标杆管理 ppt课件
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标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
标杆管理操作实务ppt课件
13
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
标杆管理ppt课件
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
基于标杆管理的绩效考核ppt课件
能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额 从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本 机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原 有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。
• 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的 目标，企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚 至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第三节 标杆管理的实施
四
标杆管理的推进步骤： （五步聚模型）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第二节 标杆管理的作用与分类
二
标杆管理的分类：
（二）按内容不同分类
1.产品的标杆管理 2.过程的标杆管理 3.管理标杆管理 4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆管理
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 高层管理人员的兴趣与支持； • 对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； • 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； • 愿意与合作者分享信息 • 致力于持续的标杆管理； • 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来； • （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； • （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； • 追求高附加价值； • 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； • 不要向竞争者所要敏感数据； • 未经许可，不要分享所有者信息； • 选择员工无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性
• 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的 目标，企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚 至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第三节 标杆管理的实施
四
标杆管理的推进步骤： （五步聚模型）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第二节 标杆管理的作用与分类
二
标杆管理的分类：
（二）按内容不同分类
1.产品的标杆管理 2.过程的标杆管理 3.管理标杆管理 4.战略的标杆管理 5.最佳实践的标杆管理
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 高层管理人员的兴趣与支持； • 对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解； • 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； • 愿意与合作者分享信息 • 致力于持续的标杆管理； • 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来； • （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； • （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； • 追求高附加价值； • 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； • 不要向竞争者所要敏感数据； • 未经许可，不要分享所有者信息； • 选择员工无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性
标杆企业工程精细化管理课件(PPT 236页)
标杆企业工程精细化管理
1
标杆企业工程精细化管理
第一部分、标杆企业工程管理模式分析 第二部分、标杆企业工程质量保证体系与重点 第三部分、标杆企业工程计划保证体系与重点 第四部分、标杆企业工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习标杆企业工程质量管理
标杆企业工程管理模式分析
一、标杆企业企业经营模式与工程管理 二、标杆企业工程管理组织架构分析 三、标杆企业工程管理模式分析
方法：SPC、 评估、质量圈等 工具
方法：设计评估、 质量问题模式分 析评估
方法：质量功能 调配、与客户供 方一起进行设计 评估
质量管理的提高标杆企Fra bibliotek工程质量保证体系与重点
■ 衡量房地产企业工程质量管理水平的等级：
第一级：施工质量检验
企业主要依靠施工现场工程质量检验来保障工程质量， 通过临时性的隐蔽验收、分部分项工程验收和最后阶段 的检查，发现工程质量问题并予以解决
施工环节的手工化操作很难避免出现操作偏差。质量成 本的投入与认识还有待提升。全员质量意识尚未完全形 成。住宅产品部品化、标准化、产业化体系尚未形成
标杆企业工程质量保证体系与重点
第四级：零缺陷管理（相对归零）
企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方 面面都有助于工程质量的提高，每一位雇员都意识到工 程质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实 现“零缺陷原则”，与内部顾客和供应商保持良好的关 系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应 商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准
标杆企业工程质量保证体系与重点
二级
三级“预防”
一级“检验” “质量保证”
四级“完美”
特点：通过工程 特点: 改进工程 检验保证质量 质量管理过程
1
标杆企业工程精细化管理
