佳绩效，寻找到产生这些最佳业绩的关键因素和方法，并将其做为标准或范例，以指导和激励其他企业或部门改进自身绩效，并达到或超越标杆水平。
标杆法的实施步骤标杆法的实施过程需要经过以下几个具体步骤：步骤一：确定问题和目标首先，需要明确定义问题和目标，明确想要改进的业绩指标或关键问题。
这一步骤的目的是确定要使用标杆法解决的具体问题，并设定改进目标。
步骤二：确定标杆在这一步骤中，需要选择合适的标杆。
标杆可以是行业内同类型企业的领先者，也可以是一些公认的佼佼者。
通过分析行业内的最佳实践和绩效，从中选择最合适的标杆。
步骤三：收集数据和信息收集与标杆相关的数据和信息，包括标杆企业的运营模式、关键指标、管理方法等。
可以通过查阅文献、参观考察、采访专家等方式获取必要的数据和信息。
步骤四：分析差距在这一步骤中，将收集到的数据和信息与自身企业或部门的业绩进行对比，分析差距和不足之处。
这一步骤旨在找出自身在关键指标上存在的问题和不足，为改进提供依据。
步骤五：制定改进计划根据分析结果，制定改进计划。
在制定改进计划时，可以借鉴标杆企业的经验和做法，并结合自身实际情况进行调整。
改进计划可以包括制定具体的行动计划、明确责任和时间表等。
步骤六：执行改进计划执行改进计划是关键的一步。
需要明确责任人、分配资源，并按照计划把改进措施落地。
执行过程中，应设立监控机制，及时跟踪和评估改进成效，并进行必要的调整和优化。
步骤七：持续改进和迭代标杆法的实施是一个持续改进和迭代的过程。
通过持续评估和分析将改进效果持续纳入管理流程，不断完善和优化改进计划。
同时，也要及时关注行业内的新兴标杆，并学习借鉴其成功经验，不断提高自身的绩效。
总结标杆法通过对行业内最佳实践和绩效进行比较和分析，为企业或部门提供了改进和优化的方向。
具体实施步骤包括确定问题和目标、选择标杆、收集数据和信息、分析差距、制定改进计划、执行改进计划、持续改进和迭代。
标杆法实施的具体步骤
标杆法实施的具体步骤1. 确定标杆在实施标杆法之前，首先需要确定一个标杆，即一个具有良好绩效并被广泛认可的组织或个人。
该标杆应该能够代表当前行业或领域的最佳实践。
2. 收集数据为了实施标杆法，需要收集大量相关的数据。
这些数据可以是关于业绩、效率、成本、质量等方面的数据。
可以通过内部系统、市场研究、调查问卷等方式来收集这些数据。
3. 分析比较将收集到的数据与标杆进行比较，分析其差距和原因。
可以使用统计分析方法，如平均值、中位数、标准差等，来进行定量分析。
此外，还可以进行质量管理、过程改进等方面的定性分析。
4. 制定计划根据分析结果制定改进计划。
该计划应该包括具体的目标、行动步骤、时间表等。
计划的制定应该依据分析结果，并结合组织或个人的实际情况，确保可行性和可操作性。
5. 实施改进根据制定的计划，开始实施改进措施。
这包括改进流程、提升技能、优化资源配置等方面的工作。
在实施过程中，需要注意跟进进度、解决问题，并及时调整计划。
6. 监控评估实施改进后，需要对结果进行监控和评估。
可以建立评估指标体系，定期收集数据，并进行分析比较。
通过监控评估，可以了解改进效果，做出必要的调整和优化。
7. 推广复制如果改进效果显著，可以将改进经验和做法推广复制到其他部门或领域。
这样可以进一步提升整个组织或行业的绩效水平，并推动行业发展。
8. 持续改进标杆法不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在实施改进的基础上，需要不断地开展监控评估，发现问题，制定新的改进计划，并持续推动改进工作的进行。
9. 总结回顾在一定时期后，需要对整个标杆法的实施进行总结回顾。
回顾的目的是学习经验、总结教训，并为未来的工作做出参考和规划。
以上是标杆法实施的具体步骤。
通过确定标杆、收集数据、分析比较、制定计划、实施改进、监控评估、推广复制、持续改进和总结回顾等步骤，可以有效地提升组织或个人的绩效水平，并推动行业的发展。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析法的基本步骤第一步：明确目标及确定指标在进行标杆分析之前，需要明确自身企业的目标以及所要评估的领域。
这可以包括市场份额、销售额、利润率等。
然后，确定与目标相关的关键性能指标。
这些指标应该能够衡量企业在所选领域中的表现。
第二步：确定行业标杆第三步：收集数据一旦确定了竞争对手，就需要收集相关的数据来评估它们在所选指标上的表现。
数据可以从公开途径获取，例如年度报告、金融媒体报道等。
此外，还可以通过行业调研、市场分析或与竞争对手进行直接对话来获取更详细的数据。
第四步：进行比较分析在此步骤中，将自身企业的绩效与竞争对手的绩效进行比较。
首先，将指标的数值进行归一化处理，以便在不同规模和类型的企业之间进行比较。
可以使用基准化公式来计算每个竞争对手的相对表现得分。
