标杆思维与标杆管理 标杆选择与创标文化

跨行模仿就是创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统： 计划统计 应用分系统 人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统 服务管理 应用分系统 数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
食品流转管理 应用子系统
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第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
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没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？
企业经营活动三个层次标杆管理的作用
企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 • 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 • 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 • 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性 10
ABB的外部（客户）价值链发展模式
专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、 较短的销售期、更高的现金流入。
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第二部分：标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。 不同行业 的优势方法， 使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
细节完善
全新的体系，
一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
标杆管理
• • 对企业 • • •
追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织
学习 创 新 提 速 变革
• 机关效能 对政府 • 政府执政能力
对民族 •国民素质提升
Hale Waihona Puke Baidu
现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。
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第三部分：标杆选择与对标要点
指标细分执行
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从战略到执行细节
汉密尔顿医院住院患者业务
战略目标 企业目标 首席运营官目标 心脏病科
个人目标
增加单位日 的步骤数量 个人目标
24小时 完成检验
小儿科
降低平均 住院时间
年底前降 低4。5天
季度平均 患者满意
24小时 完成检验
呼吸科
及时完成断奶评估
个人目标 及时预约、降低 破伤风抗毒素使用
突 破
发展方案 的分类
模 仿
和错误率。
革 命
旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。 革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
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1、标杆模仿与企业创新 对标管理的一个核心是“模仿战略” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
流程对标
林奇堡市消防局针对 火灾死亡率的对标， 高出平均水平150%， 向波特兰对标。
内部对标
功能对标
围墙与燃煤流失
圣胡安和费城的“交番” F16的加油时间
同样的人， 之前为什么 做不到？
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标杆管理是竞争力提升的八大工具
战略制定 工具
持续改进 工具
标杆 管理
提高绩效 工具
学习型 组织
质量管理 工具
标杆管理
陈泓冰
1
请大家带着以下问题听课
为什么标杆管理流于形式？不能落到实处？ 为什么企业战略格局的调整难于决策？ 为什么优秀企业有先进的管理模式，我们不能 有效地运用？ 竞争对手取得了更好的效果，我们如何应对？ 企业管理如何取得有效的突破？ 在企业中，如何真正挖掘“人力资源”？ 绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。。。 如何得以实施？ 标杆管理的真正意义何在？
战略定位
目标确定 业务战略 业务战略 经营计划 执行
成文 执行
评估
评估和控制
战略改进
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战略的执行——标杆管理法
管理层
战略性监控 与反馈
——将战略落实到具体行动上
沟通
将战略转化 为执行语言
考核反馈 体系
资源
整合资源 以提升绩效
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
员工
把战略演化为 日常工作
持续的岗位 对标与创标
做专 做强
专业化 数据化
系统化 标准化
•全面 •成体系
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
各类管理工具 实施的条件
明确 正确 准确 精确
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什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
0 采用联合竞标、合同分包、 技术转让、共同制造的方式占领市场。
1
医疗解决方案( M ed) 其它产业
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3、企业战略的执行离不开标杆管理
无法有效的执行公司战略
沟通的因素
只有 的员工 理解企业战略
5%
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时 间少于每月1小时
90%的公司
人的因素
只有 的经理人 将企业战略与部门目标连接
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理 执 标 行 杆 流 管 程 理
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
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企业经营战略中的标杆管理
诊断
内部因素分析 外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
客户满意程度
资源评估
最佳标杆
主要成功因素
战略形成
商品进货 管理子系统
代理商财务 管理子系统
对标商业招商模式 对标冷链行业
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标丰田JIT理念
对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
总公司 子系统
对标生产企业
顾客管理 子系统
对标销售公司
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全面实施标杆管理的重大意义
• 战略对标指引企业发展方向
25%
不能有效进行 战略管理
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
某500强的战略部与子公司的矛盾
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标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
岗位 标杆 标杆 文化
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
