公司标杆管理 PPT
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标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
关于标杆管理讲义课件
• 从随意化到规范化转变 • 由经验型向标准型转变 • 企业发展到一定阶段的必需 • 制度约束和规则意识 • 个人能力的提升 • 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准 90% 效果
标：是我们在质量、数量和
价值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
功能性标杆管理案例 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
《标杆管理培训》PPT课件
二十天开业海尔的17小时2021830标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理指标项目指标分解创新项目模块标杆模块分析模式再造执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解岗位要素建模标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择2021830认知文化文化与企业文化宗旨与使命核心价值观战略发展思路工作作风企业精神工作方针五个概念主题形象语责任文化安全文化执行文化廉洁文化廉洁理念安全理念服务理念经营理念管理理念团队建设理念行为理念和谐社会与责任制度行为规范两个号令服务文化制度文化企业风俗文化管理物质文化企业vi物质化育制度化育精神化育道场机制班组建设培训管理案例管理2021830陈泓冰品牌战略谱系图外部环境评估外部环境评估内部能力评估内部能力评估产业研究产业研究竞争环境竞争环境市场分析市场分析消费者消费者文化环境文化环境系统技术系统技术品牌架构品牌架构产品研究产品研究市场关键成功要素品牌价值利益点市场关键成功要素品牌价值利益点核心能力待改善的方面核心能力待改善的方面品牌定位品牌定位品牌承诺品牌承诺品牌联想品牌联想品牌价值感品牌价值感品牌推广体系品牌推广体系品牌推广战略品牌推广战略品牌内部推广品牌内部推广品牌外部推广品牌外部推广品牌认知品牌认知文化环境文化环境道场机制道场机制目视管理目视管理现场管理现场管理行为管理行为管理培训体系培训体系推广管理推广管理推广策略推广策略沟通法则沟通法则方式选择方式选择媒体选择媒体选择公关活动公关活动监管机制监管机制泛化手段泛化手段价值认知价值认知谱系图示例20218303标杆思维的一域多层思维法责任层级法问题后果分析事中方式事前预防职责完善创标建模支持体系机制调整文化升级横向改善纵向传播当事人团队层面主管人层面领导人层面应急措施过渡措施根治措施解决办法解决问题三部曲2021830么么么么方面?sds绝对是假的大客户推广一域多层思维法责任层级信息调研反馈创标建模支持体系机制创建文化营造横向改善纵向传播市场团队层面主管人层面领导人层面即时调研应急手段解决方案解决办法解决问题三部曲责任分解要素计划与措施要素确立2021830原四不放过
标杆管理流程课件
业务组合
单一移动业务和综合电信 业务都要有
管理模式
同样面临和经历从传统电 信运营商向综合电信运营
商转型
标杆管理流程
27
建立世界一流通信企业的标杆体系： 6个关键指标，27个二级指标
世界一流企业
财务
EBITDA
市盈率 所有者权益报
酬率 三年营业收入
增长率 营业利润 全员劳动生产
率 资产负债率
客户
客户满意度 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 服务质量
从目前双寡头的状况下，在市 场表现良好。随着市场状况的 变化，很难取得同样的市场表 现：
“脆弱”的市场领先地位
四、客户 在根据客户细分推出有 针
对性的新产品，客户服务的效 率和质量还有待进一步提高：
对客户反应不够“快”
五、创新 研发能力只能做业务开发，没有 创新技术研发能力，不能参与标 准的制定，也难以对上下游设备 制造商提出技术要求，研发投入 占总收入比例很低：
制度创新
营业收入
• 运营过程中信息化利用程度较低， 已成为提高运营效率的瓶颈，提 高信息化程度已成为当务之急
• 新业务是增长的重要驱动因素， 而强大的研发能力是确保新业务 成功的重要保证，因此必须尽快 增加对研发的投入
• 采购分散进行，削弱了集团谈判 能力，集中采购可在短期内大幅 度降低采购成本
• 在日益开放的市场和日趋激烈的 竞争环境下，不断的创新已成为 获取竞争优势的必要条件，因此 建立一套鼓励创新的制度已显得 非常必要和迫切
对于“平衡计分卡”新增的指标标杆管理流程“关键指标”
28
在6大类指标上都存在不同程度的差距
世界一流---企业
规模
财务
市场
标杆管理操作实务ppt课件
13
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
标杆管理ppt课件
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理抓好环节讲义(ppt 49页)
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致 的调查，调查发现，有些服务只有在大的中 心地区才能提供，有些服务则通过电话进行， 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书 面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门 负责。最后调查小组得出结论，每个中心各 自为政和不规范的服务方式是造成企业低效 运作的根源。
案例
以“稻草人”为榜样力争 做到最佳——雅芳公司
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩 大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按 地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负 责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。
然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对 提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理 层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
标杆管理的注意事项
“只会自己做事还不够，必须能带动大家一 起做事；只会把本部门管好还不够， 必须能 调动职能部门的力量来共同推进业务——协 同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重 要的职业能力”。
—— 祖林
一、标杆管理的若干问题
（一）标杆管理中的若干问题
1．企业伦理问题 2．法律问题 3．实施问题 4．费用问题
第五阶段：完成
第十步，企业竞争实力形成。通过一系列 的学习和变革，标杆内容所达到和超过预 先设定的目标，企业在标杆内容的所属领 域内获得了与领先企业相同甚至超越对方 的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
三、要抓好七大关键点
1、组建项目实施小组，对行动负责
要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员 工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为 什么要这么干。
公司标杆管理(共30张PPT)
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略 产业链对标
战略指标分解
业务战略
重点事业对标
指标
对标
竞争项目模块
标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
标杆模块分析
模式 模仿
模范 对标
分析选择 模式再造
功能
模仿
执行管理
技术指标分解
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
