标杆管理理论
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理理论在医院管理中的应用
【 Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ 】 Ｂ ｅ ｎ ｃ ｈ ｍ ａ ｒ ｋ ｉ ｎ ｇ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ， Ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ｌ ａ ｍ ａ ｎ ｇ ａ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ， Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ｍ ｅ ａ ｓ ｕ ｒ ｅ ｓ 【 Ａ ｕ ｔ ｈ ｏ ｒ Ｓ ａ ｄ ｄ ｒ ｅ ｓ ｓ 】 Ｓ ｅ ｃ ｏ ｎ ｄ Ａ ｆ ｉ ｌ ｉ ａ ｔ ｅ ｄ Ｈ ｏ ｓ ｐ ｉ ｔ ｌ ａ ｏ ｆ Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ Ｍ ｅ ｄ ｉ ｃ ａ ｌ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ， Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ Ｃ ｉ ｔ ｙ ， Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ —
目标、 制定具体 的实施计 划、 系统 学习与指标对 比、 评价与提 高。
【 关键词 】 标杆 管理 医院管理
管理方 法
【 Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ 】 Ｂ ｅ ｎ ｅ ｈ ｍ ａ ｒ ｋ ｉ ｎ ｇ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｔ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ｗ ａ ｓ ｆ ｉ ｒ ｓ ｔ ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｅ ｄ ｔ ｏ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， ｔ ｈ ｅ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ｉ ｓ
现代医院 ２ ０ １ ３年 ２月第 １ ３卷 第 ２期
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度作为一种管理手段，旨在通过设立标杆来引领和指导组织的管理工作，提高整体绩效，追求卓越。
它以其独特的优势和效果，成为了众多企业所追求的目标。
本文将从标杆管理制度的定义、设计原则以及实施过程等方面进行论述，以期对读者对此有更深入的了解。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对一些优秀企业或组织在某一方面的表现进行评估和分析，从中创造出一些标杆（Benchmark），并将其应用到其他的企业或组织中去，作为他们业绩标准和改进的方向。
它不仅包含了一系列的管理方法和工具，更是一种管理理念和文化。
二、标杆管理制度的设计原则1.明确目标：标杆管理制度是以目标为导向的，必须明确定义企业或组织所追求的目标，以及标杆的具体要求和指标。
2.客观公正：标杆的设定必须建立在客观公正的基础上，不能随意主观设定，要充分考虑业务的特性和市场的实际情况。
3.多维度评估：标杆管理制度要全面评估企业或组织的绩效，包括财务、市场、客户满意度、员工激励等多个方面，以避免片面追求某一方面的突出表现。
4.持续改进：标杆管理制度要注重持续改进，标杆不是一成不变的，而是随着市场环境和业务需求的变化而不断更新和调整。
三、标杆管理制度的实施过程1.确定标杆：首先需要通过市场调研和竞争对手分析等手段，确定一批在特定领域或业务上的优秀企业，作为标杆。
2.分析比较：将标杆企业与自身企业进行比较和分析，找出差距和短板，并确定改进的目标和方向。
3.制定计划：根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划和措施，明确责任人和实施时间表。
4.执行实施：按照制定的计划进行执行，落实各项改进措施，监控改进过程，并及时调整和修正。
5.总结反馈：在实施过程中及时总结经验和教训，收集反馈意见和建议，不断完善和优化标杆管理制度。
四、标杆管理制度的优势和效果1.激发动力：标杆管理制度可以激发企业内部的工作动力和奋斗精神，通过与标杆企业的比较，引发积极的学习和竞争意识。
标杆管理理论述评
标杆管理理论述评孔 杰,程寨华(中国社会科学院研究生院工业经济系,北京 100102)〔摘 要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。
本文从标杆管理方法的形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。
〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022*******古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。
对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。
这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。
当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。
在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。
据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。
标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。
标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。
并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理理论及其在商业银行的应用思考
标杆管理理论及其在商业银行的应用思考中图分类号：f832文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）04-000-01摘要标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。
标杆管理是支持企业不断改进和获得竟争优势的管理方式，在国内外制造业、物流、运输、电力、公共管理甚至教育等行业广泛应用并有很多成功案例。
在我国金融改革不断推进和商业银行实施业务转型、结构优化、产品创新和流程再造等背景下，标杆管理是银行业应对竞争、在竞争中不断追赶和超越的管理良方，在促进改革创新、锻造学习型组织等方面有较强的借鉴意义。
