标杆管理
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理名词解释简答
标杆管理名词解释简答标杆管理（Benchmarking）是一种通过比较和学习其他优秀企业的管理经验和业绩，以提高自身组织的绩效的管理方法。
它是一种有效的学习和改进工具，适用于各种类型的组织，无论其规模大小。
标杆管理帮助组织识别和理解成功的因素，并鼓励组织与最佳实践进行比较，以推动业务的持续改进和优化。
以下是关于标杆管理的核心概念和原则的简答详解：标杆标杆是指具有优秀绩效的组织、过程或产品。
在标杆管理中，标杆可以来自各个行业、不同的部门或者是内部外部的组织。
标杆的选择取决于组织对于参照对象的需求和目标。
通过选择适当的标杆，组织可以发现并学习成功的因素，以及改进和优化的机会。
标杆管理的目标标杆管理的主要目标是改进组织的效能和绩效。
通过借鉴标杆的经验和最佳实践，组织可以改进其业务流程、管理方法和绩效水平，从而提高企业的竞争力。
标杆管理的目标还包括鼓励创新和持续改进，提高组织的效率和质量，以及满足客户的需求和期望。
标杆管理的原则1.确定标准和目标：在进行标杆管理时，组织需要明确目标并建立可衡量的标准。
这些标准可以是质量、效率、成本等方面，有助于确定组织在与标杆进行比较时的绩效表现。
2.选择适当的标杆：组织在选择标杆时应考虑与自身业务和目标最为相似的组织。
通过参照与组织类似的标杆，可以更加准确地识别出改进和优化的机会。
3.收集和分析数据：在进行标杆管理时，数据的收集和分析是至关重要的。
组织需要收集与标杆相关的数据，并进行比较和分析。
这些数据可以包括财务数据、运营数据、客户满意度调查等，以帮助组织了解自身的绩效和与标杆之间的差距。
4.学习和适应：标杆管理注重学习和适应，组织需要从标杆中学习成功的经验和实践，并将其应用于自身的业务中。
这需要组织的领导层和员工共同努力，改变工作方式和思维模式，以适应变化和改进。
5.持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，组织需要不断地评估绩效水平，并寻找改进和优化的机会。
这需要组织建立一个持续改进的文化，并鼓励员工提出改进建议和实施创新。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理发展的五个阶段
标杆管理发展的五个阶段
标杆管理是一种管理方法，旨在通过与行业内最佳表现企业的比较，提高企业的绩效和效率。
标杆管理的发展可以分为五个阶段。
第一阶段：标杆管理的起源
标杆管理的起源可以追溯到20世纪60年代，当时美国的一些企业开始使用这种方法来提高绩效。
这些企业通过与行业内最佳表现企业的比较，发现了自己的不足之处，并采取措施来改进。
第二阶段：标杆管理的发展
在20世纪70年代，标杆管理逐渐得到了更广泛的应用。
许多企业开始使用这种方法来提高绩效和效率。
同时，标杆管理的理论也得到了进一步的发展和完善。
第三阶段：标杆管理的成熟期
在20世纪80年代，标杆管理进入了成熟期。
许多企业开始将标杆管理作为一种重要的管理方法来使用。
同时，标杆管理的理论也得到了更加深入的研究和探讨。
第四阶段：标杆管理的全球化
在20世纪90年代，随着全球化的发展，标杆管理也开始在全球范围内得到应用。
许多跨国企业开始使用标杆管理来提高绩效和效率。
同时，标杆管理的理论也得到了更加广泛的传播和应用。
第五阶段：标杆管理的创新
在21世纪，标杆管理进入了创新阶段。
随着科技的发展和管理理念的不断更新，标杆管理也在不断地创新和发展。
例如，一些企业开始使用大数据和人工智能等技术来进行标杆管理，以提高效率和绩效。
总之，标杆管理的发展可以分为五个阶段，从起源到创新，每个阶段都有其特点和意义。
随着时代的变迁和管理理念的不断更新，标杆管理也将不断地发展和创新。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度作为一种管理手段，旨在通过设立标杆来引领和指导组织的管理工作，提高整体绩效，追求卓越。
它以其独特的优势和效果，成为了众多企业所追求的目标。
本文将从标杆管理制度的定义、设计原则以及实施过程等方面进行论述，以期对读者对此有更深入的了解。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对一些优秀企业或组织在某一方面的表现进行评估和分析，从中创造出一些标杆（Benchmark），并将其应用到其他的企业或组织中去，作为他们业绩标准和改进的方向。
它不仅包含了一系列的管理方法和工具，更是一种管理理念和文化。
二、标杆管理制度的设计原则1.明确目标：标杆管理制度是以目标为导向的，必须明确定义企业或组织所追求的目标，以及标杆的具体要求和指标。
2.客观公正：标杆的设定必须建立在客观公正的基础上，不能随意主观设定，要充分考虑业务的特性和市场的实际情况。
3.多维度评估：标杆管理制度要全面评估企业或组织的绩效，包括财务、市场、客户满意度、员工激励等多个方面，以避免片面追求某一方面的突出表现。
4.持续改进：标杆管理制度要注重持续改进，标杆不是一成不变的，而是随着市场环境和业务需求的变化而不断更新和调整。
三、标杆管理制度的实施过程1.确定标杆：首先需要通过市场调研和竞争对手分析等手段，确定一批在特定领域或业务上的优秀企业，作为标杆。
