标杆思维与标杆管理 标杆选择与创标文化
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
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标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
关于标杆管理学习培训的心得体会
关于标杆管理学习培训的心得体会2008年4月和2009年2月，我先后参加了省分公司和**市分公司组织的标杆管理课程培训，受到了深刻的思想和管理知识的教育，进一步启迪了我的管理思维，开拓了我的管理视野，感触良多，受益匪浅。
一、在全省系统争先进位的发展氛围中，追求进步必须实施标杆管理一是要通过标杆管理活动正确评估在争先进位方面的差距。
通过标杆管理原理和方式，我们可以找出自身在争先进位方面存在的差距，从而克己之短，学人之长。
要善于在全省系统和**同业这个大参考坐标系内，认真选择有可比性、可学性的先进目标，向高的比、与强的攀、跟好的赛，不断学习、不断创新，全面提升业务发展和内部管理水平，实现**市分公司的跨越式发展。
未来三年，**市分公司的标杆建设目标就是要成为各项经营管理指标全面优化和持续改善的公司，成为**同业市场的领跑者和各项规则的制订者。
—2 —二是要通过标杆管理活动推动全市系统战略学习和知识管理，深化学习创新型企业的建设。
标杆管理是一个持续渐进的学习、变革和创新的过程，是一个不断寻找和研究本系统和同行业的最佳实践，并以此为基准与自身进行比较、分析、判断，使自身工作不断改进，从而进入赶超一流、创造优秀业绩的良性循环过程。
学习是保持争先进位的重要手段，而标杆管理的精髓正在于必须随时准备向优胜者学习，向先进标杆学习。
向先进学习，是许多单位过去的通常做法，但以往的学习往往过于空泛，过于注重形式而忽视了效果。
标杆管理是一个很严格的学习过程：首先要通过完全彻底的调查，确定业务工作突出的标杆单位，然后通过系统的现场参观和访谈，为市分公司各经营单位提供一个学习参照系，仔细研究分析本单位的实践和进步情况，提出一系列改进建议，并付诸实施。
也就是说，在学习方法上，标杆管理的一个特色就在于针对性强，学习的对象一定要与自己的业务领域和服务方式有关；在学习目标上要尽量具体，把学习的内容进行细化，把学习的效果进行量化。
学习无止境、改进无终点，只要不断运用标杆管理的方法进行自我完善、学习，**市分公司就能不断实现新的超越。
标杆管理经典案例 全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
你的成本比标杆企业高出多少？ 成本 质量 时间
是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。
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你的服务质量又比对方低了多少？
你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？
和谁对标
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
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标杆管理的起源
标杆管理（benchmarking）
产生于上世纪70年代末80年 代初，由施乐公司首开标杆 管理先河。 标杆管理与企业再造、 战略联盟并称为20世纪90年 代三大管理方法。
20
七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
21 美国施乐公司
美国施乐公司
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
营运对标管理
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
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3、做好事前准备
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你 可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美 国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在 访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安 排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且 先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充 分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。 明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机， 将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
