标杆管理
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
8第八章 标杆管理
根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就 是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚 至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企业 可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革 而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间 和资源的配合才能完
第二阶段：理清学习主题与方向
标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以 及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很 重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果 有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有 意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作 业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检 讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项， 来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为 人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定 究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度 或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议 题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限， 因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题 更能达到学习的效果。
标杆管理的定义
1
2
•被肯定为 针对 •被承认为
3
•行业翘楚 •世界级 •最佳作业典范代表 •——
4
•实行组织比较
为了•进行组织改善 •赶上或超越行业最佳作业典范 •设定产品/流程目标 •建立优先顺序、标的、目标
•组织
的 •公司 •机构
一些 •被认定为
5 •持续的 •不断的 以 •长期的 •—— 与
内部标杆管理的主要步骤
内部标杆管理的主要步骤
内部标杆管理的主要步骤包括：
1. 确定标杆指标：在内部标杆管理中，首先需要确定关键的标杆指标。
这些指标应该与企业的战略目标相一致，并能够反映出企业的核心竞争力。
标杆指标通常包括运营效率、质量、客户满意度等。
2. 收集数据：收集与标杆指标相关的数据，包括内部数据、竞争对手数据以及行业数据等。
这些数据可以通过企业内部的信息系统、市场调研和行业报告等渠道获取。
3. 建立标杆：通过对收集到的数据进行分析和比较，建立标杆。
标杆可以是内部的最佳表现，也可以是行业或竞争对手的最佳表现。
建立标杆可以通过统计方法、专家评估或经验法则等进行。
4. 分析差距：将企业的实际绩效与标杆进行比较，分析差距。
确定差距的原因和潜在的改进机会，找出制约企业绩效提升的瓶颈因素。
5. 制定改进计划：根据分析结果，制定改进计划。
确立具体的目标和行动计划，并明确责任人和时间表。
改进计划应该着重解决影响标杆绩效的关键问题。
6. 实施改进计划：根据制定的改进计划，开展相应的改进活动。
确保各项行动计划的顺利执行，并监督与评估改进效果。
7. 监督与持续改进：对改进计划的实施效果进行监督与评估，并进行持续改进。
反复进行标杆管理的循环，不断提升企业的绩效水平。
标杆管理名词解释简答
标杆管理名词解释简答标杆管理（Benchmarking）是一种通过比较和学习其他优秀企业的管理经验和业绩，以提高自身组织的绩效的管理方法。
它是一种有效的学习和改进工具，适用于各种类型的组织，无论其规模大小。
标杆管理帮助组织识别和理解成功的因素，并鼓励组织与最佳实践进行比较，以推动业务的持续改进和优化。
以下是关于标杆管理的核心概念和原则的简答详解：标杆标杆是指具有优秀绩效的组织、过程或产品。
在标杆管理中，标杆可以来自各个行业、不同的部门或者是内部外部的组织。
标杆的选择取决于组织对于参照对象的需求和目标。
通过选择适当的标杆，组织可以发现并学习成功的因素，以及改进和优化的机会。
标杆管理的目标标杆管理的主要目标是改进组织的效能和绩效。
通过借鉴标杆的经验和最佳实践，组织可以改进其业务流程、管理方法和绩效水平，从而提高企业的竞争力。
标杆管理的目标还包括鼓励创新和持续改进，提高组织的效率和质量，以及满足客户的需求和期望。
标杆管理的原则1.确定标准和目标：在进行标杆管理时，组织需要明确目标并建立可衡量的标准。
这些标准可以是质量、效率、成本等方面，有助于确定组织在与标杆进行比较时的绩效表现。
2.选择适当的标杆：组织在选择标杆时应考虑与自身业务和目标最为相似的组织。
通过参照与组织类似的标杆，可以更加准确地识别出改进和优化的机会。
3.收集和分析数据：在进行标杆管理时，数据的收集和分析是至关重要的。
组织需要收集与标杆相关的数据，并进行比较和分析。
这些数据可以包括财务数据、运营数据、客户满意度调查等，以帮助组织了解自身的绩效和与标杆之间的差距。