第一部分、标杆企业工程管理模式分析 第二部分、标杆企业工程质量保证体系与重点 第三部分、标杆企业工程计划保证体系与重点 第四部分、标杆企业工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习标杆企业工程质量管理
标杆企业工程管理模式分析
一、标杆企业企业经营模式与工程管理 二、标杆企业工程管理组织架构分析 三、标杆企业工程管理模式分析
方法：SPC、 评估、质量圈等 工具
方法：设计评估、 质量问题模式分 析评估
方法：质量功能 调配、与客户供 方一起进行设计 评估
质量管理的提高标杆企Fra bibliotek工程质量保证体系与重点
■ 衡量房地产企业工程质量管理水平的等级：
第一级：施工质量检验
企业主要依靠施工现场工程质量检验来保障工程质量， 通过临时性的隐蔽验收、分部分项工程验收和最后阶段 的检查，发现工程质量问题并予以解决
施工环节的手工化操作很难避免出现操作偏差。质量成 本的投入与认识还有待提升。全员质量意识尚未完全形 成。住宅产品部品化、标准化、产业化体系尚未形成
标杆企业工程质量保证体系与重点
第四级：零缺陷管理（相对归零）
企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方 面面都有助于工程质量的提高，每一位雇员都意识到工 程质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实 现“零缺陷原则”，与内部顾客和供应商保持良好的关 系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应 商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准
标杆企业工程质量保证体系与重点
二级
三级“预防”
一级“检验” “质量保证”
四级“完美”
特点：通过工程 特点: 改进工程 检验保证质量 质量管理过程
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• 员工参与
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
• 项目小组的任务、目标、子目标； • 所有的详细工作计划；
发 领先者
者
优
➢先进理念
➢经验教训
势
➢一举一动
：
模仿着
➢战略选择 ➢管理模式 ➢战术运用
2、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
• 速度微笑和忠诚度
•“找最好的葫芦画最好的瓢”
跨行模仿就是创新
• 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩
• 高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理；
• 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关
项 目 投 资 效 益
决策层需要关 注的工作
成 员 工 作 职 责 规
• 致力于追求高附加价值；
范
• 必要时需聘请外部专家
工作时间、周期
项目年度规划
• 成立企业内部标杆管理委员会
2、标杆管理实施问题
缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
• 没有学习目标——没有学 • 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——不知道怎么学 • 盲目的学——知其然不知其所以然 • 强制推行——不懂执行管理 • 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境
大项目标杆管理谱系图
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准
100% 标准 90% 效果
杆：参照物
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标
标 杆 管 理
竞 争 性
竞争项目模块
标杆模块分析
指标 对标
分析选择
模式 模仿
创新项目模块
标杆模块分析
模范 对标
分析选择
功能 模仿
标杆管理 突破性
标杆管理筹备阶段
明确标杆 管理对象
获得 决策支持
制定 测评方案
数据 收集计划
项目导入阶段
专家 审定计划
建立管理 委员会
内部 信息收集
外部 信息收集
定位调查
建立 内部合作
项目推进阶段
确定 发展方案
制定 执行计划
决策层 评审
方案执行 效果评估
创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
项目标杆管理各阶段要点
成功的标杆管理对企业的基本要求
战略制定 工具
标杆 管理
学习型 组织
质量管理 工具
持续改进 工具
提高绩效 工具
标杆管理的作用
对企业 对政府 对公民
• 追求卓越 • 精益管理 • 持续改善 • 建立核心竞争力 • 学习型组织 • 机关效能 • 政府执政能力 • 国民素质提升
二：标杆模仿与标杆突破
1、标杆模仿与企业创新
后 “模仿者”奇瑞 VS“创新者”奇瑞
• 与失败案例反向比较 • 与自己比较
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司 Nhomakorabea杆
管
执标 行杆
理 流管
项目指标分解 目标管理
执行管理
模式再造 技术指标分解
程理
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
岗位 标杆
标杆 文化
部门指标分解
化育机制
物质化育
制度化育
责任指标体系 指标提升考核 标杆持续改善
精神化育
个人指标分解
基层建设
培训管理
案例管理
2、标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出
平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
功能性标杆管理案例
围墙与燃煤流失
流程型标杆管理案例
豆制品企业流程对标
内部型标杆管理案例
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
内部最佳职能或流 程及其实践
推广到组织的其他 部门。
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
直接竞争
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
竞争性及合作性标杆管理案例
从模仿到超越 v ——标杆管理
主讲：陈泓冰
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
• 从频临破产到国内500强
第三部分：标杆选择与对标要点
确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客 户满意度。。。）
1、标杆的目标选择
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或技术模块比较 • 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理
学习 创 新 提 速 变革
标杆管理是竞争力提升的八大工具