标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
合集下载
现场标杆管理PPT课件
98.56% 98.54%
98.54%
98.52%
98.50%
98.48% 98.46% 98.44% 98.42%
98.45%
98.40%
对标前（甲班）
标杆值（浦项）
查找问题，明确方向
主轧线成材率＝（产出量－次品－废品）/投料量×100％， 其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样 板等。2011年轧线甲班成材率损失约为1.55%，其中板坯烧损 及切头切尾占到总损失的93.6%，可见，减少板坯烧损及切尾 损失将是提高轧线成材率的关键。
业绩下降,收入 受影响
职工抱怨 多
新进罗泾人员 接触新环境， 无法胜任工作
精整人员转岗 后业务变化， 无法胜任工作
待退休职工退休， 导致人员不足
活动背景 对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
对标
调查
分析
100
95
90
判定准确率
20
判定准确率
15
10 线性 (判定准确
率)
5
0
-5
工作不符合项
工作不符合项 线性 (工作不符 合项)
对标找差
对策实施
对标效果
讨论思考
理顺在线质检员考虑问题的思路，提 升员工作业务能力，争取将事情一次 性做对、做顺。
活动背景
对策实施
对策 实施
案例
对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的翘 皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周期 性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、 SSP模块等设备。轧线检查后发现SP模块存在严重裂 纹，避免了一次批量质量事故的发生，得到轧钢好评， 对合同一次通过率提升也产生积极作用。
标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理经典实用课件：标杆管理
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
Page 7
实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
第六章 基于标杆管理的绩效 考核
Page 1
一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
Page 2
பைடு நூலகம்
同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
标杆管理ppt课件
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
公司标杆管理(共30张PPT)
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略 产业链对标
战略指标分解
业务战略
重点事业对标
指标
对标
竞争项目模块
标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
标杆模块分析
模式 模仿
模范 对标
分析选择 模式再造
功能
模仿
执行管理
技术指标分解
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
突破性 标杆管理
2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 新产品开发
– 仓储 – 物流
– 供应商关系
– 顾客服务
– 存货周转
– 迅捷服务 – 可靠性
学习
对象
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 服装行业 – 零售业
– 冷链食品业 – 汽车业（培训业）
– 海尔等 – 花店
– 快餐店 – 医疗设备公司
横向差异分析 通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的
影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析
根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪 该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。
流程分析
通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅通的环节，系统管理 好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程手册。 管理分析
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行
业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 流程标杆管理法(process) 这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管
理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。 因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它一般 要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
Байду номын сангаас
二、标杆管理
5、标杆管理实施的四个阶段：
确定标杆管理目标 选定标杆学习伙伴 收集及分析信息
整合
就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同； 确立部门目
二、标杆管理
行动 完成
制定行动计划；实施明确的行动并监测进展 情况；
绩效评估及推进，通过实际变革后，做出 绩效评估，将这一理念融入到企业体系、 文化中
三、X石油公司的标杆管理
背景
1992年，X石油是一个年营业670亿的公司，在2000年，X公司全 年销售额为2320亿美元
• 做过什么事？ 小事
很多很多举手之劳的
• X是一个怎样的榜样？ 生
平凡的生命创造不平凡的人
• 我们为什么要以X为榜样？ X体现了和谐社会的价值精髓
• 谁要学习X？
和X一样的普通人们
• 如何学习X？ 小而为之
• X是怎样做的？
勿以善小而不为，不以恶
学习点X点好滴滴少的年乐于助人
二、标杆管理？
• 1、定义： 标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比 较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标 杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位 服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问 候，希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只 需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
实施成果
X石油开展的标杆学习使加油站的平均年收入增长了10%。
四、标杆管理法的作用
• 追求卓越 学习卓越企业的卓越做法，恰当得运用到自身上， 最终实现卓越。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在 这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没 有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户，这意味着企业要把 时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
三、X X石油公司的标杆管理
标杆管理结果 X形成了新的加油站概念”友好服务“
全面实施
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
二、标杆管理
• 3、example(study)
好好学习：相同领域的佼佼者学习
管理经验
天天向上：找出差距，制定目标、
学些无止境，直至超越
二、标杆管理