4.学习和适应：标杆管理注重学习和适应，组织需要从标杆中学习成功的经验和实践，并将其应用于自身的业务中。
这需要组织的领导层和员工共同努力，改变工作方式和思维模式，以适应变化和改进。
5.持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，组织需要不断地评估绩效水平，并寻找改进和优化的机会。
这需要组织建立一个持续改进的文化，并鼓励员工提出改进建议和实施创新。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
标杆管理及内部价值链培训课程
标杆管理及内部价值链培训课程标杆管理及内部价值链培训课程导语：标杆管理是一种管理方法，通过学习和借鉴行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力。
内部价值链则是指企业内部各个环节的活动，通过优化这些环节，可以实现更高效率和增加附加值。
本文将介绍一门标杆管理及内部价值链培训课程，旨在帮助企业了解并运用这些管理工具，实现业务增长与效益。
第一部分：标杆管理概述1.1标杆管理的定义和原理标杆管理是通过学习和运用行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力的一种管理方法。
通过与行业内的领先企业对比，找出自身的差距，然后通过改进和创新，逐步追赶并超越对手。
1.2标杆管理的重要性标杆管理可以帮助企业实现以下目标：（1）了解行业内最佳实践并应用于自身业务；（2）优化业务流程，提高生产和服务效率；（3）追求持续改进和创新，实现业务增长；（4）提升员工绩效和团队协作能力；（5）增加客户满意度和忠诚度。
第二部分：内部价值链概述2.1内部价值链的概念和构成内部价值链指企业内部各个环节的活动，包括采购、生产、销售、物流、售后等环节。
这些环节相互衔接，形成一个完整的价值链，每个环节都对最终产品或服务的附加值产生作用。
2.2内部价值链的优化措施优化内部价值链可以从以下几个方面入手：（1）提高采购效率和质量，确保原材料的供应稳定和成本控制；（2）优化生产流程和设备配置，提高生产效率和产品质量；（3）提升销售和市场开发能力，拓展客户群体和市场份额；（4）优化物流管理和供应链，降低成本和提高交货速度；（5）加强售后服务和客户关系维护，提升满意度和忠诚度。
第三部分：标杆管理与内部价值链的整合3.1标杆管理与内部价值链的联系标杆管理与内部价值链密切相关，两者相互促进、相互支持。
通过学习行业内最佳实践，企业可以发现内部价值链的改进空间，并通过改进内部价值链来提升绩效和竞争力。
3.2运用标杆管理方法优化内部价值链通过标杆管理方法来优化内部价值链，可以从以下几个方面入手：（1）分析行业内最佳实践，了解优化的方向和目标；（2）评估自身的差距和潜力，并制定改进的策略和计划；（3）实施改进措施，包括流程优化、技术创新、人员培训等；（4）持续监控和评估改进效果，进行必要的调整和改进。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理的四种类型
标杆管理的四种类型
标杆管理的四种类型
标杆管理有如下四种类型：
内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。
它是最简单且易操作的标杆管理⽅式之⼀。
辨识内部绩效标杆的标准，即确⽴内部标杆管理的主要⽬标，可以做到企业内信息共享。
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推⼴到组织的其他部门，不失为企业绩效提⾼最便捷的⽅法之⼀。
除⾮⽤作外部标杆管理的基准，单独执⾏内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产⽣封闭思维。
因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使⽤。
竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。
竞争标杆管理的⽬标是与有着相同市场的企业在产品、服务和⼯作流程等⽅⾯的绩效与实践进⾏⽐较，直接⾯对竞争者。
这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
职能标杆管理———以⾏业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进⾏的标杆管理。
这类标杆管理的合作者常常能相互分享⼀些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但⾮竞争者)及其职能或业务实践。
由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。
流程标杆管理——以最佳⼯作流程为基准进⾏的标杆管理。
标杆管理是类似的⼯作流程，⽽不是某项业务与操作职能或实践。
这类标杆管理可以跨不同类组织进⾏。
它⼀般要求企业对整个⼯作流程和操作有很详细的了解。
标杆管理心得(优秀5篇)
标杆管理心得(优秀5篇)标杆管理心得篇1标杆管理心得：在过去的几年里，我在我的职业生涯中从事了大量的标杆管理实践。
这些实践让我深刻地理解了标杆管理的含义，以及它是如何帮助企业改善业务绩效和提高市场竞争力的。
在这里，我想分享一些标杆管理的重要心得。
1.标杆管理的重要性：标杆管理是企业追求卓越和成长的重要工具。
通过标杆管理，我们可以了解并学习其他成功企业的经验，以便在自己的业务中进行调整和改进。
2.确定正确的标杆：找到正确的标杆对于标杆管理的成功至关重要。
错误的标杆可能会让人误入歧途，浪费时间和资源。
因此，在选择标杆时，我们需要仔细研究并确定最适合自己的参照对象。
3.数据分析：标杆管理需要大量的数据分析。
通过对数据的深入分析，我们可以了解业务的运行状况，发现潜在的问题和改进空间。