然后，将自身企业的表现与每个竞争对手进行逐一比较，找出自身的优势和劣势。
第五步：分析差距及原因根据比较分析的结果，确定自身与竞争对手之间的差距。
识别和分析这些差距的原因是关键的一步。
差距可能是由于资源配置、运营效率、市场定位等方面的不同导致的。
通过深入分析，可以找到产生差距的原因，并制定相应的改进策略。
第六步：制定改进策略在确定差距原因的基础上，制定改进策略是实施标杆分析的关键一步。
改进策略应该与差距原因相匹配，并且能够帮助企业提升绩效。
这些策略可能包括提高运营效率、优化产品设计、改进营销策略等。
建议制定明确的目标、制定详细的行动计划，并设定具体的指标来跟踪改善的进展。
第七步：实施改进措施制定好改进策略后，需要付诸实施。
此时，需要确保人员有足够的资源和能力来执行改进措施。
同时，要建立有效的监控和反馈机制，以便及时了解进展情况并作出调整。
第八步：定期评估标杆分析是一个持续的过程，不仅需要一次性进行，还需要定期进行评估和更新。
建议每年或每季度对自身企业的表现进行评估，并与竞争对手进行比较，以便及时发现问题并采取相应的措施。
总结：标杆分析法通过将自身企业与竞争对手进行比较，帮助企业识别差距，找出改进的方向，并制定相应的策略。
简述标杆法的概念
简述标杆法的概念标杆法是一种经济学和管理学领域常用的研究方法，用于评估和比较企业、行业或者国家在特定领域的绩效水平。
标杆法通过选取最好的企业或行业作为标杆，将其表现作为参照，然后对比其他企业或行业的绩效，以确定其相对优劣势并提出改进建议。
标杆法的基本原理可以用“学习他人的优点，超越自我”的口号来概括。
其核心思想是通过学习和借鉴标杆企业或行业的优点和成功经验，来激发其他企业或行业的创新和改进意识。
在标杆法中，首先要确定合适的标杆。
标杆可以是同一行业内的最优企业，也可以是其他行业的佼佼者。
标杆的选择应该考虑到研究问题的特点和目的。
例如，如果研究的是某个特定行业的生产效率，那么选择该行业内生产效率最高的企业作为标杆，以充分展示该行业内的潜力和改进空间；如果研究的是某个国家的教育质量，那么可以选择在国际教育水平评估中表现最好的国家作为标杆。
确定了标杆后，接下来就是对比分析。
标杆的绩效被作为对比的基准，用来评估其他企业或行业的相对表现。
通常使用一系列指标来衡量和比较各个参照对象的绩效。
这些指标可以是技术指标，如生产效率、资金利用效率等；也可以是经济指标，如利润率、市场份额等。
对于每个指标，标杆的数值被定义为100，其他参照对象的数值则相对于标杆进行比较和评估。
通过对比分析，标杆法可以发现参照对象的相对优势和劣势，并提出改进建议。
对于那些表现低于标杆的参照对象，标杆法可以帮助其识别并改进其不足之处。
而对于那些表现高于标杆的参照对象，则可以鼓励其继续保持优势，甚至尝试超越标杆，以替代标杆的位置。
标杆法的应用范围广泛，涵盖了经济学、管理学等多个领域。
在企业管理领域，标杆法可以用于评估和改进企业的绩效，以促进企业发展和竞争力的提升。
在行业竞争分析中，标杆法可以揭示行业内各企业的相对位置，帮助企业找到自己的优势和劣势，并制定相应的战略和措施。
在国家经济发展中，标杆法可以用来衡量和比较不同国家的经济绩效，以发现和推广最佳实践，推动全球经济合作。
标杆分析报告
标杆分析报告1. 引言标杆分析是一种常用的管理工具，用于比较和评估一个组织或企业在特定领域的业绩水平。
通过与行业或竞争对手的标杆进行对比，企业可以识别自身的优势和劣势，并制定相应的改进策略。
本文将深入介绍标杆分析的概念和方法，并通过实例演示标杆分析的应用。
2. 标杆分析的定义和目的2.1 定义标杆分析是一种管理技术，用于评估一个组织或企业的业绩水平，通过与行业或竞争对手的标杆进行对比，识别出自身的优势和劣势。
2.2 目的标杆分析的主要目的包括：•评估业绩水平：通过与标杆对比，评估企业在特定领域的业绩水平，确定是否达到了行业标准。
•发现改进机会：通过比较分析，找到自身的劣势和弱点，发现改进的机会，提高业务流程和绩效。
•建立目标和策略：通过了解行业标杆，设置可达到的目标，并制定相应的策略和行动计划。
•提升竞争力：通过标杆分析，识别企业与竞争对手的差距，优化业务流程，提升竞争力。
3. 标杆分析的方法3.1 数据收集标杆分析的第一步是收集相关数据，这些数据可以包括财务数据、市场数据、绩效数据等。
数据的获取可以通过内部系统和数据库，以及外部统计报告和行业研究等渠道。
3.2 指标选择根据分析的目的，选择适当的指标进行对比分析。
常用的指标包括财务指标（如营业收入、净利润）、市场指标（如市场份额、市场增长率）、绩效指标（如订单交付率、客户满意度）等。
3.3 数据分析通过对数据进行分析，将企业的业绩与标杆进行对比，找出差距和劣势。
可以使用图表、表格等可视化工具将数据可视化，以便更好地理解和比较。
3.4 结果解释在进行数据分析后，需要对结果进行解释和评估。
