标杆管理(经典教材)ppt课件
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现场标杆管理PPT课件
98.56% 98.54%
98.54%
98.52%
98.50%
98.48% 98.46% 98.44% 98.42%
98.45%
98.40%
对标前（甲班）
标杆值（浦项）
查找问题，明确方向
主轧线成材率＝（产出量－次品－废品）/投料量×100％， 其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样 板等。2011年轧线甲班成材率损失约为1.55%，其中板坯烧损 及切头切尾占到总损失的93.6%，可见，减少板坯烧损及切尾 损失将是提高轧线成材率的关键。
业绩下降,收入 受影响
职工抱怨 多
新进罗泾人员 接触新环境， 无法胜任工作
精整人员转岗 后业务变化， 无法胜任工作
待退休职工退休， 导致人员不足
活动背景 对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
对标
调查
分析
100
95
90
判定准确率
20
判定准确率
15
10 线性 (判定准确
率)
5
0
-5
工作不符合项
工作不符合项 线性 (工作不符 合项)
对标找差
对策实施
对标效果
讨论思考
理顺在线质检员考虑问题的思路，提 升员工作业务能力，争取将事情一次 性做对、做顺。
活动背景
对策实施
对策 实施
案例
对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的翘 皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周期 性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、 SSP模块等设备。轧线检查后发现SP模块存在严重裂 纹，避免了一次批量质量事故的发生，得到轧钢好评， 对合同一次通过率提升也产生积极作用。
标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理经典实用课件：标杆管理
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
Page 7
实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
第六章 基于标杆管理的绩效 考核
Page 1
一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
Page 2
பைடு நூலகம்
同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
标杆培训教材(PPT 147页)
内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。。。。。。
11
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
6
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之一 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
7
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
沟 通
将战略转化 为执行语言
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
整合资源 以提升绩效
持续的岗位 对标与创标
员 工
把战略演化为 日常工作
指标细分执行
21
运用标杆管理法逐层实现目标
公 司 K P I 的 逐 级基 分 层/ 解部 门
岗 位
公司目标和策略 明确公司战略目标
公司关键成功因素
确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举Βιβλιοθήκη ？17标杆管理系统图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理 竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
指标 对标
竞争项目模块 标杆模块分析
11
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
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第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之一 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
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什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
沟 通
将战略转化 为执行语言
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
整合资源 以提升绩效
持续的岗位 对标与创标
员 工
把战略演化为 日常工作
指标细分执行
21
运用标杆管理法逐层实现目标
公 司 K P I 的 逐 级基 分 层/ 解部 门
岗 位
公司目标和策略 明确公司战略目标
公司关键成功因素
确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举Βιβλιοθήκη ？17标杆管理系统图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理 竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
指标 对标
竞争项目模块 标杆模块分析
标杆管理培训课件(PPT 39页)
企业持续改进的工具
• 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
企业提高绩效的工具
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
树立三个标杆
企业内部的优秀部门和员工 (Internal Benchmarking)
企业要想快速提高整体绩效就必须改善 那些落后部门或下属公司的绩效。要通 过开展对内部优秀部门和员工的标杆管 理，即内部的标杆管理，使整体实力跃
上一个新台阶。
同一行业的竞争对手和优秀者 (Competitive Benchmarking)
企业制定战略的工具
• 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法， 再结合自己的实际情况进行创新和完善， 并制定出适合本企业的新战略，最终使企 业超越竞争对手。
企业增进学习的工具
• 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学 习，使企业成为学习型组织。
企业增长潜力的工具
• 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平 稳发展期之后，企业就应该把注意力放在 提高增长的内在潜力，形成固定的企业文 化上。而通过标杆管理企业可以不断完善 组织内部的各个流程和系统，使内在潜力 得以提升。
什么是标杆管理
• 标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年 代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
• 标杆管理的概念
–企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行为, 将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差距的形 成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改进,从而创 造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。 –通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标-对 照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过 程。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
标杆管理ppt课件
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
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比较分析（CPA）：它是标杆瞄准活动的前半段，
在次期间，组织考察内部某一项目的实际绩效水平并 将其与竞争对手或其他组织的相同项目的绩效水平进 行对比，寻找两者的绩效差异。许多组织模糊地认为 比较分析就是整个标杆瞄准活动的全部，事实上，这 仅仅是标杆瞄准活动的开端。
精品课件
标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超 计划并实施执行的过程。具体包括：
精品课件
标杆瞄准重点突出了“实际效益”的独特意义
努力奋斗致力于“成为最好”的观点 被组织的“价值最大”的观点所取代
精品课件
标杆瞄准的方法
标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程—寻找 并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到 组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。 组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。