4.改进计划：基于数据分析的结果，我们制定了改进计划。
这些计划包括具体的行动步骤和预期的改进效果。
5.持续改进：改进计划实施后，我们需要持续跟进和评估，以确保改进计划的成功。
同时，我们需要不断调整和优化改进计划，以适应变化的市场环境和企业状况。
6.团队建设：标杆管理需要强大的团队支持。
我们需要培养一支高效、协作的团队，以便更好地实施标杆管理。
7.风险管理：标杆管理过程中，我们需要警惕各种风险，包括数据泄露、商业机密泄露等。
我们需要采取有效的风险管理措施，以确保标杆管理的顺利进行。
8.标杆管理的持续改进：标杆管理并不是一次性的事情，而是一个持续不断的过程。
我们需要不断地寻找新的标杆，持续改进我们的实践，以保持竞争优势。
总之，标杆管理是一种强大的工具，可以帮助企业提高业务绩效和市场竞争力。
通过深入实践标杆管理，我们可以获得宝贵的经验教训，不断优化和改进我们的工作方式，提高业务效率。
标杆管理心得篇2标杆管理：企业发展的助推器标杆管理，这个在企业管理领域中被誉为“一把手工程”的独特方法，已经被越来越多的企业所接受和应用。
在我从事标杆管理工作的这段时间里，我深深地体会到了标杆管理所带来的巨大价值，也积累了丰富的心得。
标杆管理实施方案
标杆管理实施方案•相关推荐标杆管理实施方案（通用6篇）为了确定工作或事情顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的标杆管理实施方案（通用6篇），欢迎大家分享。
标杆管理实施方案1一、基本目标本公司20XX年度销售目标如下：（一）销售额目标：（1）部门全体：XXX万元以上；（2）每一员工元/每月：XXX元以上；（3）每一营业部人员元/每月：XXXX元以上。
（二）利益目标（含税）：XXX万元以上。
（三）新产品的销售目标：XX万元以上。
二、基本方针（一）本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
（三）为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
（四）为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
（五）为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
（六）XX股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。
基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
（七）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。
（八）将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
（九）策略的目标包括全国有名的XX家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划（一）内部机构1、XX服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2、于XX营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
3、解散食品部门，其所属人员则转配到xX营业处，致力于推展销售活动。
4、以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
标杆管理的实施步骤是什么
标杆管理的实施步骤是什么什么是标杆管理？标杆管理是一种管理方法，通过将优秀企业或组织的最佳实践作为标杆，以此来衡量和改进自身的业务流程、绩效和效率。
标杆管理帮助组织识别并追求卓越，使其能够在行业中保持领先地位。
标杆管理的实施步骤要实施标杆管理方法，组织需要遵循一系列步骤，包括以下五个主要阶段：1.准备阶段：在准备阶段，组织需要明确实施标杆管理的目标和计划。
这需要组织对自身的定位和竞争优势进行评估，确定需要改进的业务流程和绩效指标。
同时，组织还应该制定明确的标杆选择标准，以便选择最合适的标杆企业或组织。
2.标杆选择阶段：在标杆选择阶段，组织需要根据准备阶段中制定的标杆选择标准，对潜在的标杆进行筛选和评估。
标杆的选择应该具备以下特征：在相关行业中具有一定的影响力、业绩卓越、运营效率高、具备可比性等。
最终，组织需要选择出最适合自身的标杆。
3.数据收集阶段：在数据收集阶段，组织需要收集和分析标杆企业或组织的数据。
这些数据包括其业务流程、绩效指标、管理模式等。
组织可以采用不同的数据收集方法，如面访、问卷调查、研究报告等。
收集的数据需要是准确、全面且可比较的。
4.绩效比较阶段：在绩效比较阶段，组织需要将自身的绩效数据与标杆进行比较。
通过比较，组织可以发现自身的优势和劣势所在，并确定需要改进的方面。
此外，组织还可以学习标杆企业或组织的最佳实践，为自身的改进目标和计划提供参考。
5.改进实施阶段：在改进实施阶段，组织需要制定改进计划，并逐步实施。
改进计划应该涵盖需要改进的业务流程、绩效指标和管理模式等方面。
组织应该制定明确的目标和时间表，同时监督和评估改进计划的执行情况。
在实施过程中，组织需要不断反馈和调整，以确保改进的有效性和可持续性。
标杆管理的优势标杆管理方法带来了多个优势，使组织能够在竞争激烈的市场中保持领先地位：•学习借鉴：通过学习和借鉴标杆企业或组织的最佳实践，组织可以快速有效地改进自身的绩效和效率。
•衡量和改进：标杆管理提供了衡量和改进的标准，帮助组织定位自身的位置，并找到改进的方向和机会。
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第1章标杆瞄准法介绍成为强中之强今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。