关键词商业银行标杆管理一、标杆管理的定义标杆管理起源于20世纪70年代末的美国施乐公司。
施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
本文认为，标杆管理是一个通过系统化的对比，“取人之长、补己之短”，从而将自己提升到一个更高层次的过程。
因此，标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
二、标杆管理的要素、类型与积极作用（一）标杆管理的要素标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
标杆管理对象，与标杆管理实施者开展合作的内外部组织或单位，即学习的对象。
标杆管理项目，也称标杆管理内容，即向他人学习借鉴的领域。
（二）标杆管理的类型根据标杆对象选择的不同，可将标杆管理分为五类：一是内部标杆。
标杆对象是组织内部的其他机构或部门，主要适用于大型企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突，容易取得标杆对象的配合，简单易行。
二是竞争性标杆。
标杆对象是行业内部的竞争对手。
因为竞争对手间信息具有高度商业敏感性，难以获得真正有用或准确的资料。
三是非竞争性标杆。
标杆对象是同行业的非竞争对手，即由于地理位置不同等原因，虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
标杆管理名词解释答案行政组织学
标杆管理名词解释答案行政组织学标杆管理是行政组织学中的一个重要概念，它是指通过将优秀的组织或个体作为标准，进行学习和借鉴，以提高自身管理水平和绩效表现的管理方法。
标杆管理的核心思想是寻找和学习最佳实践，并将其应用于自己的组织中，以促进持续改进和卓越表现。
标杆管理的起源标杆管理最早起源于日本的质量管理理论中，该理论对组织的质量管理提出了高标准要求，并以丰田生产系统为标杆进行研究和学习。
随后，标杆管理逐渐在全球范围内流行开来，成为提高组织绩效的有效方法。
标杆管理的基本原理标杆管理的基本原理是通过学习和借鉴标杆组织的成功经验和管理实践，将其转化为自身组织的最佳实践，并不断改进和提升。
其核心思想是寻找并超越行业中的最佳表现者，以获得业务和管理上的差异化优势。
标杆管理的步骤标杆管理的实施通常包括以下步骤：1.确定标杆组织：通过对市场和行业的调研，选择一个在特定领域或业务上表现出色的组织作为标杆。
2.定义最佳实践：通过对标杆组织的研究，识别出其成功的管理实践，并将其抽象为一套系统化的最佳实践。
3.比较和评估：将自己组织的管理实践与最佳实践进行比较和评估，找出差距和改进的空间。
4.制定改进计划：制定一套具体的改进计划，包括目标、措施和时间计划，以实现与标杆组织的差距缩小。
5.实施和监控：将改进计划付诸实施，并建立一套监控体系，定期追踪和评估改进进展，及时进行调整和优化。
6.持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，组织应不断追求卓越，并将学习和改进作为日常管理的重要环节。
标杆管理的优势标杆管理的应用可以带来多个优势：1.精益求精：通过学习和借鉴最佳实践，组织可以不断提高自身的管理水平和绩效表现，实现精益求精。
2.提升竞争力：通过与行业标杆进行比较和对齐，组织可以找出差距，并通过改进来提升自身的竞争力。
3.优化资源配置：标杆管理可以帮助组织更好地配置和管理资源，提高资源利用效率，降低成本。
4.加速学习曲线：通过学习和借鉴标杆组织的成功经验，组织可以缩短学习曲线，快速提升自身的绩效表现。
标杆管理理论及其对油田企业的启示
标杆管理理论及其对油田企业的启示随着经济一体化和经济全球化的不断发展，企业面临着越来越激烈的竞争。
如何在激烈的竞争中生存和发展是油田企业面临的一个重要课题。
油田企业必须以现代管理理论为指导，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
笔者认为，20 世纪80 年代在美国产生的标杆管理在对油田企业的生存和发展具有重要借鉴意义。
一、标杆管理的基本内涵(一)标杆管理的涵义标杆管理(Benchmarking) ，也被译为定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，Frederick Taylor 在它的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词渐渐衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是模仿和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程，标杆管理是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化的改造的一种做法。
（二）标杆管理的类型1、按标杆管理对象分，标杆管理可分为内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理和通用标杆管理四种。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理。
它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。
功能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
标杆管理定义
标杆管理定义一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking ，是在20 世纪70 年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976 年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14 个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford, IBM, KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
如何进行标杆管理
如何进行标杆管理标杆管理是现代管理理论中的一种重要方法，通过与业界领先者进行比较，找到差距并努力迎头赶上。
本文将以实践角度介绍如何进行标杆管理，以帮助企业提升自身竞争力。
一、明确标杆要进行标杆管理，首先需要明确标杆。
标杆可以是同行业的领先企业，也可以是其他行业的佼佼者，甚至可以是过去的自己。
选择标杆应该结合企业实际情况，确定具体的比较对象。
二、分析对比对比是标杆管理的核心。
通过对标杆的细致分析，找出与自身业务相关的关键指标，并与自身的表现进行对比。
包括但不限于销售额、市场份额、客户满意度、研发投入等。
三、寻找差距在分析对比的基础上，明确存在的差距。
这些差距可能是技术、管理、人力资源等多方面的。
企业应该逐一列举，并具体分析原因和影响。
并对差距的关键性和紧迫性进行评估。
四、制定计划制定改进计划是标杆管理的重要环节。
根据分析结果，制定具体的行动计划，明确改进的目标、时间、责任人和预期效果。
计划应该具备可行性，并结合实际情况进行合理安排。
五、执行追踪计划的执行是关键，需要全员参与。