如何塑造行业标杆—标杆管理
如何塑造行业标杆—标杆管理课程大纲：第一部分：标杆透析一、什么是标杆管理1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性——精益标杆GE、海尔、麦当劳等通过标杆管理迈向卓越二、对标杆管理的体系化实施案例案例组：指标创建政绩提升从全面亏损到20倍的利润增长2、跨行业对标与对标中的关键模块分解Ø 案例组：最快速的创建核心竞争力从濒临破产到三年进入500强第二部分：通信行业标杆选择与对标要点1、通信行业企业哪些方面需要对标改善2、选择突破口——对标竞争对手的思维引导第三部分：从对标到创标——标杆思维与企业问题解决的最佳路径一、善于发现问题的本质原因1、卓越的管理是不让问题发生2、发现违反主脑的问题二、标杆思维法（标杆四法）1、没有借口的缘由——西点军校的剪刀式工作流程塑造“负责任的能力”2、标杆管理的剪刀思维法——所有大师的唯一思维方式与奇迹效应3、剪刀思维的谱系图应用——理顺对标思路、处理复杂工作的系统性图形思维工具Ø 课堂分析与研讨：房地产企业管理工作中的问题案例互动研讨4、标杆管理的责任层级法——治标更治本，解决本质问题的超级工具5、全员责任原则——标杆管理的六个绝不放过6、竞争超越——从片面改善到精细标准的全面塑造第四部分：企业多维对标与岗位创标、全员共建一、全员全环节岗位对标与创标1、竞争哲学——厚积薄发，指标要素的科学分解2、在关键环节确立可量化的标准——全员岗位工作标准创造3、不能衡量的就无法管理——全员岗位工作标准创造标杆指标的部门及岗位分解4、标杆管理的要素建模法（标杆四法）——实现精益与全环节、全模块工作执行的规范管控Ø 案例组：知名企业的相关标杆体系及改善措施创建过程第五部分：公司创标超越的文化机制与战略协同效应一、创标机制与工作氛围管理与创标激励工具二、标杆管理的协同创标法——从协调、协作到战略协同效应三、卓越绩效的指标对标与战略协同效应1、公司竞争管控的指标体系搭建2、大项目标杆管理谱系图3、确保行业第一的战略协同指标体系（泓冰6N框架）第六部分：（研讨与辅导、汇报）通讯企业标杆管理推行方案1、课堂作业：本部门、岗位标杆管理及改善措施研讨Ø 各部门针对降本增效、市场突破、效率机制等的分组研讨与专家辅导Ø 成果汇报：现场点评参训管理者各岗位创标工作实施措施及效益量化2、实现全面竞争超越的基准创建推进步骤。
标杆管理思维与标杆战略突破PPT课件
大项目标杆管理谱系图
实施第持15续页/共绩34效页 改进
项目标杆管理各阶段要点 成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理； • 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值；
项 目 投 资 效 益
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图
• 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图
• 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
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第六部分：企业创标文化
1、创标文化对企业发展的作用
超越自我 追求卓越
创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。
成
决策层需要关
员 工
注的工作
作 职
责
规
范
工作时间、周期
项目年度规划
• 必要时需聘请外部专家
• 成立企业内部标杆管理委员会
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列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间
新产品开发和创新
吸引新客户的要素
最短的产品开发时间
短期的财务灵活性
质量
最短的产品开发
➢你的环节成本比标杆企业高出多少？ ➢你的模块质量又比对方低了多少？ ➢你所花的时间精力又是对方的多少倍？
质量 时间
三个关键点
是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。
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反面案例 “叉车库”
飞轮反转
恶性循环
标杆管理工作总结：以创新思维促进企业发展
标杆管理工作总结：以创新思维促进企业发展随着市场经济的快速发展，各类企业都在推陈出新，不断寻求突破和发展的道路。
在这个过程中，标杆管理作为一种管理手段，促进着企业的发展。
而在标杆管理的实践中，创新思维的作用也变得越来越重要。
本文将以此为主题，总结标杆管理在促进企业发展过程中的作用，并探究如何以创新思维来运用标杆管理，以实现企业战略的发展和成功。
一、标杆管理的概念与作用标杆管理是一种基于学习和比较的管理手段，利用运筹学、经济学等科学研究方法，将企业的内部业务过程与同行业的其他优秀企业进行比较和学习，提高自身的经营效率和竞争力。
利用标杆管理，企业可以有效地发现自身存在的不足和问题，并通过学习借鉴其他优秀企业的先进经验和管理方式，快速提升自身的绩效和竞争力。
