公司标杆管理实施方案
设计自己标杆管理实施方案
设计自己标杆管理实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都需要建立自己的标杆管理实施方案，以确保公司的长期成功和持续发展。
设计一个有效的标杆管理实施方案是至关重要的，它可以帮助企业明确目标、提高绩效、优化流程，并最终实现持续增长。
本文将介绍如何设计一个成功的标杆管理实施方案，以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
首先，一个成功的标杆管理实施方案应该明确定义目标和指标。
企业需要明确自己的长期和短期目标，并将其转化为可衡量的指标。
这些指标可以涵盖财务、客户、流程、学习与成长等方面。
通过明确定义目标和指标，企业可以更好地了解自己的发展方向，为员工提供明确的工作方向，从而提高整体绩效。
其次，标杆管理实施方案需要建立有效的数据收集和分析机制。
企业需要收集和分析各项指标的数据，以便及时发现问题并采取相应的措施。
数据分析可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找出改进的空间，并及时调整策略，以保持竞争优势。
另外，一个成功的标杆管理实施方案需要建立有效的绩效评估机制。
企业可以通过设立绩效评估周期、制定评估标准、建立评估团队等方式，对员工和团队的绩效进行全面评估。
通过绩效评估，企业可以激励员工的积极性，提高整体绩效水平。
此外，标杆管理实施方案还需要建立持续改进的机制。
企业需要不断地审视自己的管理实践，寻找改进的空间，并采取相应的措施。
持续改进可以帮助企业保持竞争优势，适应市场变化，提高整体绩效。
最后，一个成功的标杆管理实施方案需要建立有效的沟通机制。
企业需要建立畅通的内部和外部沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
良好的沟通可以帮助企业更好地协调各部门的工作，提高工作效率，增强团队凝聚力。
综上所述，设计一个成功的标杆管理实施方案是企业长期成功的关键。
通过明确定义目标和指标、建立有效的数据收集和分析机制、建立有效的绩效评估机制、建立持续改进的机制和建立有效的沟通机制，企业可以提高整体绩效，保持竞争优势，实现持续增长。
希望本文所述的内容可以帮助您设计出一个成功的标杆管理实施方案，为企业的长期成功和持续发展打下坚实的基础。
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公司标杆管理实施方案目录第一章总则第二章工作思路第三章保障措施第四章工作步骤及进度安排第五章总体要求第一章总则第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。
第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。
为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。
第二章工作思路第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。
第四条立标根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。
将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。
第六条达标公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
第七条创标针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。
指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。
全面推行精益管理工作宣贯全
服务
19
第三方客户满意度
分
市场部
省、地市、县区
绿色
20
非化石能源电量消纳率
%
计划部
省公司
21
综合线损率
%
计划部
省、地市、县区局
22
10kV及以下有损线损率
%
市场部
县区局
续表
评价指标（3/5）
维度
序号
评价指标
单位
归口管理部门
适用层级
发展支持
支撑能力
23
累计有效专利拥有数
（省公司为每亿元营业收入）
件/亿元营业收入
以国际、国内、网内一流水平为对标参照；运用精确化、数据化等管理方法和工具，大力推行先进生产模式，持续优化现有管理体系，努力消除损耗浪费；最终，提高资源利用效率和管理效率，确保各层级单位顺利达标。
管制类业务
结合实际，自主开展同业对标，构建行业标杆评价模型，明晰位置和差距，制定同业对标分析报告；以同业对标结果为基础，科学实施精益项目，促进自身做强做优做大。
设置自身提升目标，制定工作举措；将举措转化为日常工作计划，纳入“6+1”信息系统班组管理平台落实。
有效推进7S管理
1
积极推动自主创新
2
整理
整顿
清扫
清洁
素养
安全
节约
按照《网公司7S管理实施指引》开展：
自主提出改善提案载体：职工创新工作室、创新协会、创客空间等形式：小发明、小创造、小革新、小设计、小建议等探索建立员工改进项目孵化机制，设立年度专项资金支持一批快赢示范项目。