分析人员应该解释结果的含义，并将其与组织的目标和策略联系起来。
还应该考虑到其他因素的影响，如市场趋势、竞争环境等。
3.5 制定改进策略根据分析的结果，制定相应的改进策略和行动计划。
改进策略可以包括优化业务流程、提高员工技能、加强市场推广等方面。
4. 实例分析以一家电子商务公司为例进行标杆分析。
标杆分析法
标杆分析法标杆分析法（Benchmarking）是一种对比分析，它涉及对比组织自身的绩效和运营情况，与更广泛的环境中的标杆进行比较，并以此为基础，采取改进动作。
标杆分析是一种可以帮助企业改进运营情况，提高竞争力的管理实践技术，它不仅可以帮助企业了解竞争业务，还可以帮助企业确定合理的改进目标，建立革新的运营模式，从而提升绩效。
在企业管理过程中，标杆分析法可用于指导和改进企业的管理状况，可以将企业的起落状况，与其他同行的行业标准做对比，以便了解企业的真实状况，建立良好的管理系统，实现企业短期和长期的目标。
标杆分析可以帮助企业更快速地捕捉机会，缩短投资回报时间，扩大企业的市场竞争力，加速企业的成长，同时也可以帮助企业避免错误的投资，拓宽企业的成长空间。
标杆分析法有助于企业建立更加科学的管理模式，提升企业的核心竞争力，从而获得更高的市场价值。
通过对比其他企业的实践和经验，可以更清晰地了解当前市场，为企业建立一套适用于特定市场环境下的管理体系。
同时，标杆分析还可以帮助公司发现新的渠道、推广新产品，提高企业准入门槛，吸引潜在客户，从而获得更多的受众，增加市场份额。
标杆分析的有效执行，必须对标杆对象进行深入的调查和分析，要了解标杆对象的基本情况、业务功能、组织结构以及管理方式，并在此基础上建立自己的参照系统，从而实现标杆分析的有效执行。
在实施标杆分析前，企业应该确定分析主题，确定分析对象，收集参考资料，确定分析步骤和技术，进行分析报告，采取改进措施。
标杆分析法是一种系统的实践，不仅需要精准的研究，而且需要整合企业内部的信息，以及企业之外的信息，才能够获得较为准确的数据作为参考，才能让企业更好地改进管理体系，提升绩效。
从而获得良好的市场份额以及更高的绩效。
标杆分析法帮助企业不断改进，长时间保持竞争力，继续发展，从而实现企业的良性发展。
简述标杆分析的实施步骤和方法
简述标杆分析的实施步骤和方法1. 引言标杆分析是一种常用的管理工具，用于与行业内的领先者进行比较，评估自身的绩效水平，并找出改进的方向。
本文将介绍标杆分析的实施步骤和方法，帮助读者理解和应用这一工具。
2. 步骤2.1. 确定比较的对象在进行标杆分析之前，首先需要确定比较的对象，即行业内的领先者。
这些领先者可以是与你的企业直接竞争的对手，也可以是在相关领域有较高声誉的公司。
2.2. 确定评价指标接下来，需要确定评价指标，这些指标将用于衡量自身的绩效水平。
评价指标可以包括财务指标（如利润率、营业收入、市场份额），运营指标（如生产效率、交付准时率），市场指标（如品牌知名度、客户满意度）等等。
根据企业的具体情况，选择适合的指标进行比较。
2.3. 数据收集和整理收集比较对象和自身的相关数据，并进行整理。
这些数据可以从内部财务报表、市场调研报告、客户反馈等渠道获取。
确保数据的准确性和完整性对于标杆分析的有效性非常重要。
2.4. 对比和分析将收集到的数据进行对比和分析。
可以通过制作表格、图表、可视化工具等方式来展示比较结果。
根据对比结果找出差距和不足之处，确定改进的方向。
2.5. 制定改进计划根据对比和分析的结果，制定改进计划。
确定具体的行动步骤、时间表和责任人，确保改进计划的可行性和执行力。
2.6. 实施和监控实施改进计划，并进行监控和评估。
通过跟踪关键指标的变化，评估改进计划的效果。
根据实际情况，及时调整和优化改进计划。
3. 方法3.1. 对比分析法对比分析法是标杆分析中最常用的方法之一。
通过对比自身绩效和行业内领先者的绩效，找出差距和不足之处。
可以通过计算绩效差距、百分比差距等方式来进行分析。
3.2. 系统思考法系统思考法是一种综合性的分析方法，可以帮助理解绩效差距背后的原因。
通过分析各个方面的因素，找出绩效差距的系统性问题，并制定系统性的改进方案。
3.3. 比较分类法比较分类法将比较对象按照不同的分类进行比较。
战略成本管理及其主要三种分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
标杆分析的实施步骤
标杆分析的实施步骤引言标杆分析是一种通过对比与学习其他行业或组织的成功案例，来改进自身业务流程、提高竞争力的方法。
在当前激烈的市场竞争中，标杆分析对于组织的发展至关重要。
本文将介绍标杆分析的实施步骤，帮助读者更好地进行标杆分析。
步骤一：确定标杆行业或组织在进行标杆分析之前，我们需要明确要学习的标杆行业或组织。
这个选择应该基于你所在的行业特点，竞争对手以及自身的发展需求。
确定好标杆行业或组织后，我们可以开始收集相关的信息和资料。