而标杆管理还可以促进企业的内部沟通合作，提高员工的工作效率和归属感。
二、标杆管理的实践方法1. 确定标杆企业企业在进行标杆管理时需要先确定比较对象，选择具有行业代表性和典型性的优秀企业作为目标标杆。
在确定标杆企业时，应该考虑到行业地位、业务模式、市场占有率、经营水平等因素。
2. 开展比较分析将自己的业务过程与标杆企业进行比较分析，寻找出自身存在的差距和不足，并找到标杆企业的优点和先进经验来借鉴。
比较分析可以调查市场数据，了解同行业的发展趋势和竞争格局，制定出更具针对性和实际性的改进方案。
3. 学习借鉴根据比较分析的结果，企业应该积极学习 other enterprise 的先进经验和优秀管理方式，以此来改进自身的业务流程和提升管理水平。
通过学习借鉴，企业可以快速适应市场变化，提高自身的核心竞争力。
4. 运用标杆管理企业在实践标杆管理时，需要将学习借鉴的成果运用到自身的业务流程和管理实践中，并对企业的过程和结果进行监控和评价。
企业还需要不断完善标杆管理体系，推动标杆管理的深入实践。
三、创新思维在标杆管理中的应用创新思维是指运用创造性的思路和方法，对问题进行深入剖析和解决。
企业标杆创建方案
企业标杆创建方案企业标杆是企业的一种营销策略，在同行业中的经验、技术和服务质量得到广泛认可，并成为被广大企业所效仿和追逐的标杆。
在今天这个竞争激烈的市场环境下，企业标杆成为许多企业追求的目标。
但是，要创建一个具有行业影响力、受到广泛认可的企业标杆不是易于实现的。
在本文中，我将介绍一些创建企业标杆的方案。
第一步：建立品牌要打造一个企业标杆，首先要有一个强大的品牌。
为建立品牌，企业需要清晰地理解自己的目标市场和品牌愿景。
从公司名字、标志、企业文化以及产品和服务质量等方面进行宣传，让消费者很快地在市场上识别你的品牌。
同时要注意品牌在各个方面的一致性，例如品牌的色彩、视觉，以及品牌讲述的故事等等。
第二步：提供高品质的产品和服务企业的成功往往是建立在高品质的产品和服务之上的。
为了在同行业中成为标杆，企业必须提供比其竞争对手更好的产品和服务。
提供高品质的产品和服务需要加强员工的培训和教育，不断优化业务流程和提高效率，以提高企业整体质量。
第三步：创新想成为企业标杆，企业创新是必不可少的。
创新可能涉及到产品、服务、市场、运营等许多方面。
创新可以提高公司的竞争力和市场地位，并且有可能改变行业环境，推动更多企业向更好的方向发展。
第四步：关注客户关注客户是企业创造企业标杆的重要步骤。
通过了解和满足客户需求，企业可以获得更高的满意度和忠诚度。
这将有助于企业在市场上保持竞争优势。
为了关注客户，企业需要建立开放性和扁平化的组织结构，以便更好地响应客户需求，提供快速而有效的解决方案。
第五步：社交媒体在社交媒体上建立一个积极的品牌形象可以为企业增加许多机会。
社交媒体可以通过吸引更多受众来推销品牌、优化SEO、转化更多潜在客户等多方面起到作用。
对于在社交媒体上主动的企业，这是更快发现和引入新客户的好方法。
结论在今天的商业环境中，只有通过建立一个强大的品牌、提供高品质的产品和服务，持续创新并关注客户需求，才有可能成为行业标杆。
通过上述步骤，您的企业可以建立一个领先业界的品牌，并得到广泛认可和需求。
标杆思维知识点总结
标杆思维知识点总结一、标杆思维的概念标杆思维是一种超越传统思维框架的思考方式，它不仅可以引领人们思维的方向，更可以指引人们走向成功的道路。
标杆思维通过对最佳实践的研究和吸收，帮助人们找到成功的路径，进而构建自己的成功观念和方法。
二、标杆思维的特点1. 追求卓越：标杆思维以卓越为追求目标，不满足于现状，始终勇于挑战自己和他人。
2. 全球视野：标杆思维具有全球视野，通过广泛的对外观察和学习，开阔视野，获取新知识。
3. 实践导向：标杆思维注重实践，把理论付诸实践，通过不断的实践和总结经验，提高自身能力和水平。
4. 持续改进：标杆思维持续改进，不断追求更好的结果和更高的目标。
三、标杆思维的应用领域1. 商业领域：企业运营管理、营销策略、产品研发等方面可以应用标杆思维，学习和借鉴优秀企业的经验和做法，提升企业竞争力。
2. 教育领域：教育培训、教学方法、课程设计等方面可以应用标杆思维，学习国际先进教育经验，提高教育质量。
3. 政府领域：政府管理、公共服务、政策制定等方面可以应用标杆思维，学习国外先进治理经验，提高政府绩效。
4. 个人成长：个人职业发展、人际关系、健康管理等方面可以应用标杆思维，学习和借鉴成功者的经验，提高个人素质。
四、标杆思维的方法1. 梳理思维：通过分析问题本质，理顺思路，梳理出解决问题的思维逻辑。
2. 拓展视野：通过广泛地阅读书籍、关注行业动态、与人交流，不断拓展自己的思维视野。
3. 实践总结：通过实践和总结经验，不断提高自己的实践能力和解决问题的能力。
4. 不断迭代：在实践中不断调整和改进，使自己的思维方法更加完善和有效。
五、标杆思维的价值1. 帮助企业提升竞争力：企业通过学习标杆企业的经验和做法，提升自身竞争力，实现自身的发展和成功。
2. 增强个人实践能力：个人在学习和应用标杆思维的过程中，可以不断提高自己的实践能力，从而更好地解决实际问题。
3. 推动社会发展：通过在教育、政府和个人领域应用标杆思维，可以促进社会的全面发展，推动社会朝着更加美好的方向发展。
标杆管理法