2.分析比较：将标杆企业与自身企业进行比较和分析，找出差距和短板，并确定改进的目标和方向。
3.制定计划：根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划和措施，明确责任人和实施时间表。
4.执行实施：按照制定的计划进行执行，落实各项改进措施，监控改进过程，并及时调整和修正。
5.总结反馈：在实施过程中及时总结经验和教训，收集反馈意见和建议，不断完善和优化标杆管理制度。
四、标杆管理制度的优势和效果1.激发动力：标杆管理制度可以激发企业内部的工作动力和奋斗精神，通过与标杆企业的比较，引发积极的学习和竞争意识。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
标杆管理
标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
绩效管理中标杆管理的定义
绩效管理中标杆管理的定义
在绩效管理中，标杆管理是一种管理方法，通过对比和参照已知的优秀绩效标杆，评估和改善组织或个人的绩效水平。
标杆可以是内部的，如组织内某个部门或个人的最佳绩效，也可以是外部的，如业界或同行业的领先者。
标杆管理的主要目的是激励和鼓励组织成员追求更高的绩效目标，并提供可比较和测量的参考对象。
通过研究和分析标杆的成功经验和最佳实践，组织可以学习和引入适用的方法和策略，进而提高自身的绩效水平。
标杆管理通常包括以下步骤：
1. 确定标杆：选择合适的内部或外部标杆，以进行比较和参照。
2. 收集数据：收集和分析与标杆相关的数据和信息，以评估当前的绩效水平。
3. 比较和对比：将组织的绩效与标杆进行对比和对照，找出差距和改进的空间。
4. 规划改进措施：根据标杆的经验和最佳实践，制定和实施适合组织的改进措施和计划。
5. 监测和评估：跟踪和监测改进措施的实施情况，并进行评估和反馈，以确保达到预期的绩效提升。
标杆管理可以帮助组织发现问题和改进机会，促进持续改进和创新，提高绩效和竞争力。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理的四种类型
标杆管理的四种类型
标杆管理的四种类型
标杆管理有如下四种类型：
内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。
它是最简单且易操作的标杆管理⽅式之⼀。
辨识内部绩效标杆的标准，即确⽴内部标杆管理的主要⽬标，可以做到企业内信息共享。
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推⼴到组织的其他部门，不失为企业绩效提⾼最便捷的⽅法之⼀。
除⾮⽤作外部标杆管理的基准，单独执⾏内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产⽣封闭思维。
因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使⽤。
竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。
竞争标杆管理的⽬标是与有着相同市场的企业在产品、服务和⼯作流程等⽅⾯的绩效与实践进⾏⽐较，直接⾯对竞争者。
这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
职能标杆管理———以⾏业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进⾏的标杆管理。
这类标杆管理的合作者常常能相互分享⼀些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但⾮竞争者)及其职能或业务实践。
由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
流程标杆管理——以最佳⼯作流程为基准进⾏的标杆管理。
标杆管理是类似的⼯作流程，⽽不是某项业务与操作职能或实践。
这类标杆管理可以跨不同类组织进⾏。
它⼀般要求企业对整个⼯作流程和操作有很详细的了解。
标杆管理
标杆管理标杆管理的英文叫做Benchmarking, 其本意是木工为确保一个平面在同一水平上而进行的标定活动，所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等。
另有来自港台的比较传神的翻译为“典范借鉴”。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
施乐公司对Benchmarking的定义：标杆管理是一个将自身产品、服务和实践，与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。
标杆管理的巨大改进作用，使它与卓越绩效模式和六西格玛一起，并称为“面向21世纪的三大质量管理工具”。
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
标杆管理工作总结
标杆管理工作总结随着企业竞争的日益激烈，标杆管理作为一种有效的管理工具，被越来越多的企业所重视。