企业应该建立起严格的执行制度，明确每个人的任务职责和时间要求。
并通过追踪系统监控改进进展，及时做出调整和反馈。
六、学习借鉴标杆管理不仅仅是与标杆进行比较，更要学习借鉴。
企业应该积极主动地向标杆学习，发现其成功的经验和优势所在。
并根据自身情况进行适度的借鉴和创新，最大程度地提高绩效。
七、持续改进标杆管理是一个持续不断的过程。
企业应该建立起持续改进的机制和文化，将标杆管理融入到日常管理中。
通过不断优化自身，不断追求卓越，实现全面发展。
在进行标杆管理时，企业需要注意以下几点：首先，标杆选择要明确目标和意义，确保与企业战略一致。
其次，分析对比要建立在客观数据和事实的基础上，避免主观臆断和情绪影响。
再次，制定计划要具备可操作性，结合实际情况进行详细设计，确保能够落地执行。
最后，执行追踪要及时反馈结果，发现问题并及时解决，保证计划的有效执行。
标杆管理名词解释
标杆管理名词解释
标杆管理是一种管理理念和方法，它通过设立标杆和比较标杆来激励和引导组织中的个体或团队，以达到提升绩效和改进业务的目标。
首先，标杆管理要设立标杆。
标杆是指达到卓越绩效的参照对象，可以是内部的最佳实践案例，也可以是外部的优秀企业。
通过寻找和确定标杆，可以帮助管理者明确组织的目标和期望，为员工提供一个明确的方向和参照。
其次，标杆管理要比较标杆。
比较是标杆管理的核心内容，它可以在组织内部或外部进行。
在内部，组织可以开展不同团队、不同部门之间的比较，找出业绩差距，并通过交流和学习促进业务的改进。
在外部，组织可以与同行业的优秀企业进行比较，借鉴其成功经验和先进管理做法，加速自身的发展和提升。
此外，标杆管理还需借助一系列的管理工具和方法来落实落地。
比如，制定目标和KPI，明确任务和责任，建立绩效考核制度，及时反馈和沟通，激励和奖励等。
这些工具和方法可以帮助管理者更好地引导和激发员工的积极性和创造力，推动组织向着更高的目标不断前进。
最后，标杆管理需要持续改进和创新。
由于外部环境和内部条件的不断变化，标杆管理需要与时俱进，不断调整和完善。
管理者应该不断学习和探索新的标杆，不断寻找和创造新的竞争优势，不断提高组织的绩效和竞争力。
总之，标杆管理通过设立标杆、比较标杆、落实标杆和持续改进来激励和引导组织中的个体或团队，以达到提升绩效和改进业务的目标。
标杆管理是一种有效的管理方法，可以帮助组织在竞争激烈的市场中保持优势，实现可持续发展。
标杆管理理论
标杆管理理论一、标杆管理理论的概述标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。
其实，做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
二、标杆管理的要素及类型(一)标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
(二)标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
标杆管理理念与方法
标杆管理理念与方法
一流公司
指标体系
评价体系
管理控制体系
差异性分析 阶段性分析 典型性分析 综合性分析
过程控制制度 经验交流制度 对标评估制度 信息发布制度
信息报送制度
指标数据库
最佳实践库
标杆管理理念与方法
单项指标评价 专业指标评价 综合指标评价
指标评价
对 标 评 价 体 系
管理评价
标准制度 管理手段 管理方法
向海尔学习制定企业目标 向西门子学习建立企业制度 向迪斯尼学习沟通 向杜邦学习职能分工 向松下学习用人之道 向通用电气学习领导艺术 向惠普学习企业文化 向沃尔玛学习经营之道
标杆管理理念与方法
开展对标管理需要解决的主要问题
对什么 如何评价 如何改进
指标体系
评价方法
管理控制体系
各单位 业务部门
标杆管理理念与方法
解决问题的程序
调 查 分 析 试 验
确认最适合的 解 決 方 法
标杆管理理念与方法
企业成功有三个重要因素：
公司对内外环境的灵活适应能力；
敏锐地发现人才；
科学地培养员工的归属意识。
——西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆
通过标杆管理来寻找最佳解决办法 时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆
标杆管理理念与方法
职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
职能对标管理
以优秀职能操作为基 准进行的对标管理
职能或业务实践
通过合作方式提 供和分享技术和 市场信息 企业对整个工作 流程和操作系统 有详细了解
流程对标管理
以最佳工作流程为基 准进行的对标管理
工作流程
标杆管理理念与方法
标杆管理培训讲义之标杆管理内涵与外延
标杆管理培训讲义之标杆管理内涵与外延标杆管理的内涵包括：1. 先进理念：标杆管理要以先进的管理理念为指导，如全面质量管理、精益生产、创新管理等，不断引领组织提升管理水平。
2. 最佳实践：通过学习和借鉴优秀企业的管理实践，将最佳实践引入组织，推动管理卓越。
3. 持续改进：标杆管理要求组织不断进行持续改进，不断追求更高效、更优质的管理水平。
4. 绩效导向：标杆管理要强调以绩效为导向，通过目标管理、绩效考核等手段，推动组织实现优秀绩效。
标杆管理的外延包括：1. 组织转型：标杆管理帮助组织进行管理转型，推动组织由传统管理向卓越管理转变。
2. 增强竞争力：标杆管理能够提升组织市场竞争力，使企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 价值创造：标杆管理能够帮助企业不断提升管理水平，提升企业的核心竞争力，从而持续创造价值。
标杆管理是一种全面的管理方法，既包括管理的内涵，又包括管理的外延。
通过标杆管理的实施，可以帮助组织提升管理水平，不断创造价值，实现可持续发展。
标杆管理是一种全面的管理方法，其内涵和外延的深入理解将帮助组织更好地应对日益激烈的市场竞争，提升管理水平，创造更大的经济价值。
在标杆管理的实施过程中，需要全面思考和系统推进，下面将进一步探讨标杆管理的相关内容。
首先，标杆管理的内涵体现在其对先进理念的引领。
标杆并不是一成不变的概念，而是随着时代变化和市场需求的不断变化而不断更新。
因此，标杆管理需要及时吸收最新的管理理念和方法，引导组织员工进行创新思维和实践，从而实现管理卓越和业绩提升。
在当今快速发展的数字化时代，数字化转型与互联网思维已经成为企业发展的必由之路，因此标杆管理需要及时关注并引领数字化转型，以适应未来发展的需求。
其次，标杆管理的内涵还包括对最佳实践的学习和借鉴。
不同行业的企业中都会有一些管理上的佼佼者，他们在组织架构、人力资源管理、营销策略、供应链管理等方面都有着值得借鉴的经验和实践。
标杆管理的内涵就是通过学习和借鉴这些最佳实践，将其引入组织，并根据实际情况进行改进和创新，以期在本行业内走在前列，成为同行业的佼佼者。
对标管理理论
对标管理理论什么是对杆管理？标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
标杆管理理论标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
目录•1简介•2要素•3分类•4标杆管理的实施步骤•5实施标杆管理的基本要求•6标杆管理的作用与影响•7标杆管理的局限性及其突破方向•8案例分析•9模仿中创新：标杆管理实操1简介编辑标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。
其实，做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
2要素标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
3分类标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
2、竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。
由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。
但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
3、非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。
非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。
但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
4、功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。
其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。
跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。
但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
5、通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。
其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。
如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。
从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。
而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。
企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。
4标杆管理的实施步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：1、计划主要工作有：(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(4)选择标杆伙伴；(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
2、内部数据收集与分析主要工作有：(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
3、外部数据收集与分析主要工作有：(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
5、持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
5实施标杆管理的基本要求由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。
比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业(产业或国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：高层管理人员的兴趣与支持；对企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解；接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；愿意与合作者分享信息；致力于持续的标杆管理；有能力把企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来；(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；追求高附加价值；避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不要向竞争者索要敏感数据；未经许可，不要分享所有者信息；选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
6标杆管理的作用与影响标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。
它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。
它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。
这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易使企业集百家之长。
7标杆管理的局限性及其突破方向1．标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。
这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。
(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。
标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。
模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。
普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。
以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且还有继续下降的趋势。
所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。
(2)标杆管理陷阱。
由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。
例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
2．标杆管理局限性的突破方向关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。
从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。
企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。
标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。