组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须获取并保持相当水平的改进与提高。
我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。
他们环顾四周，发现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。
如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措施？组织是否应该采用下面的一种或多种行动：●流程标准化●流程重整●流程再设计●压缩成本●开发新系统●建立服务中心●购买新技术●机构精简●集权●分权●员工培训●业务外包●重新选举CEO●变革管理●组织再造●自动化●采用更多的信息技术●宣布破产组织常犯的错误是什么也没做。
之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。
大多数的经理人员都沉迷于过去的由于冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。
为此，本书在开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。
美国电话电报公司（A T&T）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自公司资产重组（译者注：指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？”美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“A T&T开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。
”世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强人意。
最突出的绩效改进结果年均为5——20％，但是，有许多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。
今天，管理层开始认真反思：“组织究竟需要何种变革？变革进行到什么程度为宜？变革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。
组织通常会问以下一些问题：“我们的流程与产品可以更优秀吗？如果可以，那我们应该做些什么？我们不再需要那些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我们需要具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们从何而得？在组织绩效改进的漫漫征途上，我们使尽了各种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建议和方法。
”正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”一样，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。
为了找到这种方法，眼下你要做的不仅是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组织之外，考察其他组织类似的产品、服务与流程，目的就在于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称作为标杆瞄准。
实施标杆瞄准流程可以在不到12个月的时间内，使标杆项目（脚注：在本书中，标杆项目泛指组织所实际进行的标杆瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程序、管理实践，还是机器设备。
）的绩效水平提高60％（见表1－1）。
Alcoa公司的质量副总裁汤姆·卡特（Tom Carter）先生说道：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。
”在任何一个领域致力于成为行业第一都极为艰辛，同时，这又往往是孤独者的旅程。
一旦接近或达成这一目标，前进的方向只有一个：下降。
当你成为最优秀的组织的时候，你将造人妒忌，有人将暗中使坏，有人恶语相讥，并期望你陷于各种残酷的竞争与拼杀之中。
然而，为什么还有那么多的人、那么多的团队、那么多的组织希望自己成为最优秀呢？原因很简单，因为优秀将带来：●顾客●员工与管理者的满意●认同●高额的回报●尊敬●权利●金钱下面就是你想成为最好所应当遵循的几个步骤：1、认识自己，了解自己的长处与不足。
2、鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行为动态。
3、运用可能的最优秀的流程与方法。
4、基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。
5、持续改进，永不停歇。
标杆瞄准将有助于你了解自己的组织，认清竞争对手，确定最优流程，并且有效整合到组织的经营活动当中。
本书不仅对标杆瞄准活动的一般实施流程进行考察，并且就组织如何运用标杆瞄准法致力于成为其他组织竞相模仿的世界一流组织的实际问题展开了充分讨论。
任何组织或个人成功的关键在于：●设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标●把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活动上的运作情况●研究并理解为什么他人比自己做的更好●鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努力寻找并积极实施有效措施以缩小差距大多数组织都面临着竭力改善诸如资产回报率、市场份额、顾客满意度、净利润等等经营指标的现实要求，尽管这些衡量指标对于驱动经营业绩的改善十分关键，但多为结果性的考核指标，因而未能反应出问题的真正根源。