金融服务 贷款 投资 解决方案
系统服务 后续项目
产品
长期的 客户价值
喷漆设备
印度，主要竞争对手是BHEL公司
18%
ABB通过收购欧洲 和世界上较小的重 型设备制造公司， 创建了一个全球 专家网络。
机器人
4% 1% 33%
ABB与福特
25% 19%
电力系统 非核心业务 自动化产品
质量 货期 低价格 低风险
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企业成功有三个重要因素： 公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。
——西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆
通过标杆管理来寻找最佳解决办法
时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆 3
课程大纲
• 第一部分：标杆透析
• 第二部分：标杆模仿与标杆突破 • 第三部分：标杆选择与对标要点 • 第四部分：标杆思维法与多维对标 • 第五部分：岗位对标与岗位创标 • 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化
• 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处
• 跨行业对标使企业短板变长板
• 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
• 内部对标使目标得以有效执行
• 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 • 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 • 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
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标杆管理提升企业核心竞争力
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。 了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得 的成就，就能激励员工朝着 25 目标努力。
2、 浅层次的模仿与深层次的模仿
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卓越企业的生存规则
• • • • • • • GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 海尔 OEC 、创新、速度、SBU 海尔 有缺陷的产品有是废品 说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简 单。 • 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真 地做好它，就是不容易。 • OEC:做对、做到位的基础和保障
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、对标、超标、创标
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
电力产品
过程自动化
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产 品业务轴 业务N ： 设 业务4 备 业务3 或 业务2 业务1 解 决 方 案
标杆管理与业务战略
产 品
研 发
质 量
资 商 材 务
制 造
渠 道
品 牌
服 务
企 划
信 息
人 力
财 务
增值轴
产品链
供应链
市场（客户服务）
直接增值活动
间接增值活动
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西门子的业务战略发展模式
博大精深——技术资源成就“蓝海”
聪明的“模仿”不是 传统意义上所理解的 抄袭或“拿来主义”， 而是一种 “重建新规则”的行为。
发现
模仿
调整
创新
如果只模仿了皮毛，那就等于找死！
例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基
避免跌入低层次模仿的陷阱
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“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”
后 “模仿者”奇瑞 发 领先者 者 先进理念 优 经验教训 势 一举一动 ：
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯格
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从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理 采 购 仓 储
差 额
服 务
决策层 （方向性/资源配置）
管理层 （效率性/费用控制）
计 划
调 度
车 间
质 检
成 品
分 销
配 送
经营层 （增值性/收入增长/成本控制）
“你衡量什么，你就得到什么”8
2、什么是战略对标
• 定义： • 与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营 战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核 心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、 业务模式，用于自身的战略调整。 • 用途： • 在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整 自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。
如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”
中标：
关注二次设备，确保利润最大化、长期化
商 业 服 务 部 ( S BS )
三峡工程 华南电气铁路 上海地铁项目
4000000 3000000 2000000 1000000
汽 车 及 驾 驶 ( A&D) 工 业 解 决 方 案 和 服 务 ( I &S ) 建 筑 技 术 ( S BT ) 发 电 ( PG ) 输 配 电 ( PT D) 交通系统( T S) 汽 车 自 动 化 ( S V)
有精细化的标准才可以做到规范化管理
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4、标杆管理思想与细节标准的追求
标杆管理与战略执行系统
有效的标杆评估系统
必须有 三个 组成部分
关键指标分解
标杆标准
这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！
执行跟踪系统
21 我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？
5、标杆管理类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
VS“创新者”奇瑞
模仿着
战略选择
管理模式 战术运用
27 “综采放顶煤技术”—— 兖州煤业从模仿到创新
3、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉 跨行业对标案例
跳出三界外 不在五行中
• 速度微笑和忠诚度 •“找最好的葫芦画最好的瓢” • 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩 28 • 从频临破产到国内500强
标杆指标
战略指标1 财务指标 战略指标2
将呼吸机天数 降低到2。5天
战略指标3
指标1
指标3 指标4
指标2
客户指标
内部流程指标
指标5 指标6 指标7
学习与发展指标
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什么造成职业素质低下
案例：员工的一句话与 商场倒闭
技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 依靠标准来弥补不足或提升
1、哪些工作需要改善？