标杆管理法简介一、标杆管理法的起源标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。
标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。
面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。
施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。
其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。
此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
二、标杆管理法的基本原理将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
学先进、找差距、树标杆、谋赶超”大讨论发言材料
学先进、找差距、树标杆、谋赶超”大讨论发言材料篇一：树标杆、学先进、找差距、促发展树标杆、学先进、找差距、促发展2022年3月16日，**矿业公司中层以上干部参加了彬长集团公司统一安排的以生产一线干部员工及基建工程单位为重点的由崔巍老师主讲的陕西煤业股份有限公司对标管理培训，在本次培训中，学习了关于标杆管理、安全管理、企业文化等多方面内容，重点针对“对标管理”进行全面系统的学习。
通过专家讲解了解到，目前我国企业掀起了向国际一流企业、国内著名领军企业进行对标学习的热潮，企业实行对标管理更是大势所趋，是企业发展提高经济效益和综合竞争实力所必须的。
我矿作为国有重点企业，为使其健康蓬勃发展更应该加强“对标管理”的学习，统一思想、提高认识、着眼当前、扎实实施。
一、对标管理的概念认识对标是结合自身企业实际确立优秀标杆，以其为基准改善企业经营管理、提高企业竞争力、积累形成沉淀企业文化最有效的管理工具。
是指在企业经营环境持续变化、竞争对手不断升级与更新的情况下，通过设定标杆、比较分析、制定措施，实现创新超越的一种不断完善、持续改进的管理方式，核心是学习、对比、落实、超越。
就是选定一个高水准的“标杆”，向标杆看齐，通过学习和对比，争取达到甚至是超越“标杆”。
对标的过程是一个比较、分析、实施、改进、创新、再比较、再创新，直到实现跨越、进而追求卓越的过程，是循序渐进的过程，是企业形成自身企业文化的过程，不是简单的照抄照搬，要消化吸收，取长补短，要结合自身的实际情况有所创新、有所升华的。
对标管理的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，并加以分析原因，在此基础上建立自己的标准及改进的最优策略的程序与方法。
标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性，就是在与标杆实现对标的过程中我们企业所采取的一系列的执行落实手段。
模仿中创新：标杆管理实操
模仿中创新：标杆管理实操引言标杆管理是一种管理模式，旨在通过学习和模仿行业中的佼佼者，以及与其竞争，来提高企业的竞争力和绩效。
中创新作为内地领先的科技创新型企业，一直以标杆管理为核心战略，取得了卓越的成绩。
本文将介绍中创新如何实施标杆管理的具体实操，以期为其他企业提供借鉴和参考。
一、标杆选择标杆选择是标杆管理的第一步，关乎到企业所要学习和模仿的对象。
中创新在进行标杆选择时，通常会考虑以下几个因素：1.行业地位：选择在同一行业中占据领先地位的企业作为标杆，这样可以更直接地学习其经验和成功之道。
2.绩效表现：选择绩效优秀的企业作为标杆，这样可以学习其高效率和创新能力。
3.文化契合：选择与中创新企业文化契合度高的企业作为标杆，这样可以更容易从中吸取经验并推动企业文化的建设。
二、学习研究选定了标杆后，中创新会进行深入的学习研究，以了解其经营理念、管理模式、创新实践等方面的细节。
这一阶段的重点工作包括：1.调研与访谈：通过与标杆企业的相关人员进行调研和访谈，了解其经营理念、企业文化、管理模式等方面的信息。
2.参观考察：组织中创新的相关人员前往标杆企业进行实地参观考察，观摩其生产流程、组织架构、创新实践等，并进行深入交流和学习。
3.文献研究：搜集和阅读与标杆企业相关的文献资料，包括研究报告、案例分析、专著等，以便更全面地了解其管理实践和创新经验。
三、模仿实施学习研究之后，中创新会将学到的经验和实践进行整理和筛选，制定出适合自身情况的模仿实施方案。
这一阶段的主要工作包括：1.目标设定：根据学习到的经验，制定出中创新所要达到的目标和指标，作为模仿实施的基准和评价依据。
2.组织架构调整：根据模仿的标杆企业的组织架构，与中创新的实际情况相结合，进行相应的调整和优化，以支持模仿实施的顺利进行。
3.流程优化：借鉴标杆企业的流程管理经验，对中创新的各项工作流程进行优化和改进，以提高效率和质量。
4.创新实践：学习标杆企业的创新实践，鼓励和支持员工的创新思维和行为，以促进中创新的创新能力和竞争力的提升。
标杆企业文化的分析报告
标杆企业文化的分析报告1.引言1.1 概述企业文化是企业内部的核心价值观和行为准则的集合体，是企业员工共同遵循的一种行为模式和思维方式。
标杆企业文化是指在特定行业或领域中，具有较高知名度和影响力的企业所展现出的典范性文化。
标杆企业文化通常具有清晰的目标和价值观，能够为员工提供明确的行为准则和积极的工作氛围，有助于提高员工的工作积极性和企业的整体绩效。