地市局归口专业部门
物资类班组（1类）
营销类班组（16类）
供电所
企业文化标杆方案
企业文化标杆方案引言企业文化是企业的生命之本，是推动企业发展的重要因素。
在现代社会中，企业文化不仅仅是一种理念，也具有一种可观的效益。
在竞争日益激烈的市场中，企业必须不断提高自身的核心竞争力，将企业文化作为至关重要的策略之一。
为了推动企业建立文化标杆，本文提出了一种企业文化标杆方案，帮助企业打造有益于员工成长和企业发展的优秀企业文化。
企业文化标杆的定义企业文化标杆是一种标准或模式，它代表了企业文化的最高水平，是企业实现自身发展目标的重要指标。
企业必须建立自己的文化标杆，实现企业文化与企业战略的无缝对接，创造最大的社会价值。
企业文化标杆的体系为了将企业文化标杆落实到企业的具体行为中，需要建立一套完整的企业文化标杆体系。
其中，最为重要的是企业文化标杆的核心内容、管理模式和落地实践。
核心内容企业文化标杆的核心内容是企业的基本价值取向、企业使命与愿景、企业的价值观、企业的行为准则、企业的必备素质和企业的行动原则。
企业应当根据自身情况制定符合自身发展方向的企业文化标杆核心内容，这种核心内容需要得到全体员工的认同。
管理模式企业文化标杆的管理模式是实现企业文化标杆的具体操作手段。
企业应当建立一套符合自身情况的管理流程，全程监控企业文化标杆的实践和评估。
其中关键角色包括企业文化标杆管理团队、企业文化标杆监察委员会等。
落地实践企业文化标杆的落地实践是企业文化标杆的最终目标。
企业应当为员工提供一系列的培训和指导，如企业文化学习、文化标杆实践方法等。
同时，公司还应该建立一套完善的绩效考核机制，保证企业文化标杆能够真正落地实施。
成功案例分析橙色家装橙色家装是一家知名的家居装修公司，其企业文化标杆以“梦想、信任、奉献、成长”为关键词。
橙色家装每年会为员工制定详细的岗位计划和发展规划，做到员工与公司共同成长。
同时，橙色家装还为员工提供了丰富的培训机会，让员工在各个方面得到专业技能的提升。
腾讯集团作为中国的互联网巨头，腾讯集团以“用户为先、科技创新、诚信正直、团结协作”为公司核心价值观。
中国企业如何实施标杆管理.doc
中国企业如何实施标杆管理1中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
标杆管理的规划实施步骤
标杆管理的规划实施步骤具体步骤1.确定目标和范围 -明确标杆管理的目的和原则 -确定实施的范围和参与者2.收集和分析数据 -收集相关数据，如过程数据、绩效数据、市场数据等 -对数据进行分析和评估，识别潜在问题和机会3.选择标杆 -比较不同单位或组织的绩效数据，选择最佳绩效的标杆 -根据特定需求和条件选择合适的标杆4.设定目标值 -根据标杆的绩效水平和现有绩效水平，设定具体的目标值 -确保目标值具有挑战性和可实现性5.制定行动计划 -根据目标值确定具体的行动计划 -明确责任人、时间表和资源需求6.实施行动计划 -按照行动计划的要求进行实施 -确保相关人员的参与和支持7.监控和调整 -定期监控绩效指标的达成情况 -根据实际情况对行动计划进行调整和改进8.评估和总结 -评估实施效果和绩效改进情况 -总结经验教训，为下一轮实施提供参考案例分析公司A的标杆管理实施步骤1.确定目标和范围 -公司A决定通过标杆管理来提升生产效率和产品质量 -确定实施范围为生产部门和供应链管理部门2.收集和分析数据 -收集生产过程中的关键数据，如生产时间、生产成本、废品率等 -对数据进行分析和评估，发现生产时间较长、废品率较高的问题3.选择标杆 -找到同行业的优秀企业，比较其生产过程指标 -选择一家生产效率和产品质量较高的企业作为标杆4.设定目标值 -根据标杆企业的生产效率和产品质量水平，设定具体的目标值 -目标为减少生产时间10%、降低废品率到5%5.制定行动计划 -制定培训计划，提升员工技能和工作效率 -改善设备和工艺，减少生产时间和废品率6.实施行动计划-培训员工，提升其技能和工作效率-改进设备和工艺，减少生产时间和废品率7.监控和调整 -定期监控生产时间和废品率的指标，及时调整行动计划-根据实际情况对培训计划和设备改进进行调整8.评估和总结 -评估生产时间和废品率的改进情况 -总结经验教训，改进下一轮的标杆管理实施公司B的标杆管理实施步骤1.确定目标和范围 -公司B决定通过标杆管理提升销售绩效和客户满意度 -确定实施范围为销售部门和客户服务部门2.收集和分析数据-收集销售过程中的关键数据，如销售额、销售周期、客户投诉率等 -对数据进行分析和评估，发现销售额增长缓慢、客户投诉率较高的问题3.选择标杆 -找到同行业的领军企业，比较其销售绩效和客户满意度 -选择一家销售绩效和客户满意度较高的企业作为标杆4.设定目标值 -根据标杆企业的销售绩效和客户满意度水平，设定具体的目标值 -目标为销售额增长10%、降低客户投诉率到5%5.制定行动计划 -制定销售培训计划，提升销售人员的销售技巧和服务意识 -优化客户服务流程，提高客户满意度6.实施行动计划 -进行销售培训，提升销售人员的销售技巧和服务意识-优化客户服务流程，提高客户满意度7.监控和调整 -定期监控销售额和客户投诉率的指标，及时调整行动计划 -根据实际情况对销售培训和客户服务流程进行调整8.评估和总结 -评估销售额和客户满意度的改进情况 -总结经验教训，改进下一轮的标杆管理实施结论标杆管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业提升绩效和竞争力。