精品课件
博采众人之长为己所用
任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重 视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不 善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织 在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个 组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。 通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜 血液。
标杆项目瞄准团队（BIT）：对单个的标杆项目
实施标杆瞄准活动的小组，有时也称为标杆瞄准小组。
精品课件
标杆瞄准计划：一个用以界定标杆项目小组在开展
具体工作时所必须遵循的详细流程的文档。标杆瞄准 计划应包括内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴。
标杆瞄准流程（BMKP）：用以对标杆瞄准活动进
行评估、对实施结果进行分析以及有关的未来解决方 案的执行情况的一整套方法。
精品课件
标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超 计划并实施执行的过程。具体包括：
根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较， 选择最经济、最有价值的设备。 实施和执行行业已确定的最佳经营管理实践。 对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测， 并对这一趋势做出积极应对。 满足并超越顾客/客户的预期。
阶
5、非常好—一天比一天好
4、生存者—尚能维持下去 3、盈亏平衡—收支相持，没有利润 2、财政状况差—有问题，并且亏损 1、失败者—有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘
精品课件
标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目的标准。
标杆瞄准数据库：由各个标杆项目小组收集起来的关
键数据以及分析资料。一个典型的数据库应包括数据矩 阵（指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩 阵）
精品课件
标杆瞄准
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、 优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活 动，即被称作为标杆瞄准。
精品课件
标杆瞄准流程对成本，生产周期以及出错率的影响
成 本
高
，
生
产
周
期
以
及
出
错
率低
标杆瞄 准实施
时间
精品课件
成为最好所应遵循的步骤
认识自己，了解自己的长处与不足。 鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行 为动态。 运用可能的最优秀的流程与方法。 基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。 持续改进，永不停歇。
解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。
精品课件
根据绩效水平对组织的划分
世界一流 国内一流 高于平均水平，认为自己不错 低于平均水平，认为自己一般 处于衰退中 陷入困境中
精品课件
成功者 生存者 失败者
梯成
10、强中之强
功
9、世界一流
8、国家一流
的
7、在产业中位居世界之首
6、在产业中位居一国之首
精品课件
为什么要用标杆瞄准方法？
任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具 有可行性的目标。没有目标，人生将失去前进 的方向，生活将变得茫然和毫无意义。运用标 杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设 定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目 标。
确定组织目标如何得以实现 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大
精品课件
标杆瞄准的方法
标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准 这一活动的主角恰似一名侦探。他/她必须搜寻公开领 域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖，然后 对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析，寻找他 们之所以成为领袖的根本原因，然后把它们整合在一 起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来 状态的解决方案。
标杆瞄准（BMKG）：一种鉴别、认识并创造性的发展
关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理 实践并用于改善组织实际绩效的系统方法。
精品课件
标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：由来自
组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们 负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调， 并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人， 有时也被称为标杆瞄准协调小组（BCT）。
ห้องสมุดไป่ตู้精品课件
通过标杆瞄准，将：
有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的 时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。 有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究 竟做得怎么样。 有助于组织确认自己的优势与劣势。 有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重 缓急。 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动 计划和方案。
前言
无论你的组织有多优秀，也不管 你的 产品与服务多么出色，持续改善与追求卓 越是组织永恒的主题，不容许你安于现状。
精品课件
提高组织业绩，改善组织文化
“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是 从矿山中挖出来的”，改进组织绩效的有效方法恰 恰来源于组织外部的许多优秀组织。洞察他人所为， 研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与 知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。
精品课件
任何组织或个人成功的关键
设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标。 把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活 动上的运作情况。 研究并理解为什么他人比自己做的更好。 鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努 力寻找并积极实施有效措施以缩小差距。
精品课件
存在的问题
管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以 做到多好。 管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功。 管理层不知道如何在组织中推动重大的改善活动并获 得成功。
不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门 与最佳的组织进行对比。 将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优 秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优 秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程 进行比较。
在次期间，组织考察内部某一项目的实际绩效水平并 将其与竞争对手或其他组织的相同项目的绩效水平进 行对比，寻找两者的绩效差异。许多组织模糊地认为 比较分析就是整个标杆瞄准活动的全部，事实上，这 仅仅是标杆瞄准活动的开端。
精品课件
标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超 计划并实施执行的过程。具体包括：
精品课件
标杆瞄准重点突出了“实际效益”的独特意义
努力奋斗致力于“成为最好”的观点 被组织的“价值最大”的观点所取代
精品课件
标杆瞄准的方法
标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程—寻找 并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到 组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。 组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。
