标杆管理讲义PPT课件
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现场标杆管理PPT课件
98.56% 98.54%
98.54%
98.52%
98.50%
98.48% 98.46% 98.44% 98.42%
98.45%
98.40%
对标前（甲班）
标杆值（浦项）
查找问题，明确方向
主轧线成材率＝（产出量－次品－废品）/投料量×100％， 其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样 板等。2011年轧线甲班成材率损失约为1.55%，其中板坯烧损 及切头切尾占到总损失的93.6%，可见，减少板坯烧损及切尾 损失将是提高轧线成材率的关键。
业绩下降,收入 受影响
职工抱怨 多
新进罗泾人员 接触新环境， 无法胜任工作
精整人员转岗 后业务变化， 无法胜任工作
待退休职工退休， 导致人员不足
活动背景 对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
对标
调查
分析
100
95
90
判定准确率
20
判定准确率
15
10 线性 (判定准确
率)
5
0
-5
工作不符合项
工作不符合项 线性 (工作不符 合项)
对标找差
对策实施
对标效果
讨论思考
理顺在线质检员考虑问题的思路，提 升员工作业务能力，争取将事情一次 性做对、做顺。
活动背景
对策实施
对策 实施
案例
对标找差 对策实施 对标效果 讨论思考
乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的翘 皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周期 性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、 SSP模块等设备。轧线检查后发现SP模块存在严重裂 纹，避免了一次批量质量事故的发生，得到轧钢好评， 对合同一次通过率提升也产生积极作用。
标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理经典实用课件：标杆管理
三、标杆管理的发展与现状
一）发展 第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。 （20世纪70年代初开始） 第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。 （20世纪70年代中期） 第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段 （20世纪80年代开始） 第四阶段为战略性标杆管理阶段 第五阶段为全球标杆管理阶段
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
Page 7
实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
第六章 基于标杆管理的绩效 考核
Page 1
一、什么是标杆 标杆是可参照的预期 要达到的目标
标：是在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准
100% 标准
90% 效果
杆：参照物
将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“衡量什么，就得到什么”
Page 2
பைடு நூலகம்
同业对标指标体系
同业对标指标体系
实施标杆管理中的问题
1.忽视创新和服务的对象
2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当
战略对标指引企业发展方向
同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板
跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
标杆管理讲义ppt课件
➢我们的研发问题是否与支持体系有关？
➢管理方式是否过时？ ➢运营流程是否损耗过大？ ➢什么造成我们的技术问题？ ➢我们哪方面浪费过大？
•客户满意标杆？ •激励机制标杆？ •成本管理标杆？ •技术改造提升标杆？
➢最近我们哪方面失利于竞争对手？
➢今后我们会在哪方面落后？
➢。。。。。。
✓改进机会数量 ✓可能节约费用 ✓对消费者影响 ✓对组织业绩的 短期/长期影响 ✓对品牌美誉度 的影响 ✓。。。
分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
提高效率
不增加人的情 况下增加队列
自助服务
个人目标
错峰
个人目标 创新排列： 两队共一汤饭队列 个人目标
标杆指标
员工自己归集 用过的餐具
员工指引
战略指标1
战略指标2
战略指标3
财务指标
指标1
指标2
客户指标
指标3
指标4
内部流程指标
指标5
学 习 与 发 展 指 标 指标6
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
9
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
10
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
抵触情绪
障碍之一 来自于员 工。
有些员工 往往不愿 与新政策 合作 。
太重视数据 偏离方向 费 用 意识和观念
真正价值 应该是弄 明白产生 优秀绩效 的过程， 并在于实 施，而不 应该只注 重某几个 财务数据 本身。
确立模范标杆
标杆管理操作实务ppt课件
13
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理抓好环节讲义课件
结合企业实际情况进行创新与优化
创新思维
在借鉴标杆对象的经验时，企业应保持创新思维，尝试将其他领域的优秀实践与自身实际情况相结合，探索新的 发展模式。
优化策略
在实施标杆管理的过程中，企业需要根据自身特点和市场环境，优化原有的策略和流程，以实现更好的绩效和市 场表现。
04
常见问题与对策
难以找到合适的标杆对象
评估改进效果并持续优化
效果评估
对改进方案的实施效果进行评估 ，通过数据分析和对比，了解改
进成果。
总结经验
总结实施过程中的经验和教训， 为今和总结的经验，对 改进方案进行持续优化和调整， 实现标杆管理的持续改进和提高
。
03
实施标杆管理的关键要素
明确标杆对象和比较标准
制定计划
根据目标制定实施计划， 包括时间表、责任人、资 源需求等。
确立标杆
选择合适的标杆对象，可 以是行业内优秀的企业、 产品或服务。
搜集和分析标杆对象信息
信息搜集
通过调查、访谈、公开资 料等方式搜集关于标杆对 象的相关信息。
信息分析
对搜集到的信息进行深入 分析，了解标杆对象的优 势、劣势以及成功因素。
信息搜集方式单一
只通过搜索引擎或有限的渠道获取信息，难以获 取全面和准确的信息。
信息筛选难度大
获取的信息量较大，难以筛选出有价值的信息。
信息分析深度不足
对获取的信息分析不够深入，难以提炼出关键要 素和规律。
改进方案缺乏可操作性或实施难度较大
改进方案过于复杂
01
制定的改进方案过于复杂，涉及的环节和因素过多，难以实施
差距分析