对标管理实施方案(五篇)
对标管理实施方案为了进一步提高公司管理水平，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，结合公司经营管理实际，特制定本实施方案：一、认真理解对标管理的内涵对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。
对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产制度、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。
实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、正确认识实施对标管理的意义对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。
通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我司整体经营运行质量。
三、成立对标管理领导小组组长：陈立庆副组长：王涛吴国英邵强王艳利张妍组员：荣祥增王晓冬钟玲玲李薇邹晓琳赵天骄关丕鹏牟桐领导小组办公室设在安环部。
主任。
荣祥增(兼)领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距，进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。
四、对标管理的方法和步骤开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。
公司卫生标杆管理制度
一、总则为加强公司环境卫生管理，提高员工卫生意识，保障员工身心健康，营造良好的工作环境，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有部门及员工。
三、卫生管理职责1. 人力资源部负责制定公司卫生管理制度，并监督执行。
2. 各部门负责人负责本部门环境卫生的日常管理，确保部门环境卫生达标。
3. 各岗位员工负责各自工作区域的卫生清洁工作。
四、卫生标准1. 办公区域：桌面、地面、墙面无灰尘、无污渍，办公设施保持整洁。
2. 卫生间：地面干净，无积水，洗手池、马桶、洗手台等设施保持清洁，无异味。
3. 厨房：保持整洁，无油渍、污垢，厨具、餐具、炊具等物品清洁。
4. 室外环境：保持绿化带整洁，无杂物，地面无积水。
五、卫生检查与考核1. 公司每月对各部门进行一次卫生检查，检查内容包括环境卫生、设施设备卫生等。
2. 检查结果纳入各部门及员工绩效考核，作为评优评先的依据。
3. 对卫生不合格的部门及个人，责令整改，并予以通报批评。
六、卫生宣传教育1. 人力资源部定期组织卫生知识培训，提高员工卫生意识。
2. 通过宣传栏、内部刊物等形式，普及卫生知识，倡导文明卫生行为。
3. 鼓励员工积极参与卫生活动，营造良好的卫生氛围。
七、奖励与处罚1. 对在卫生工作中表现突出的个人和部门，给予表扬和奖励。
2. 对违反卫生规定的个人和部门，予以批评教育，情节严重的，按公司相关规定予以处罚。
八、附则1. 本制度由人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
九、具体措施1. 建立卫生责任制，明确各部门及员工的卫生责任区域。
2. 定期开展卫生大扫除活动，提高员工参与卫生工作的积极性。
3. 加强卫生设施设备的维护与管理，确保设施设备正常运行。
4. 建立卫生监督机制，对卫生问题及时整改，防止卫生问题反复出现。
5. 加强与物业、保洁等单位的沟通与协作，共同维护公司环境卫生。
通过以上措施，确保公司环境卫生达到标杆水平，为员工创造一个舒适、健康的工作环境。
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公司标杆管理实施方案
目录
第一章总则
第二章工作思路
第三章保障措施
第四章工作步骤及进度安排
第五章总体要求
第一章总则
第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。
第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。
为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。
第二章工作思路
第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。
第四条立标
根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架
第五条对标
维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。
将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。