1.确定行业特点：了解自身所在的行业的发展情况、竞争对手的情况以及行业的未来趋势等。
2.研究竞争对手：通过市场调研和分析，找出在同一行业中的优秀竞争对手，了解其成功的原因和关键业务流程。
3.寻找类似组织或行业：如果没有合适的竞争对手，可以寻找其他行业或组织的成功案例，尽量选择与自身行业或组织性质相似的标杆。
步骤二：收集标杆信息和数据要进行有效的标杆分析，我们需要收集相关的信息和数据，以便进行对比和分析。
以下是一些收集信息和数据的途径：1.文献综合：阅读相关行业报告、学术研究和案例分析，收集有关标杆行业或组织的信息。
2.参观访问：实地参观标杆行业或组织，与其管理层和员工进行交流，了解其业务流程和管理方法。
3.采访专家：找到专业领域的专家，进行面谈或电话访谈，获取他们对标杆行业或组织的见解和经验。
4.数据收集：收集相关的数据，例如财务数据、市场数据、员工数据等，以便进行定量分析。
步骤三：分析对比标杆信息在收集到足够的标杆信息后，我们需要进行对比和分析，找出标杆行业或组织的优势和成功因素。
以下是一些建议的分析方法：1.SWOT分析：通过对标杆行业或组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估，找出其核心竞争力和需要改进的方面。
2.业务流程分析：深入了解标杆行业或组织的关键业务流程，找出其效率和创新之处。
3.绩效指标比较：比较标杆行业或组织与自身的关键绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等，找出差距并制定改进目标。
标杆分析法
标杆分析法
标杆分析法既可以比较行业内的企业也可以比较行业外的企业，通过比较
找出自身的不足，和他人的优势。
因此标杆分析法也叫基准分析法。
（2010的注册会计师的公司战略和风险管理的书已经把标杆法改叫做
基准法。
）
基准分析法有：
1内部基准：即在企业的内部互相作为基准学习。
2竞争性基准：即将直接性的竞争对手作为基准的对象。
3一般性基准：在与其他企业的某些有关联的相似的业务为基准的兑现。
例如，酒店和航空班机都有服务业，酒店派人就向空姐学习。
4过程或活动性基准：是其他企业哪个方面好就直接去学习。
这个基准方法为现在各企业常用的方法，意味不涉及直接的竞争对手，比较容易获
得信息。
例如，某汽车工厂科学的工厂布置，使得生产的效率高，环保。
这样的工厂设置，什么行业的企业都可以学习。
标杆分析法
执行步骤
执行步骤
确定要进行标杆分析的具体项目。 确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。 收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或 标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。实施方案 并跟踪结果。 根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
Benchmarking的对象 下面是当时Xerox Benchmarking的对象 Company Process American Express应收帐款流程 AT&T研究开发流程 Dow Chemical供应商认证流程 Florida Power & Light品质方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置 Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业
分析法简介
分析法简介
标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可 以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10 倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙 子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很 简单的道理。
标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效 途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。
主要作用
标杆分析法案例
标杆分析法案例标杆分析法是一种通过对行业内领先企业或者最佳实践进行分析，来确定自身企业发展方向和改进空间的方法。
通过对标杆企业的学习和借鉴，可以帮助企业发现自身存在的问题，找到改进的方向，提高自身的竞争力。
下面我们通过一个实际案例来详细介绍标杆分析法的应用。