本报告将对标杆企业文化进行深入分析，探讨其定义、特点、价值和重要性，以及未来发展的展望。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：本文将采用以下结构来分析标杆企业文化的特点、价值和重要性，并对其未来发展进行展望。
首先，将在引言部分对标杆企业文化进行概述，并介绍文章的结构。
接着，在正文部分，将分别阐述标杆企业文化的定义、特点以及它的价值和重要性。
最后，在结论部分，将对标杆企业文化的分析进行总结，探讨对其启示和借鉴，并展望其未来的发展方向。
通过这样的结构，将对标杆企业文化进行全面深入的分析和探讨。
1.3 目的本报告旨在对标杆企业文化进行深入分析和探讨，旨在帮助读者更好地了解标杆企业文化的定义、特点、价值和重要性。
通过对标杆企业文化的分析，我们旨在总结出对企业文化建设具有启示和借鉴意义的结论，并展望标杆企业文化的未来发展方向。
通过本报告，我们希望能够引领更多企业向标杆企业文化学习，提高企业的文化建设水平，促进企业的可持续发展。
2.正文2.1 标杆企业文化的定义标杆企业文化是指在组织内部形成的一种价值观念、行为规范和工作氛围，是企业员工共同遵循的信念和原则的集合体。
它包括了企业的使命、愿景、核心价值观和行为准则，以及组织内部的工作氛围和团队精神。
标杆企业文化是企业的精神家园，是企业永续经营和发展的重要保障，也是企业成功的秘诀之一。
标杆企业文化的定义不仅包括了企业内部员工对企业的认同和价值观念的理解，更体现了企业对外部社会的责任和担当。
它是企业内外交流的桥梁和纽带，是企业建立公众形象和品牌认知的基础。
标杆企业文化建设
标杆企业文化建设企业文化是指企业在经营活动中形成的、具有特定精神内涵和价值观念的共同规范。
标杆企业文化建设是指以某个企业作为榜样，借鉴其成功的文化要素，以提升企业文化建设水平。
本文将从标杆企业文化的意义、标杆企业文化的基础要素和标杆企业文化建设的实施步骤三个方面展开论述。
一、标杆企业文化的意义标杆企业文化具有重大意义。
首先，标杆企业文化是企业成功的内在基础。
优秀的企业文化可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的竞争力。
其次，标杆企业文化可以树立企业良好的形象。
榜样企业以其独特的文化风格和价值观念成为业界的佼佼者，通过分享和传播品牌故事，树立了良好的企业形象。
再次，标杆企业文化有助于吸引和留住人才。
良好的企业文化可以为员工提供安全感和归属感，激发员工的自豪感和忠诚度，从而提高员工的积极性和主动性。
二、标杆企业文化的基础要素标杆企业文化的建设需要具备以下基础要素。
首先，明确的核心价值观。
核心价值观是企业文化的灵魂，具有指导企业行为和决策的作用。
其次，卓越的领导力。
企业高层领导必须具备卓越的领导艺术，以身作则，引领企业员工积极向上，不断追求卓越。
再次，强大的组织文化。
组织文化是企业文化的重要组成部分，包括企业的管理理念、价值观念和行为规范。
最后，注重人才培养。
标杆企业文化的建设需要通过培养和引进优秀人才，为企业注入新鲜血液，推动企业的发展。
三、标杆企业文化建设的实施步骤标杆企业文化建设的实施需要遵循一定的步骤和规划。
首先，明确企业的战略目标和价值观。
企业应该明确自己的使命、愿景和核心价值观，并将其贯穿于企业的各个层面和方面。
其次，塑造领导层的标杆形象。
高层领导应该以身作则，做出榜样，引领企业员工朝着共同目标前进。
再次，创造积极向上的企业氛围。
企业应该建立正向的沟通机制，鼓励员工的参与和建言献策，营造开放、包容、互助的工作环境。
最后，加强培训和激励机制。
企业应该加大对员工的培训力度，提升员工的专业素质和工作能力；同时，合理设立激励机制，激发员工的积极性和创造力。
管理制度的标杆与创新
管理制度的标杆与创新近年来，我国的管理制度得到了长足的发展与进步，不断加强了宏观调控与微观管理，促进了社会稳定与经济发展。
本文将讨论管理制度的标杆与创新，并重点探讨创新在管理制度中的作用与挑战。
一、制度标杆的建立与运用管理制度的标杆是指在某一领域或行业中，被广泛认同和高度推崇的一套规章制度或方法。
这些标杆通常由政府、协会、企业或专业机构制定，用以规范行为和提供可复制的经验。
例如，财务会计制度是企业经营管理的标杆之一，通过明确财务报告的标准和程序，保障企业财务信息的真实性和公开透明性。
二、创新的必要性与现实挑战管理制度的创新是提高效率和促进发展的必然选择。
随着经济社会的不断变化，传统的管理制度可能会面临适应性不足的困境。
创新可以帮助我们找到新的解决方案，提高效率和质量。
然而，管理制度的创新也面临着一些挑战，如改革阻力和风险控制等。
三、创新的方式和手段在管理制度的创新过程中，我们可以采用不同的方式和手段。
首先，我们可以借鉴国际经验，学习他国优秀的管理制度，并将其与中国国情相结合，形成适应本土需求的创新方案。
其次，我们可以通过技术创新，运用现代科技手段来提高管理效率和服务质量。
同时，我们还可以将创新思维贯穿于管理制度的各个环节，鼓励员工创新和创业，促进组织的创新动力。
四、政府在管理制度创新中的作用政府在管理制度创新中起着非常重要的作用。
首先，政府应该提供稳定的政策环境和法律制度，鼓励企业和市场主体进行创新。
其次，政府可以组织专家学者和企业代表进行研讨或座谈，共同研究解决管理制度创新中的难题。