第六条达标
公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
第七条创标
针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。
指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。
第三章保障措施
第八条强化组织
为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。
第九条建立检查评比机制
定期对标杆指标完成情况通报，根据完成情况进行指标分析，查找问题，制定提升措施并组织实施。
第十条建立问题管理机制
基层班组从发现问题开始，能解决的尽快解决，不能解决的问题在最短时间内上报单位领导，并做好问题记录；单位领导解决不了的问题上报公司相关部门，协调解决并做好记录；对仍解决不了的问题，上报公司领导协商解决。
逐步形成“有问题层层汇报，解决问题层层反馈”的问题管理机制，消除管理短板。
第十一条落实汇报制度
各指标责任单位要按时上报标杆管理总结，总结本单位标杆管理工作开展情况（存在问题、原因分析、整改措施、下阶段工作目标）和在标杆管理工作中的典型事例和成功做法等。
第十二条营造标杆文化氛围
围绕集团公司“做不到，没有理由”的核心价值观，积极营造标杆文化氛围，通过标杆管理专题培训、标杆方法专项指导、实务操作训练、案例分析会、争先创优评比活动、媒体宣传活动、文艺汇演等形式，加强标杆文化环境治理，着眼于提高员工的责任心、服务意思、执行力，促进广大员工拥有标杆心态，自觉向
标杆学习、向标杆看齐，具备达到和超越标杆的意识，并能够长期保持和影响他人。
第十三条各责任单位工作人员要掌握指标计算方法，确保指标计算准确。
第四章工作步骤及进度安排
第十四条公司标杆管理工作自启动后主要步骤分为三个阶段，即启动与计划阶段、实施阶段、总结与收尾阶段，共六项工作，2013-2014年为第一循环周期，2015-2017年每年一个循环周期。
第十五条第一阶段：启动与计划阶段
1、调研与计划
开展业务状况收集分析、问题汇集、核心战略框架和重要战略举措的梳理，高层访谈、会议研讨、标杆管理培训等工作，结合公司发展战略，寻找实现战略目标的最佳对标、创标途径，研究制定公司未来发展需要关注的关键要素。
2、对标需求和制定标杆管理工作规划
明确公司的对标需求，了解标杆管理工作推进的现状，并对开展标杆管理环境和前期标杆管理工作进展情况进行分析与评估，构建标杆资讯和标杆对象集，编制数据收集计划，以及制定详细的年度标杆管理工作规划。
第十六条第二阶段：实施阶段
3、构建公司标杆指标体系及管控体系
创建切合公司发展战略目标的、高效、灵活的“蕴睿力、更卓越”标杆指标体系。
针对关键要素，应用标杆四法逐层建立一、二级标杆指标，找准标杆对象和达标目标，并切实符合公司战略、行业领先、国家法律法规及外部监管机构的要求。
4、对标评价体系的分解落实与改进方案实施
对公司标杆指标体系进行分解落实，积极推进专项课题攻关方案的部署与落实，并建立对标评价权重体系，针对主要问题和关键指标，研讨各项关键指标的动态监测信息化建设，以点带面，横纵扩展。
横向方面：对标公司内外先进单位同类型指标，确定各级重点项目；对于无法获取及对标自身战略要求而无法复制模仿的项目，采取跨行业对标模式，对标外行业成功、可预见的模式，实施管理体系及机制的完全创新，尽力实现“创标超越”的成效。
纵向方面：推动各领域创标工作深入基层、深入细节，落实到班组操作层面，完成各关键工作要素的创标建模，做好组织过程资产的创建；加强部门间协作，实现公司管理的协同高效。
积极促进和鼓励全员参与，掌握岗位工作分解、要素立标、创标建模方法。
同时，按照“标杆环”的循环，持续自我完善，不断健全标杆（基准）操作手册、工作指引等，并通过创标工作建立全员日常对标及创标的长效机制，推动各项制度与流程的有效执行。
5、标杆管理工作、对标成效评价与考核体系的确定
对公司标杆管理工作的实施进行过程监督与评价，建立标杆管理工作、对标成效评价与考核体系，并根据实施效果，研究各项关键指标的动态检测信息化建设。
第十七条第三阶段：总结与考评阶段
6、总结分析与考评
对标杆管理的各项工作任务和成果进行总结、分析、评价、表彰。
在后续的2015-2017年争取持续改进方式每年进入新的循环周期，开展更广、更深的标杆管理实施工作。
公司标杆管理工作纳入到公司责任考核体系之中，通过构建标杆管理提升绩效考核体系及开展相关评价活动，对于完成效益良好的标杆管理子项团队或责任单位予以表彰并适度奖励，对于产生重大成果的予以推荐申请企业现代化管理成果奖等其他奖励，并建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的责任单位及时通报批评或处罚，并责令改正。
第五章总体要求
第十八条公司各部门负责人要统一思想、高度重视，做到“四个到位”（组织、
措施、责任、工作）。
带动全员参与公司标杆管理工作，在公司标杆管理领导小组的领导下，按照公司标杆管理工作的整体部署，以实事求是和求真务实的工作作风，突出实践特点，持续改进，全面推进和高速提升公司的标杆管理工作，确保公司开展的标杆管理工作顺利达到目标。