标杆管理不仅能够帮助企业识别自身的优势和不足，还能够引导企业寻找最佳实践，实现持续改进。
本文将围绕标杆管理工作的核心环节，即明确标杆管理目标、分析标杆对象及数据、实施标杆改进措施、监控与评估标杆管理效果、总结经验与教训以及展望未来发展路径展开探讨。
一、明确标杆管理目标标杆管理的第一步是明确目标。
目标不仅是标杆管理的方向指引，也是衡量标杆管理成效的重要标准。
在制定标杆管理目标时，企业应充分考虑自身的战略定位、市场需求以及资源能力等因素。
同时，目标应具有可量化、可操作性和可实现性，以确保标杆管理工作的有效开展。
例如，某企业为了提高生产效率，设定了降低生产成本、提高产品质量和缩短交货周期等标杆管理目标。
通过对比分析行业内外优秀企业的生产流程、管理方法和技术创新，该企业找到了自身的差距和改进方向，为后续标杆管理工作的实施奠定了基础。
二、分析标杆对象及数据分析标杆对象及数据是标杆管理的关键环节。
通过对标杆对象进行深入调查和研究，收集相关数据和信息，企业可以全面了解标杆对象的运营状况、管理水平和竞争优势。
同时，通过对数据的分析和比较，企业可以找出自身的短板和潜在改进空间。
在数据收集过程中，企业应注重数据的真实性和完整性，确保数据的可比性和可靠性。
此外，还应根据标杆管理目标的需求，选择合适的数据分析工具和方法，对数据进行深入挖掘和分析。
例如，某企业在分析标杆对象时，不仅收集了标杆企业的财务报表、市场份额等宏观数据，还深入调研了标杆企业的生产现场、管理流程和创新实践等微观层面的信息。
通过对比分析，该企业发现了自身在生产效率、质量控制和成本控制等方面的不足，为后续标杆改进措施的实施提供了有力支持。
三、实施标杆改进措施实施标杆改进措施是标杆管理的核心环节。
根据标杆管理目标和数据分析结果，企业应制定具体的改进措施，并明确责任人和实施时间表。
标杆管理
标杆管理标杆管理是一种企业管理理念，旨在引领行业发展趋势，树立榜样，同时提高企业自身的竞争力和创新能力。
本文将从标杆管理的概念、目的和关键要素等方面进行阐述，以期增加读者对标杆管理的理解。
标杆管理是企业管理中的一个重要理念，它是指将行业的最佳实践作为标杆，以激励和引领其他企业在其业务领域中寻求更高的发展水平。
标杆企业是行业内取得突出业绩，具备较高管理水平和持续创新能力的企业。
通过研究标杆企业的经验和成功之道，其他企业可以借鉴并加以实践，从而提高自身的竞争力和企业价值。
标杆管理的目的在于推动行业的发展，促进企业的持续改进和创新。
它通过践行最佳实践，提高企业的运营效率和质量水平，降低成本，增强市场竞争力。
标杆管理还可以促进企业之间的合作与共享，通过学习和交流，推动整个行业的进步和发展。
要实施标杆管理，有几个关键要素是必不可少的。
首先，需要明确行业内的标杆企业，通过综合评估企业的运营能力、市场地位、技术创新等因素，确定真正具有影响力和示范性的企业。
其次，需要进行深入的研究和分析，了解标杆企业的管理模式、创新实践和成功经验，找出其核心竞争力所在。
然后，其他企业可以根据自身的实际情况，有针对性地借鉴标杆企业的管理经验，并加以改进和创新，形成适合自身发展的管理模式。
此外，标杆管理还需要建立良好的学习与交流机制，通过行业协会、论坛、学术研究等形式，推动企业之间的沟通和合作，形成合力。
标杆管理对企业的作用不容忽视。
它可以帮助企业建立自信和发展方向，激发员工的工作热情和创造力，形成积极向上的企业文化。
通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，企业可以改进和优化内部的流程和制度，提高组织管理效能，推动企业的创新和发展。
此外，标杆管理还可以提高企业的市场竞争力，树立企业的品牌形象和声誉。
标杆企业的成功经验和成就可以成为其他企业的学习榜样，帮助他们探索和实现更高的发展目标。
总之，标杆管理是一种重要的企业管理理念，它不仅可以促进企业的持续改进和创新，还可以引领整个行业的发展方向。
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基于标杆管理的绩效考核第一节标杆管理的形成和演变1.什么是标杆管理标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
标杆管理实质上就是模仿和创造，是一个有目的有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释，我们可以这样来描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
2.标杆管理的产生背景公元前4世纪的时候，古老的中国就有了标杆管理的思想。
中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆”。
事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。
理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司，实际上，视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。
早在1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始只是在公司的几个部门做标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。
