公司标杆管理

二、标杆管理实施原则
紧紧围绕企业战略目标，确定标杆管理重点工作 实施求是、循序渐进推动标杆管理实施 寻求并解决深层次问题，不断地完善和提高 适度原则、系统原则、因地制宜原则、可操作原则 11
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三、标杆管理实施基本步骤
标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤。
计划
1、确认对哪 个流程进行标 杆管理。
要是可以与竞争伙伴比较的都会去进行标杆研究。
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二、竞争标杆管理实施要点
1、指标体系的建立 指标体系的建立应遵循以下原则： 符合企业发展战略，有助于实现领先 抓住核心管理内容，抓住关键流程 结合企业实际情况，融入日常管理工作 定义准确，可以衡量，易于追溯 易于对标，指标改进的目标通过努力可以实现 指标体系的内容包括基本信息和对标指标两部分。基本信息反映企业规模、 人员和设备状况等。对标指标分为财务指标、客户指标、流程指标、学习与成 长指标等。 2、标杆管理对象的选择
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标
业务战略
产业链对标
战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 执行管理 模范 对标 分析选择 模式再造 功能 模仿 重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理 执标 行杆 流管 程理
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 杆 管 理
综合管理部 2010.11
目 录
第一部分 标杆管理概述
第二部分 标杆管理的实施
第三部分 竞争标杆管理
第四部分 标杆管理实施关注点
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第一部分 标杆管理概述
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一、标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首 先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范 化。
与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较
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2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）
实施标杆管理的项目 –订单处理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
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三、标杆管理的本质
标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基 本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
四、标杆管理的作用
通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略，并与竞争对 手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 标杆管理可以作为企业业绩提升和业绩评估的工具。 标杆管理有助于企业建立学习型组织，形成良好的企业文化氛围。
提高对市场的 洞察力
3.4
提高客户关系 管水平
3.3
3.6
提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平
建立并持续改善流程和制度
学习与成长方面
4.1
4.2 4.3
提高整体劳动生产率
持续提高员工 技能水平
创建企业文化
4.4
提高员工满意 度
4.5
提高应用系统 的应用水平
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二、竞争标杆管理实施要点
3、对标分析 对标分析方法主要包括横向差异分析、纵向阶段分析、流程分析和管理分 析等。根据所选定的标杆对象，灵活运用一种或多种分析方法进行分析。 横向差异分析 通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素 对指标造成的影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析 根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较， 分析和跟踪该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。 流程分析 通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅 通的环节，系统管理好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程 手册。 管理分析 通过对影响各单位绩效水平的管理机制、管理方法等进行评价分析，学习 标杆对象在管理方面的优秀经验，确定改进方向及措施。
作流程。
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第二部分 标杆管理的实施
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一、全面实施标杆管理的重大意义
战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
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二、竞争标杆管理实施要点
4、评估与重新较标
评估与重新较标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重 新进入下一轮标杆管理循环。 评估
重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距， 为下轮改进打下基础。 评价主要包括指标评价和管理评价两方面内容。 a. 指标评价——采取定量与定性的方法对指标数据的改进情况进行评价，评 价标准由各单位根据选定的标杆对象自行制定。 b. 管理评价——主要反映对应指标的业务管理标准制度建设和执行情况，业 务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效 性等。 重新较标
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标杆管理是竞争力提升的八大工具 绩效评估的工具
企业持续改进的工具
企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具
衡量企业工作好坏的工具
企业实行全面质量管理的工具
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标杆管理系统图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理 岗位 标杆 标杆 文化
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内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。
以竞争伙伴为基准
竞争性 标杆管理
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
内部 标杆管理
功能性
流程性
标杆管理
标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
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标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项系统工程（将成为企业的一项日 21 常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。
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第四部分 标杆管理实施关注点