精品课件
博采众人之长为己所用
任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重 视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不 善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织 在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个 组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。 通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜 血液。
标杆项目瞄准团队（BIT）：对单个的标杆项目
实施标杆瞄准活动的小组，有时也称为标杆瞄准小组。
精品课件
标杆瞄准计划：一个用以界定标杆项目小组在开展
具体工作时所必须遵循的详细流程的文档。标杆瞄准 计划应包括内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴。
标杆瞄准流程（BMKP）：用以对标杆瞄准活动进
行评估、对实施结果进行分析以及有关的未来解决方 案的执行情况的一整套方法。
精品课件
标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超 计划并实施执行的过程。具体包括：
根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较， 选择最经济、最有价值的设备。 实施和执行行业已确定的最佳经营管理实践。 对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测， 并对这一趋势做出积极应对。 满足并超越顾客/客户的预期。
阶
5、非常好—一天比一天好
4、生存者—尚能维持下去 3、盈亏平衡—收支相持，没有利润 2、财政状况差—有问题，并且亏损 1、失败者—有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘
精品课件
标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目的标准。
标杆瞄准数据库：由各个标杆项目小组收集起来的关
键数据以及分析资料。一个典型的数据库应包括数据矩 阵（指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩 阵）
精品课件
标杆瞄准
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、 优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活 动，即被称作为标杆瞄准。
精品课件
标杆瞄准流程对成本，生产周期以及出错率的影响
成 本
高
，
生
产
周
期
以
及
出
错
率低
标杆瞄 准实施
时间
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成为最好所应遵循的步骤
认识自己，了解自己的长处与不足。 鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行 为动态。 运用可能的最优秀的流程与方法。 基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。 持续改进，永不停歇。
解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。
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根据绩效水平对组织的划分
世界一流 国内一流 高于平均水平，认为自己不错 低于平均水平，认为自己一般 处于衰退中 陷入困境中
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成功者 生存者 失败者
梯成
10、强中之强
功
9、世界一流
8、国家一流
的
7、在产业中位居世界之首
6、在产业中位居一国之首
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为什么要用标杆瞄准方法？
任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具 有可行性的目标。没有目标，人生将失去前进 的方向，生活将变得茫然和毫无意义。运用标 杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设 定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目 标。
确定组织目标如何得以实现 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大
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标杆瞄准的方法
标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准 这一活动的主角恰似一名侦探。他/她必须搜寻公开领 域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖，然后 对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析，寻找他 们之所以成为领袖的根本原因，然后把它们整合在一 起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来 状态的解决方案。
标杆瞄准（BMKG）：一种鉴别、认识并创造性的发展
关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理 实践并用于改善组织实际绩效的系统方法。
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标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：由来自
组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们 负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调， 并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人， 有时也被称为标杆瞄准协调小组（BCT）。
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通过标杆瞄准，将：
有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的 时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。 有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究 竟做得怎么样。 有助于组织确认自己的优势与劣势。 有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重 缓急。 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动 计划和方案。
前言
无论你的组织有多优秀，也不管 你的 产品与服务多么出色，持续改善与追求卓 越是组织永恒的主题，不容许你安于现状。
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提高组织业绩，改善组织文化
“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是 从矿山中挖出来的”，改进组织绩效的有效方法恰 恰来源于组织外部的许多优秀组织。洞察他人所为， 研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与 知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。
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任何组织或个人成功的关键
设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标。 把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活 动上的运作情况。 研究并理解为什么他人比自己做的更好。 鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努 力寻找并积极实施有效措施以缩小差距。
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存在的问题
管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以 做到多好。 管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功。 管理层不知道如何在组织中推动重大的改善活动并获 得成功。
不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门 与最佳的组织进行对比。 将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优 秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优 秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程 进行比较。