一旦这些经营指标开始恶化，绝大部分经理人员通常是采取纠错式的行动使组织回归原位。
组织的经营目标少有能被证明是正确和恰当的。
如果一个组织原来保持年均5％的增长率，突然出现增长停滞或经营下滑，管理层将努力把增长率恢复到5%，然后，正确而恰当的增长率事实上应当是15％，因为目标制定通常都是基于上一年的目标并考虑适当的通货膨胀率水平以及一丁点儿生产率提高的水平，然而，就现实来看，也许将增长目标确定为50％是正确的。
经理人员想方设法缩短产品导入期，一旦从18个月降至14个月，便沾沾自喜，而事实是这一周期完全可以降至6个月。
问题通常存在于三个层面：1、管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以做到多好。
2、管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功。
3、管理层不知道如何推动重大的改善活动在组织中获得成功。
解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。
标杆瞄准是一个强有力的工具，它为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；它让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营范式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；标杆瞄准同时为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画；它不仅为经理人员提供了确定极具挑战性而又切实可行的经营目标的方法，而且为他们实现这些目标增添了巨大的信心，因为标杆瞄准法让经理人员明白其他组织是如何实现这些目标的。
因此，我们认为标杆瞄准法已经成为世界上最有效的绩效改善工具之一。
但是，标杆瞄准法是否有背于行业准则？《商业周刊》在1993年关于标杆瞄准法是一种“合法的抄袭他人思想的含蓄做法”的描述是否正确？当然，只要执行恰当，标杆瞄准法是遵守行业准则的，也是合法的。
我们人类从来都是在吸收他人优秀思想的基础上走向现代文明和更高级的文明形态的，我们不能接受“没有发明就没有用处”这种论调。
创新固然伟大，也让人觉得有巨大的成就感，但过于耗时，况且也不是人人皆可为之。
如果某人或某一组织愿意与你分享一个好的想法和建议，你不妨收下这一免费的礼物。
难道教育不就是这样吗？当我们以一种客观的眼光来审视标杆瞄准法的时候，我们发现它是一种简单而又系统的收集有关设备、产品、流程的绩效的各种信息，然后分析为什么他人在某些项目上会比自己做的更好，从而把这些知识运用到自己的组织当中，以改善组织绩效水平的一种方法而已。
标杆瞄准法适用于所有的组织吗？安永公司LLP团队的研究结果表明，标杆瞄准法在那些被定义为“成功者”与“生存者”的组织中效果十分明显，而在那些被界定为“失败者”的组织中基本无效（表1－2）。
现有数据表明在被界定为“失败者”类型的组织中运用标杆瞄准法存在较大的风险。
事实上，优秀的管理实践与流程标杆瞄准活动对这类组织而言十分不利，因为这些组织更需化大力气关注基本的经营管理问题和眼前的现实问题，而不是一心想着如何成为国家一流和世界一流。
（脚注）在表1－2中，国家一流的组织被界定为标杆瞄准活动所瞄准的组织在该国排名位列前10％的组织（例如，福特汽车公司就某一瞄准项目在全美范围内对所有组织进行瞄准），而世界一流的组织被界定为全球范围内排名在前10％的组织。
你将发现50％的组织都位于平均水平之下，这并不意味着这些组织未能满足顾客的需求，事实上，这些组织中的大多数都能做到这一点，而且还有一些企业甚至能够从现营业务中获取相当的利润。
表1－3向你展示了成为“强中之强”的10个步骤。
就每一个瞄准项目而言，只可能存在惟一一个“最优秀的组织”（第10步）。
大多数组织只要达到第六或第七步，便可认为自己是成功的，仅有少数的非常优秀的组织能够达到第八步和第九步，只有惟一的一家组织方可登上台阶的最高处——第十步。
标杆瞄准流程就是为帮助组织顺利登上“成功的阶梯”。
关键定义与缩写在我们开始详细地考察标杆瞄准流程之前，首先应熟悉下面这些关键的定义与缩写形式，它们是按照在书中出现的顺序而编排的。
标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目的标准。
标杆瞄准数据库：由各个标杆项目小组收集起来的关键数据以及分析资料。
一个典型的数据库包括：●项目的特征性结果●调研结果●从内、外部公开发表物中收集的信息●数据矩阵（译者注：指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩阵）●改进机会清单●根本原因/纠正性行动与方案分析●差距/趋势分析图●现场参观总结●模仿模型●标杆项目的标杆瞄准实施流程图●各种相互作用的成果测验表格标杆瞄准（BMKG）：一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践并用于改善组织的实际绩效的系统方法。
标杆瞄准执行/实施小组（IT）：在标杆瞄准流程的改进阶段负责执行由标杆项目小组所开发出来的改进措施的一群人。
标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：由来自组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调，并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人。