关于标杆管理讲义课件
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标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
第十三章 标杆管理
13.2.1
发现瓶颈
在这一阶段，企业需要详细了解自身的 关键业务流程与管理策略，从构成这些流程 的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从 而确定企业需要确定标杆的内容与领域。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
13
13.2.2
选择标杆
在确定了标杆管理的内容之后, 接下来 的工作就是要选择标杆管理的“基准”企业。 标杆管理的“基准”目标,即标杆管理的 “标杆”,是企业标杆管理想要模仿和超越的 对象, 它可以是本组织内部的最佳部门,也可 以是竞争对手或者行业内外的最佳组织。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
21
标杆管理不是一个口号、一个瞬时的活动， 而是一个长期的实践过程。 对标杆组织进行比较的最佳场所不是在总 部，而是在第一线。 鼓励员工积极参与标杆管理。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
22
13.3.2
标杆管理应用示例一
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
4
标杆管理的含义 我们把标杆管理定义为:以在某一项指标 或某一方面竞争力最强的企业(或产业或国家) 或行业中的领先企业或组织内某个部门为标 杆,将本企业(或产业或国家) 的产品、服务、 管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆 进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业 (或产业或国家)的竞争力之所以最强的原因, 在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并 持续不断地反复进行的一种管理方法。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
11
13.2
13.2.1 13.2.2 13.2.3 13.2.4 13.2.5
标杆管理经典实用课件：标杆管理
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
Page 7
实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
第六章 基于标杆管理的绩效 考核
Page 1
一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
Page 2
பைடு நூலகம்
同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
管理会计实务PPT课件—标杆管理
C.某公司将同行公司“生产产品之前先造就人才”的先进经营理念引入本公司
D.某保险公司将本公司与业内最优公司的年终业绩差距与员工年终奖金挂钩
3.生产单一品种产品的企业，保本销售额=（ ）。
A.保本销售量×单位利润
B.固定成本总额/边际贡献率
C.固定成本总额/（单位-单位变动成本） D.固定成本总额/综合边际贡献率
）。
巩固与提升
三、判断题 1.固定成本总额不随业务量的变动而变动，但其单位固定成本与业务量成反比 。（ ） 2.边际贡献率与变动成本率两者之间存在着紧密的关系，边际贡献率越大，变 动成本率也就越大。（ ） 3.边际贡献首先用于补偿固定成本，之后若有剩余才能形成企业的利润。（ ） 4.成本平衡点分析法是指在各备选方案的相关业务量为不确定因素时，通过判 断不同水平上的业务量与成本平衡点业务量之间的关系，作出互斥方案决策的 一种方法。（ ） 5.一般而言，影响因素的敏感系数越大，其变动对目标利润的影响也越大。（ ）
巩固与提升
四、业务题 习题一 蓝鲸电子有限公司生产GH -Q1型集成电路板，每只单价为2 000元，单位 变动成本为1 000元，月固定成本总额为400 000元，该公司计划月度内实 现目标利润800 000元。 要求：（1）计算实现目标利润的销售量。 （2）计算实现目标利润的销售额。
巩固与提升
三、标杆管理流程
5.持续改进
1.制定标杆管理的计划
01
2.内部数据的收集与分析 4.实施与调整
3.外部数据收集与分析
任务实施
任务资料和任务目标见本任务的【任务导入】，具体任务实施过程如下。 第一步，确定华强公司标杆管理的对标部门。 华强公司标杆管理实施的是内部标杆管理，对标部门是甲产品生产部。 第二步，确定标杆管理的流程并实施。 内部标杆管理的流程如下。 1.制定标杆管理的计划 2.内部数据的收集与分析 3.外部数据收集与分析 4.标杆管理的实施与调整 5.标杆管理的持续改进
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
标杆管理抓好环节讲义课件
结合企业实际情况进行创新与优化
创新思维
在借鉴标杆对象的经验时，企业应保持创新思维，尝试将其他领域的优秀实践与自身实际情况相结合，探索新的 发展模式。
优化策略
在实施标杆管理的过程中，企业需要根据自身特点和市场环境，优化原有的策略和流程，以实现更好的绩效和市 场表现。
04
常见问题与对策
难以找到合适的标杆对象
评估改进效果并持续优化
效果评估
对改进方案的实施效果进行评估 ，通过数据分析和对比，了解改
进成果。
总结经验
总结实施过程中的经验和教训， 为今和总结的经验，对 改进方案进行持续优化和调整， 实现标杆管理的持续改进和提高
。
03
实施标杆管理的关键要素
明确标杆对象和比较标准
制定计划
根据目标制定实施计划， 包括时间表、责任人、资 源需求等。
确立标杆
选择合适的标杆对象，可 以是行业内优秀的企业、 产品或服务。
搜集和分析标杆对象信息
信息搜集
通过调查、访谈、公开资 料等方式搜集关于标杆对 象的相关信息。
信息分析
对搜集到的信息进行深入 分析，了解标杆对象的优 势、劣势以及成功因素。
信息搜集方式单一
只通过搜索引擎或有限的渠道获取信息，难以获 取全面和准确的信息。
信息筛选难度大
获取的信息量较大，难以筛选出有价值的信息。
信息分析深度不足
对获取的信息分析不够深入，难以提炼出关键要 素和规律。
改进方案缺乏可操作性或实施难度较大
改进方案过于复杂
01
制定的改进方案过于复杂，涉及的环节和因素过多，难以实施
差距分析
对比自身与标杆对象之间 的差距，找出需要改进的 方面。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
标杆管理抓好环节讲义(ppt 49页)
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致 的调查，调查发现，有些服务只有在大的中 心地区才能提供，有些服务则通过电话进行， 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书 面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门 负责。最后调查小组得出结论，每个中心各 自为政和不规范的服务方式是造成企业低效 运作的根源。
案例
以“稻草人”为榜样力争 做到最佳——雅芳公司
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩 大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按 地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负 责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。
然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对 提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理 层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