当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，市场占有率锐减。
为了应对此挑战，公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。
公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距咋么才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先市场占有率。
行业内有关机构连续数年评比，就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。
3.标杆管理的发展与现状3.1标杆管理的发展第一阶段：进行竞争产品的比较分析第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段第四阶段：战略性标杆管理阶段第五阶段：全球标杆管理阶段3.2标杆管理的现状施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷展开此项研究。
最近的一项调查显示，标杆管理是最受欢迎的五大商业工具之一。
财富500强企业中70%以上将标杆管理作为一项常规的管理工具，包括AT&T、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。
在政府层次，标杆管理的内容包括教育制度、海关通关、科研制度、企业创立手续等。
一些有关标杆管理的团体也应运而生，企业标杆管理协会也相继成立，有关标杆管理的网站也纷纷成立。
第二节标杆管理的作用和分类1、标杆管理的作用（1）追求卓越标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
会被其他企业选中来进行效法的组织，就标杆管理的主题而言，绝对是卓越超群的。
（2）流程再造标杆管理的另一个重要的精神就是针对流程予以再造。
“将焦点放在过程上而不是结果上”，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的改善，比起其他的管理方式也更具实效价值。
（3）持续改善所有的管理工具都是在寻求提升组织业绩的方法，而标杆管理与其他的管理工具最大的不同之处就在于标杆管理特别强调持续改善的观念。
（4）创造优势，塑造核心竞争力标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径。
原因是企业要想建立竞争优势首先必须进行战略规划，进行战略规划的基础在于了解竞争优势，然后必须先收集充分的资讯才能帮助企业做好竞争分析。
标杆管理本身作为一种收集资讯的过程，不论本身还是竞争者的资讯都是标杆管理着重的焦点。
汇集到的资讯除了自己与标杆企业的作业方式外，自然也会包括目前产业内竞争形势的优劣势分析。
塑造自身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可称之为核心能力。
标杆管理有助于企业强化自身的资源基础，形成本身的核心能力。
（5）有助于建立学习型组织企业可以通过标杆管理的方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。
2、标杆管理的分类根据不同的方法，标杆管理可以分为不同的几种类型。
2.1按标的不同分类：（1）内部标杆管理以企业内部操作作为基准的标杆管理。
（2）竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。
（3）功能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
（4）流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
2.2按内容不同分类：（1）产品的标杆管理产品标杆是一项已长久存在的实践。
它主要是仔细考察其他组织的产品而不仅是竞争对手的产品。
（2）过程标杆管理战略标杆主要研究学习其他组织的战略和战略性决策，有关企业长远整体的一些发展问题。
它主要为企业的总体战略决策提供指导性依据。
（3）管理标杆管理即通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现他们成功的关键因素，进而学习赶超他们的标杆管理。
（4）战略的标杆管理这种标杆管理比较的是本企业与基准企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。
优点在于开始就要注意到要达到的目的。
（5）最佳实践标杆管理最佳实践是指领先企业在某个领域内独特的管理方法、措施和诀窍，这些措施和诀窍是领先企业取得优异业绩的原因所在。
最佳时间标杆管理就是通过比较分析，寻找确认标杆企业的最佳实践、引进这种最佳实践并经过改进整合，使之成为本企业经营管理过程的一部分。
2.3按信息收集方法不同分类：（1）单向的标杆管理常见的标杆管理。
在这种标杆管理下，公司独立的收集一个或几个公司优越实践的相关信息。