突破性 标杆管理
2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 新产品开发
– 仓储 – 物流
– 供应商关系
– 顾客服务
– 存货周转
– 迅捷服务 – 可靠性
学习
对象
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 服装行业 – 零售业
– 冷链食品业 – 汽车业（培训业）
– 海尔等 – 花店
– 快餐店 – 医疗设备公司
横向差异分析 通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的
影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析
根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪 该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。
流程分析
通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅通的环节，系统管理 好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程手册。 管理分析
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行
业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销
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信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
岗位 标杆 标杆 文化
部门指标分解
化育机制
物质化育
制度化育
责任指标体系 指标提升考核 标杆持续改善
精神化育
个人指标分解
基层建设
培训管理
案例管理
7
五、标杆管理的类型
1、根据标杆伙伴选择的不同，可划分为以下四类：
内部标杆管理——以企业内部操作为基准 竞争标杆管理——以竞争伙伴为基准 职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准 流程标杆管理——以最佳工作流程为基准
1、确认对哪 1、确定自己
个流程进行标 目前的做法与
杆管理。
最好的做法之
2、确定用于
间的绩效差异。
作比较的公司。 2、拟定未来
3、决定收集
的绩效水准。
资料的方法并
收集资料。
1、就标杆管 理过程中的发 现进行交流并 获得认同。
2、确立部门 目标。
1、制定行动 计划。
2、实施明确 的行动并监测 进展情况。
第二部分 标杆管理的实施
一、全面实施标杆管理的重大意义
战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的 企业,只有当我们瞄准行业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展 的机会。不论是在获取竞争优势,包括销售能力、生产效率、售后服务、成本控制、技 术先进以及管理水平等方面,还是在公司盈利能力,包括人均生产率、库存、产品毛利 率及现实利润等方面,和同行进行全方位的比较,以行业中领先的国际一流企业作为烟 台冰轮的管理标杆,虚心向他人学习我们所欠缺的,将他们好的做法转化成烟台冰轮的 竞争优势。只有这样,我们才能少走弯路、少交学费,才能超越同行,更好地生存下去。
二、标杆管理实施原则
紧紧围绕企业战略目标，确定标杆管理重点工作 实施求是、循序渐进推动标杆管理实施 寻求并解决深层次问题，不断地完善和提高 适度原则、系统原则、因地制宜原则、可操作原则
11
三、标杆管理实施基本步骤
标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤。
计划
分析
整合
行动
完成
二、标杆管理相关定义
标杆
标杆指的是用。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。
标杆管理
标杆管理通常是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本 企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业不断改进，进入或赶超一流公司，是支 持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，是模仿创新的过程。
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理
竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
指标 对标
竞争项目模块 标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
模式 模仿
标杆模块分析
模范 对标
分析选择 模式再造
功能 模仿
执行管理
技术指标分解
标 杆 管 理
突 破 性
标杆管理
综合管理部 2010.11
目录
第一部分 标杆管理概述 第二部分 标杆管理的实施 第三部分 竞争标杆管理 第四部分 标杆管理实施关注点
第一部分 标杆管理概述
一、标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首 先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范 化。
三、标杆管理的本质
标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基 本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
四、标杆管理的作用
通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略，并与竞争对 手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 标杆管理可以作为企业业绩提升和业绩评估的工具。 标杆管理有助于企业建立学习型组织，形成良好的企业文化氛围。
1、处于领先 地位。
2、全面整合 各种活动。
3、重新调校 标杆。
这是一项持续改进
的工作
12
四、标杆管理实施程序图
再标杆
确定 标杆内容
选择 标杆对象
分析差 距和原因
确定 绩效目标
制定实施 行动方案
总结
收集信息
交流沟通
五、标杆选择及对标要点
1、标杆的目标选择 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较
标杆管理是竞争力提升的八大工具
绩效评估的工具 企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具 企业实行全面质量管理的工具
标杆管理系统图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他
部门。
内部
标杆管理
竞争性 标杆管理
功能性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
以竞争伙伴为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
2、根据标杆管理内容的不同层面，可划分为以下四类：
产品标杆管理——这种标杆管理的重点是产品和服务，它首先确定以标杆企 业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优 点或差异。 过程标杆管理——通过对某一过程的比较，发现标杆企业赖以取得优秀绩效 的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学 习模仿、改进融合使公司在该领域赶上或超过标杆企业 管理标杆管理——通过对标杆企业的管理系统、管理绩效、管理方法进行对 比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。 战略标杆管理——比较标杆企业所做出的战略选择和部署，目的是为了搜集 信息，改进提升公司的战略规划和发展方向。