标杆管理的注意事项
“只会自己做事还不够，必须能带动大家一 起做事；只会把本部门管好还不够， 必须能 调动职能部门的力量来共同推进业务——协 同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重 要的职业能力”。
—— 祖林
一、标杆管理的若干问题
（一）标杆管理中的若干问题
1．企业伦理问题 2．法律问题 3．实施问题 4．费用问题
第五阶段：完成
第十步，企业竞争实力形成。通过一系列 的学习和变革，标杆内容所达到和超过预 先设定的目标，企业在标杆内容的所属领 域内获得了与领先企业相同甚至超越对方 的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
三、要抓好七大关键点
1、组建项目实施小组，对行动负责
要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员 工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为 什么要这么干。
公司标杆管理(共30张PPT)
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略 产业链对标
战略指标分解
业务战略
重点事业对标
指标
对标
竞争项目模块
标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
标杆模块分析
模式 模仿
模范 对标
分析选择 模式再造
功能
模仿
执行管理
技术指标分解
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
突破性 标杆管理
2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 新产品开发
– 仓储 – 物流
– 供应商关系
– 顾客服务
– 存货周转
– 迅捷服务 – 可靠性
学习
对象
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 服装行业 – 零售业
– 冷链食品业 – 汽车业（培训业）
– 海尔等 – 花店
– 快餐店 – 医疗设备公司
横向差异分析 通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的
影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析
根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪 该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。
流程分析
通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅通的环节，系统管理 好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程手册。 管理分析
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行
业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销
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• 从随意化到规范化转变 • 由经验型向标准型转变 • 企业发展到一定阶段的必需 • 制度约束和规则意识 • 个人能力的提升 • 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准 90% 效果
标：是我们在质量、数量和
价值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
功能性标杆管理案例 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
食品流转管理 应用子系统
商品进货 管理子系统
代理商财务 管理子系统
对标超市管理系统 对标商业招商模式
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
分公司财务 管理子系统
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
总公司 子系统
对标丰田JIT理念
关于标杆管理讲义
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标 • 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第一部分：标杆管理透析
标杆管理——21世纪三大管理工具之首
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统
财务管理
计划统计
应用分系统： 应用分系统
人事管理 应用分系统
招商推广 应用分系统
服务管理 应用分系统
数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
革命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
内部流程指标 学 习 与 发 展 指 标 指标6
指标4 指标5
指标7
卓越组织的共性 ——精细化的标准
• GE 第一次就把事情做对 • 法国核电 • 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 • 丰田 JIT • 麦当劳 • 新加坡航空 • 仪仗队 • 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 （巴菲特：简单操作、不断正确重复！）
最没 大有 的问 问题 题是 ！
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元
• 接油槽全年节约：
18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）
• 现场环境大大改善
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分
标杆标准
能力
关键指标分解
意愿 执行力
实施与监督系统
环境
企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
标杆环：
“立标、对标、达标、创标”
示例：
Hale Waihona Puke 岗位“满意度”创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情
可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复 用户走近3秒内做出反应 3米微笑
企业管理模式转变与细节标杆
他们的关键成功因素是什么？ 发现 模仿
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
调整
创新
“综采放顶煤技术”
标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标
科室目标
食堂目标
分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
提高效率
个人目标 错峰
个人目标
不增加人的情 况下增加队列
创新排列： 两队共一汤饭队列
自助服务
个人目标
标杆指标
员工自己归集 用过的餐具
员工指引
战略指标1
战略指标2
战略指标3
财务指标
指标1
指标2
客户指标
指标3
什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可以做到卓越的管理
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
竞争性 标杆管理
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？
竞争性及合作性标杆管理案例
围墙与燃煤流失 豆制品企业流程对标