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一、信息管理是基础
信息管理在标杆管理法中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学 管理、系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程
标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
学习 对象
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第三部分 竞争标杆管理
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源自文库
一、竞争标杆管理内涵
竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，指将直接竞争伙伴的产品、服务
以及重要工作流程作为标杆进行的管理活动。 将竞争伙伴作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差 距，将直接竞争伙伴的产品、服务以及最重要的工作流程与自己本身做比较。 尽管竞争伙伴的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范， 但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会 直接影响你的目标市场。通过竞争性 标杆的研究，可以让企业更能有系统的 去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信 息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在美国的企业界 中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只
间的绩效差异。
2、拟定未来 的绩效水准。
这是一项持续改进 12 的工作
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四、标杆管理实施程序图
再标杆
确定 标杆内容
选择 标杆对象
分析差 距和原因
确定 绩效目标
制定实施 行动方案
总结
收集信息
交流沟通
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五、标杆选择及对标要点
1、标杆的目标选择 与本系统优秀部门比较
与国内外优秀企业比较
分析
1、确定自己 目前的做法与 最好的做法之
整合
1、就标杆管 理过程中的发
行动
1、制定行动 计划。 2、实施明确 的行动并监测 进展情况。
完成
1、处于领先 地位。 2、全面整合 各种活动。 3、重新调校 标杆。
现进行交流并
获得认同。 2、确立部门 目标。
2、确定用于
作比较的公司。 3、决定收集 资料的方法并 收集资料。
二、标杆管理相关定义
标杆
标杆指的是用于衡量某一部门、经营活动或业务单位相对于其他单位的一些业绩 状况的一些指标。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。 标杆管理
标杆管理通常是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本 企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业不断改进，进入或赶超一流公司，是支 持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，是模仿创新的过程。 标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的 企业,只有当我们瞄准行业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展 的机会。不论是在获取竞争优势,包括销售能力、生产效率、售后服务、成本控制、技 术先进以及管理水平等方面,还是在公司盈利能力,包括人均生产率、库存、产品毛利 率及现实利润等方面,和同行进行全方位的比较,以行业中领先的国际一流企业作为烟 4 台冰轮的管理标杆,虚心向他人学习我们所欠缺的,将他们好的做法转化成烟台冰轮的 竞争优势。只有这样,我们才能少走弯路、少交学费,才能超越同行,更好地生存下去。
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企业发展目标和策略
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提高净资产回 报率
财务方面
1.1
提高企业盈利 水平
1.2
提高资产利用 率
1.3
控制合理的财 务结构
2.1
提高市场份额
2.5
提高客户盈利
客户方面
2.2
提高经销商满 意度
2.3
提高最终客户 满意度
2.4
建立良好的企 业和品牌形象
内部营运方面
3.1 3.5
提高技术创新 水平
3.2
标 突 杆 破 管 性 理
目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 标杆持续改善
技术指标分解 流程管理 绩效管理
个人指标分解
化育机制
物质化育 制度化育
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精神化育
基层建设 培训管理 案例管理
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五、标杆管理的类型
1、根据标杆伙伴选择的不同，可划分为以下四类： 内部标杆管理——以企业内部操作为基准 竞争标杆管理——以竞争伙伴为基准 职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准 流程标杆管理——以最佳工作流程为基准 2、根据标杆管理内容的不同层面，可划分为以下四类： 产品标杆管理——这种标杆管理的重点是产品和服务，它首先确定以标杆企 业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优 点或差异。 过程标杆管理——通过对某一过程的比较，发现标杆企业赖以取得优秀绩效 的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学 习模仿、改进融合使公司在该领域赶上或超过标杆企业 管理标杆管理——通过对标杆企业的管理系统、管理绩效、管理方法进行对 比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。 战略标杆管理——比较标杆企业所做出的战略选择和部署，目的是为了搜集 信息，改进提升公司的战略规划和发展方向。 8
中反映效率和效益的数据。其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀
企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息。这样才能找准标杆并进行科学 的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题。再次，
科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品寿
命周期的缩短，标杆管理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺 乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市 场信息，审时度势，把握客户的未来需求。
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关于信息收集的困难
第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口
没有学习目标——没有学 寻找标杆的误区
有目标但学不到——不知从何入手
方法不当——不知道怎么学 盲目的学——知其然不知其所以然 强制推行——不懂执行管理 误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程 24 24
标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践 的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可 以模仿的。 在标杆对象的选择中，应该以企业自身标杆管理内容和相应的管理指标为 核心，通过比较自身与外部企业在标杆指标方面的差异，找到决定标杆管理内 18 容的关键性差距所在，并以此来选择和确定标杆管理的对象。