• 4、标杆管理法的分类(five) • 内部标杆管理法(internal)
这是以企业内部操作为 基准的标杆管理法，它通过 辨识内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要 目标，可以做到企业内的信息共享(SELL) • 竞争标杆管理(competitor)
发现问题
1992年初，X石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。 结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要 三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他 们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，X的现状与顾客的要求 之间差距还很大。
导入标杆 管理
为此，X组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾 客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最 佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
以竞争对象为基准的标杆管理，其目标是与有着相 同市场的企业产品以及服务、工作流程等方面的绩效 进行比较。由于竞争者的信息不对称所以比较难实施 (CAR)
二、标杆管理
• 财务标杆(financial) 将财务比率测评结果优秀的组织的绩效作为标杆。
• 客户标杆(customer) 以客户的期望值作为企业的标杆
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
三、X X石油公司的标杆管理
标杆比较
速度小组仔细观察了潘斯克(Penske)如何为通过快速通道的赛车加 油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组 还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每 个小组成员能及时地与同事联系
微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店结果发现 卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒 适。微笑小组认为，X同样可以通过各种培训，建立员工导向的价 值观，来实现自己的目标。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。 因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它一般 要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
Байду номын сангаас
二、标杆管理
5、标杆管理实施的四个阶段：
确定标杆管理目标 选定标杆学习伙伴 收集及分析信息
整合
就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同； 确立部门目
二、标杆管理
行动 完成
制定行动计划；实施明确的行动并监测进展 情况；
绩效评估及推进，通过实际变革后，做出 绩效评估，将这一理念融入到企业体系、 文化中
三、X石油公司的标杆管理
背景
1992年，X石油是一个年营业670亿的公司，在2000年，X公司全 年销售额为2320亿美元
• 做过什么事？ 小事
很多很多举手之劳的
• X是一个怎样的榜样？ 生
平凡的生命创造不平凡的人
• 我们为什么要以X为榜样？ X体现了和谐社会的价值精髓
• 谁要学习X？
和X一样的普通人们
• 如何学习X？ 小而为之
• X是怎样做的？
勿以善小而不为，不以恶
学习点X点好滴滴少的年乐于助人
二、标杆管理？
• 1、定义： 标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比 较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标 杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位 服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问 候，希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只 需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
实施成果
X石油开展的标杆学习使加油站的平均年收入增长了10%。
四、标杆管理法的作用
• 追求卓越 学习卓越企业的卓越做法，恰当得运用到自身上， 最终实现卓越。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在 这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没 有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户，这意味着企业要把 时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
三、X X石油公司的标杆管理
标杆管理结果 X形成了新的加油站概念”友好服务“
全面实施
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
二、标杆管理
• 3、example(study)
好好学习：相同领域的佼佼者学习
管理经验
天天向上：找出差距，制定目标、
学些无止境，直至超越
二、标杆管理
• 4、标杆管理法的分类(five) • 内部标杆管理法(internal)
这是以企业内部操作为 基准的标杆管理法，它通过 辨识内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要 目标，可以做到企业内的信息共享(SELL) • 竞争标杆管理(competitor)
发现问题
1992年初，X石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。 结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要 三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他 们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，X的现状与顾客的要求 之间差距还很大。
导入标杆 管理
为此，X组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾 客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最 佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
以竞争对象为基准的标杆管理，其目标是与有着相 同市场的企业产品以及服务、工作流程等方面的绩效 进行比较。由于竞争者的信息不对称所以比较难实施 (CAR)
二、标杆管理
• 财务标杆(financial) 将财务比率测评结果优秀的组织的绩效作为标杆。
• 客户标杆(customer) 以客户的期望值作为企业的标杆
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
三、X X石油公司的标杆管理
标杆比较
速度小组仔细观察了潘斯克(Penske)如何为通过快速通道的赛车加 油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组 还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每 个小组成员能及时地与同事联系
微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店结果发现 卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒 适。微笑小组认为，X同样可以通过各种培训，建立员工导向的价 值观，来实现自己的目标。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。