最后，政府应该加强对管理制度的监管与评估，确保创新过程的合规性和成果的落地。
五、企业在管理制度创新中的角色企业在管理制度创新中扮演着重要的角色。
他们不仅需要适应和运用现有的管理制度，还要主动推动创新并完善管理制度。
企业可以通过开展内部研究或聘请咨询公司，发现和解决管理制度中存在的问题。
同时，企业也应该鼓励员工提出创新建议，并给予适当的奖励和支持，激发员工的积极性。
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系统服务 后续项目
产品
长期的 客户价值
喷漆设备
印度，主要竞争对手是BHEL公司
18%
ABB通过收购欧洲 和世界上较小的重 型设备制造公司， 创建了一个全球 专家网络。
机器人
4% 1% 33%
ABB与福特
25% 19%
电力系统 非核心业务 自动化产品
质量 货期 低价格 低风险
2
企业成功有三个重要因素： 公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。
——西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆
通过标杆管理来寻找最佳解决办法
时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆 3
课程大纲
• 第一部分：标杆透析
• 第二部分：标杆模仿与标杆突破 • 第三部分：标杆选择与对标要点 • 第四部分：标杆思维法与多维对标 • 第五部分：岗位对标与岗位创标 • 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化
4
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
5
没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯格
9
从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理 采 购 仓 储
差 额
服 务
决策层 （方向性/资源配置）
管理层 （效率性/费用控制）
计 划
调 度
车 间
质 检
成 品
分 销
配 送
经营层 （增值性/收入增长/成本控制）
跨行模仿就是创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统： 计划统计 应用分系统 人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统 服务管理 应用分系统 数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
食品流转管理 应用子系统
VS“创新者”奇瑞
模仿着
战略选择
管理模式 战术运用
27 “综采放顶煤技术”—— 兖州煤业从模仿到创新
3、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉 跨行业对标案例
跳出三界外 不在五行中
• 速度微笑和忠诚度 •“找最好的葫芦画最好的瓢” • 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩 28 • 从频临破产到国内500强
流程对标
林奇堡市消防局针对 火灾死亡率的对标， 高出平均水平150%， 向波特兰对标。
内部对标
功能对标
围墙与燃煤流失
圣胡安和费城的“交番” F16的加油时间
同样的人， 之前为什么 做不到？
22
标杆管理是竞争力提升的八大工具
战略制定 工具
持续改进 工具
标杆 管理
提高绩效 工具
学习型 组织
质量管理 工具
有精细化的标准才可以做到规范化管理
20
4、标杆管理思想与细节标准的追求
标杆管理与战略执行系统
有效的标杆评估系统
必须有 三个 组成部分
关键指标分解
标杆标准
这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！
执行跟踪系统
21 我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？
5、标杆管理类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”
中标：
关注二次设备，确保利润最大化、长期化
商 业 服 务 部 ( S BS )
三峡工程 华南电气铁路 上海地铁项目
4000000 3000000 2000000 1000000
汽 车 及 驾 驶 ( A&D) 工 业 解 决 方 案 和 服 务 ( I &S ) 建 筑 技 术 ( S BT ) 发 电 ( PG ) 输 配 电 ( PT D) 交通系统( T S) 汽 车 自 动 化 ( S V)
23
第二部分：标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。 不同行业 的优势方法， 使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
细节完善
全新的体系，
一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