一般的信息来源于行业贸易协会、信息交易所（如美国生产力和质量中心的国际标杆信息交易所）或其他途径。
在美国，一个比较通行的方法是研究有关马尔克姆巴德瑞质量奖得主的信息，因为他们被要求有关信息与其他公司共享。
（2）合作的标杆管理合作标杆是在双方协商同意的情况下，彼此资源信息共享。
参与的公司可以借此分析为什么从事同样的功能或生产相同的产品别的公司可以成为行业的领导者，从而对自身的经营有更好的了解。
合作标杆管理的最大优点在于信息可以在行业内或跨行业间达到共享。
数据库信息、间接第三方信息和集团信息是标杆信息收集的主要渠道。
第三节标杆管理的实施1.标杆管理导入的必要条件2.常见的标杆管理典型问题成功的标杆管理活动应具备以下基本条件：●高层管理者的兴趣和支持●对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解●接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度●愿意与合作者分享信息●致力于持续的标杆管理●有能力把企业（产业获国家）运作与战略目标紧密结合起来●（企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息●（企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力●追求高附加价值●避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容●不要向竞争者索要敏感数据●未经许可，不要分享所有者信息●选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据●不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动2.组织标杆管理的原因（1）战略规划制定短期或长期计划。
（2）预测预测相关行业领域的趋势。
标杆管理的资讯，通常被用来评估市场状况或是预测市场潜力。
（3）创新标杆管理师经营创新的绝佳来源，它让人有机会接触到新产品、新工作流程以及管理公司资源的新方式。
同时也提供给员工一个跳脱框框之外的思考机会。
（4）产品/流程比较一般标杆管理活动是搜集有关竞争对手或是卓越企业的产品或流程资讯。
（5）设定目标常见的标杆管理领域：1)产品及服务2)工作流程3)支援功能4)组织业绩5)战略3.实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆（）与战略的关系（2）以流程的思路选择标杆（3）时空因素（4）前瞻性（5）采用多指标体系（6）重视环境因素（7）合理的标杆对象（8）动态的标杆目标4.标杆管理的推进步骤—Michael J. Spendolini 的五步骤模型（1）内部研究与初步竞争性分析要发展标杆管理计划决定以什么为目标的第一步就是要认定谁是顾客以及顾客的需求。
界定标杆管理可恶，就是要明确是谁要使用标杆管理资讯。
集中主要的顾客是：委托标杆管理调查的主管；标杆团队本身；其他顾客。
在界定顾客之后，要对顾客需求进行诊断并制作一分顾客需求摘要。
这份摘要用来指引标杆管理调查的去向，它决定了标杆管理的进度、行动的范围、报告格式以及资源的分配等。
（2）组成标杆管理团队在确定标杆管理的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队的成员应该如何组成。
最基本的原则是必须要有在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。
除此之外还需考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度上的配合一级多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性。
成员还必须具备其他不可或缺的人格气质。
（3）选定标杆管理伙伴标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关资讯的组织，也就是要选定最佳行业典范来作为学习合作的伙伴。
（4）搜集及分析资讯在了解另一个组织的作业流程、产品及服务之前，首先要彻底了解自己本身。
在这个阶段中必须搜集分析自己内部作业资讯，了解目前的作业方式并进行检讨，找出需要改进的地方。
当资料搜集完毕，必须将所得的资料整理并做一份摘要以加强资讯的效力和意义。
（5）采取改个行动标杆管理的主要目标就是采取行动，以达到或超越标杆。
在这个阶段，企业会根据前一阶段所提出啊的改革行动计划书来变更实际的流程，这些改变通常会显著而剧烈，甚至能立刻看出成效。
在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指标的评估，以检视实行的成果。
第四节、标杆管理的问题及其突破方向1、忽视创新和服务的对象单纯的标杆管理，缺乏结合自己实际情况的创新导致企业竞争战略趋同。
标杆管理的基本思路就是模仿，通过模仿、学习实现超越。
标杆管理使得单个企业运作效率的绝对水平大幅提高，而企业之间相对效率差距却日益缩小。
单纯为赶超先进而推行标杆管理，则会使企业陷入“落后—基准—又落后—再基准”的“标杆管理陷阱”之中。