某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着产品质量不稳定、生产效率低下、成本控制困难等问题。
为了找到改进的方向，该企业决定采用标杆分析法进行问题分析和改进方向确定。
首先，该企业选择了同行业内具有较高声誉和市场占有率的企业作为标杆企业，通过对其产品质量管理、生产工艺流程、成本管控等方面进行深入分析。
在产品质量管理方面，标杆企业采用了先进的质量控制技术和严格的质量管理体系，保证了产品质量的稳定性。
在生产工艺流程方面，标杆企业实施了精益生产和自动化生产线，提高了生产效率和产品质量。
在成本管控方面，标杆企业通过精细化管理和供应链优化，降低了生产成本，提高了企业的盈利能力。
通过对标杆企业的分析，该电子产品制造企业发现了自身存在的问题和改进的方向。
首先，在产品质量管理方面，该企业意识到自身质量管理体系和技术水平相对落后，导致产品质量不稳定。
其次，在生产工艺流程方面，该企业发现自身生产线过时，生产效率低下，需要进行更新和改进。
最后，在成本管控方面，该企业意识到自身成本管控不够精细，需要优化供应链，降低生产成本。
基于对标杆企业的分析结果，该电子产品制造企业制定了改进方案。
首先，引进先进的质量控制技术和建立完善的质量管理体系，提高产品质量稳定性。
其次，对生产线进行更新和改进，实施精益生产和自动化生产，提高生产效率和产品质量。
最后，优化供应链，降低生产成本，提高企业盈利能力。
经过一段时间的改进实施，该电子产品制造企业取得了显著的成效。
产品质量得到了显著提升，生产效率大幅提高，生产成本得到了有效控制，企业的盈利能力得到了显著提高，市场竞争力得到了显著增强。
标杆分析法案例
标杆分析法案例标杆分析法是一种常用的管理工具，用于通过对行业内领先企业的优势和特点的分析，来发现自身存在的问题和改进的方向。
以下是一个标杆分析法的案例。
假设我们要分析餐饮行业中一家成功的餐馆，通过标杆分析法来了解其成功的原因，并找出改进和提升的方向。
首先，我们选择了一家在当地非常受欢迎的餐馆作为标杆。
通过对其经营模式和特点的分析，我们发现其成功的原因主要有以下几个方面：1. 丰富多样的菜品：这家餐馆提供了各种口味的菜品，可以满足不同人群的需求。
他们的菜单经常更新，每隔一段时间就会有新的特色菜品出现，吸引了许多食客的兴趣。
2. 高品质的食材和制作工艺：这家餐馆注重使用新鲜的食材，并且对于每道菜品都有严格的制作工艺，保证了菜品的品质和口感。
食客们对于这家餐馆的美食质量评价非常高。
3. 优质的服务和舒适的环境：餐馆的服务员们都很友好和专业，能够及时解答食客的问题并提供帮助。
餐馆的环境设计简洁而舒适，营造出了愉快就餐的氛围。
4. 有效的市场营销和宣传策略：这家餐馆通过各种途径进行宣传，包括社交媒体、邮箱营销和线下广告。
他们还与当地的商家和社区进行合作，吸引了更多的顾客。
通过对比这家餐馆和我们自身餐馆的经营状况，我们发现了自身存在的一些问题和改进的方向：1. 菜品种类相对单一：我们的餐馆菜品种类相对较少，缺乏多样性。
我们可以通过增加菜单上的新品种和特色菜来吸引更多的顾客。
2. 食材的质量和制作工艺有待提高：我们需要更加注重购买高品质的食材，并且在制作工艺上加以改进，提升菜品的口感和品质。
3. 服务和环境方面的改进：我们需要培训员工提升他们的服务水平，使他们能够更好地与顾客进行沟通和互动。
同时，我们也要重新设计和装饰餐馆的环境，使其更加舒适和吸引人。
4. 市场营销策略的加强：我们需要加强对餐馆的宣传和推广工作，通过各种渠道来扩大我们的知名度。
我们还可以与当地的商家和社区进行合作，增加我们的宣传渠道。
通过标杆分析法，我们可以从行业的领先企业中汲取经验和教训，发现并改进自身存在的问题。
管理数量方法与分析10 标杆分析
（7）选定标杆管理的具体项目；
（8）对选定的标杆管理项目进一步具体界定。
第十章 第二节 标杆分析计划阶段 2. 获取决策层支持（低频且易，简答）
标杆分析项目顺利进行，必须得到企业管理决策层的认可，这样才能保证项目所需的时间和
资源。最为重要的是，标杆分析的成果只有在决策管理层的支持下才能发挥实质性作用。 3. 制定评测方案（低频且易，简答） 制 定评测方案需要完成的工作包括： （1）对标杆管理项目小组进行不同的测量方法培训； （2）制定每种测量方法的“鱼骨图”； （3）确定标杆管理项目的测量要点；
第十章 第四节 外部数据收集与分析 2. 收集外部一手研究信息（低频且易，简答）
外部数据收集工作大致分为以下六个方向： 第一，更
新标杆管理计划并从外部专家那里获取相关数据。 第二， 与外部标杆管理合作伙伴交换信息。 第三，对外部顾客进 行调查。 第四，购买竞争对手产品。 第五，对竞争 对手产品进行“逆向工程”。 第六，更新 标杆数据库。
第十章 第一节 标杆分析概述 2. 标杆管理的分类（高频且易，简答，选择）