企业经营活动三个层次标杆管理的作用
企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 • 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 • 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 • 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性 10
ABB的外部（客户）价值链发展模式
专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、 较短的销售期、更高的现金流入。
指标细分执行
17
从战略到执行细节
汉密尔顿医院住院患者业务
战略目标 企业目标 首席运营官目标 心脏病科
个人目标
增加单位日 的步骤数量 个人目标
24小时 完成检验
小儿科
降低平均 住院时间
年底前降 低4。5天
季度平均 患者满意
24小时 完成检验
呼吸科
及时完成断奶评估
个人目标 及时预约、降低 破伤风抗毒素使用
0 采用联合竞标、合同分包、 技术转让、共同制造的方式占领市场。
1
医疗解决方案( M ed) 其它产业
13
3、企业战略的执行离不开标杆管理
无法有效的执行公司战略
沟通的因素
只有 的员工 理解企业战略
5%
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时 间少于每月1小时
90%的公司
人的因素
只有 的经理人 将企业战略与部门目标连接
做专 做强
专业化 数据化
系统化 标准化
•全面 •成体系
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
各类管理工具 实施的条件
明确 正确 准确 精确
6
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
• 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处
• 跨行业对标使企业短板变长板
• 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
• 内部对标使目标得以有效执行
• 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 • 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 • 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
30
标杆管理提升企业核心竞争力
1、哪些工作需要改善？
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、对标、超标、创标
7
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
电力产品
过程自动化
11
产 品业务轴 业务N ： 设 业务4 备 业务3 或 业务2 业务1 解 决 方 案
标杆管理与业务战略
产 品
研 发
质 量
资 商 材 务
制 造
渠 道
品 牌
服 务
企 划
信 息
人 力
财 务
增值轴
产品链
供应链
市场（客户服务）
直接增值活动
间接增值活动
12
西门子的业务战略发展模式
博大精深——技术资源成就“蓝海”
战略定位
目标确定 业务战略 业务战略 经营计划 执行
成文 执行
评估
评估和控制
战略改进
16
战略的执行——标杆管理法
管理层
战略性监控 与反馈
——将战略落实到具体行动上
沟通
将战略转化 为执行语言
考核反馈 体系
资源
整合资源 以提升绩效
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
员工
把战略演化为 日常工作
持续的岗位 对标与创标
聪明的“模仿”不是 传统意义上所理解的 抄袭或“拿来主义”， 而是一种 “重建新规则”的行为。
发现
模仿
调整
创新
如果只模仿了皮毛，那就等于找死！
例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基
避免跌入低层次模仿的陷阱
26
“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”
后 “模仿者”奇瑞 发 领先者 者 先进理念 优 经验教训 势 一举一动 ：
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理 执 标 行 杆 流 管 程 理
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
15
企业经营战略中的标杆管理
诊断
内部因素分析 外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
客户满意程度
资源评估
最佳标杆
主要成功因素
战略形成
25%
不能有效进行 战略管理
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
某500强的战略部与子公司的矛盾