标杆从适用企业类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆分析、竞争标杆分析、 职能标杆分析、操作性标杆分析、战略性标杆分析等几大类。
（1）内部标杆分析 内部标杆分析是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过识别内部绩效标杆
的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到企业内部信息共享；另一方面，可
案；④制定数据收集计划；⑤与专家共同审定计划；⑥评定标杆管理项目 阶段2，内部数据收集 与分析；活动： ①收集与分析内部公开信息；②选择潜在的内部标杆管理 合作伙伴；③收集第 一手研究信息；④进行内部访谈与问卷调查；⑤建立内部标杆管理委员会； ⑥进行内部标杆管理实地考察； 阶段3，外部数据收集与分析；活动：①收集外部公开发表信 息；②收集外部一手研究信息； 阶段4，改进项目绩效；活动：①确定改进方案；②制定执行 方案；③未来发展方案获得决策层
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
∙战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
∙操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
∙管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
[编辑]Benchmarking的类型[1]标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。
以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。
图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。
另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。
内部流程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。
并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。
以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。
此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提供20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。
所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。
但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。
这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。
以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。
此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。
这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。
来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。
功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。
毕竟“人外有人，天外有天”。
功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。
虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
[编辑]下面是当时Xerox Benchmarking的对象如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：∙什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）∙什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？∙提供给顾客什么产品或服务？∙哪些因素决定顾客的满意度？∙已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？∙组织的哪些部分感受到竞争压力？∙组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？∙哪些功能所占的成本百分比最高？∙哪些功能最有改善的空间？∙要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）[编辑]比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xerox benchmarking流程是：∙决定要benchmarking的对象∙确认比较的组织∙决定资料连结的方法且连结之∙决定目前绩效量度单位∙计划未来绩效等级∙交流benchmarking的调查结果，增加赞同感∙建立实用的目标∙发展活动计划∙执行明确的活动和监控发展∙重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、确定要进行benchmarking的具体项目；2、选择目标。
确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。
通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；3、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；4、确定行动计划。
找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；5、实施计划并跟踪结果。
benchmarking是发现不足、改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。
如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去焦点，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：[编辑]标杆分析的执行步骤∙确定要进行标杆分析的具体项目。
确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
∙选择标杆。
确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。
通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。
∙收集分析数据。
包括本企业的情况和标杆的情况。
分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
∙确定实现方案。
找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。
∙实施方案并跟踪结果。
根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
[编辑]标杆的选择:∙以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
∙以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。
∙建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
∙以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
标杆分析的指标值标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。
例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。
首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。
[编辑]标杆分析法在图书馆应用的可能性图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。
1990年代初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。
图书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：（1）评量图书馆的服务架构；（2）增进图书馆的服务绩效；（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；（4）协助达成图书馆整体的策略目标；（5）证明图书馆的价值；（6）建立图书馆相互间的专业关系。
[编辑]图书馆标杆分析的具体操作过程步骤一：进行初步分析与需求评估。
此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容。