对比自身与标杆对象之间 的差距，找出需要改进的 方面。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
标杆管理抓好环节讲义(ppt 49页)
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致 的调查，调查发现，有些服务只有在大的中 心地区才能提供，有些服务则通过电话进行， 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书 面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门 负责。最后调查小组得出结论，每个中心各 自为政和不规范的服务方式是造成企业低效 运作的根源。
案例
以“稻草人”为榜样力争 做到最佳——雅芳公司
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩 大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按 地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负 责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。
然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对 提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理 层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
标杆管理的注意事项
“只会自己做事还不够，必须能带动大家一 起做事；只会把本部门管好还不够， 必须能 调动职能部门的力量来共同推进业务——协 同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重 要的职业能力”。
—— 祖林
一、标杆管理的若干问题
（一）标杆管理中的若干问题
1．企业伦理问题 2．法律问题 3．实施问题 4．费用问题
第五阶段：完成
第十步，企业竞争实力形成。通过一系列 的学习和变革，标杆内容所达到和超过预 先设定的目标，企业在标杆内容的所属领 域内获得了与领先企业相同甚至超越对方 的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
三、要抓好七大关键点
1、组建项目实施小组，对行动负责
要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员 工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为 什么要这么干。
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思维与标杆战略突破
✓您的效率有标准吗？
✓您的。。。。。。？
路漫漫其悠远
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
路漫漫其悠远
2020/11/20
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
• 由于是病毒程序，在不知情的情况下安装而且还删不掉， 消费者非常反感，避之不及。
• “划词搜索”被评为2006年十大流氓软件之一。 • 该软件被迫被改造，去掉“特别程序”，但始终不被市场
接受。
问题： 1、领导决策失误在什么方面？ 2、该产品用那些方式向市场推广更好？ 3、目前是有否补救措施？
路漫漫其悠远
方面
品牌 联想
内部能力评估 文化环境 系统/技术 产品研究 品牌架构
品牌外部推广
推广 策略
沟通法则 方式选择 媒体选择
公关活动
监管机制
标杆管理培训班课件2ppt标泛杆管化理手思段
维与标杆战略突破
3、标杆思维的一域多层思维法（责任层级法）
当事人团队层面
问题 后果分析 事中方式 事前预防 职责完善
解决问题三部曲
原“四不放过”： 事故原因没查清不放过，当事人未受处理不放过， 群众未受到教育不放过，整改措施未落实不放过。
在不断地改正错误中前进！ 路漫漫其悠远
标杆管理培训班课件2ppt标杆管理思 维与标杆战略突破
营销创新案例分析
• 甘肃电信所属飞天网景公司与中国石油西北销售公司达成 了一揽子服务外包协议，从而使甘肃电信成为了中国石油 西北销售公司的综合信息服务商。
谱系图示例
陈泓冰品牌战略谱系图
外部环境评估 产业研究 竞争环境 市场分析 消费者
标杆企业工程精细化管理课件(PPT 236页)
标杆企业工程精细化管理
1
标杆企业工程精细化管理
第一部分、标杆企业工程管理模式分析 第二部分、标杆企业工程质量保证体系与重点 第三部分、标杆企业工程计划保证体系与重点 第四部分、标杆企业工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习标杆企业工程质量管理
标杆企业工程管理模式分析
一、标杆企业企业经营模式与工程管理 二、标杆企业工程管理组织架构分析 三、标杆企业工程管理模式分析
方法：SPC、 评估、质量圈等 工具
方法：设计评估、 质量问题模式分 析评估
方法：质量功能 调配、与客户供 方一起进行设计 评估
质量管理的提高标杆企Fra bibliotek工程质量保证体系与重点
■ 衡量房地产企业工程质量管理水平的等级：
第一级：施工质量检验
企业主要依靠施工现场工程质量检验来保障工程质量， 通过临时性的隐蔽验收、分部分项工程验收和最后阶段 的检查，发现工程质量问题并予以解决
施工环节的手工化操作很难避免出现操作偏差。质量成 本的投入与认识还有待提升。全员质量意识尚未完全形 成。住宅产品部品化、标准化、产业化体系尚未形成
标杆企业工程质量保证体系与重点
第四级：零缺陷管理（相对归零）
企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方 面面都有助于工程质量的提高，每一位雇员都意识到工 程质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实 现“零缺陷原则”，与内部顾客和供应商保持良好的关 系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应 商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准
标杆企业工程质量保证体系与重点
二级
三级“预防”
一级“检验” “质量保证”
四级“完美”
特点：通过工程 特点: 改进工程 检验保证质量 质量管理过程
1
标杆企业工程精细化管理
第一部分、标杆企业工程管理模式分析 第二部分、标杆企业工程质量保证体系与重点 第三部分、标杆企业工程计划保证体系与重点 第四部分、标杆企业工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习标杆企业工程质量管理
标杆企业工程管理模式分析
一、标杆企业企业经营模式与工程管理 二、标杆企业工程管理组织架构分析 三、标杆企业工程管理模式分析
方法：SPC、 评估、质量圈等 工具
方法：设计评估、 质量问题模式分 析评估
方法：质量功能 调配、与客户供 方一起进行设计 评估
质量管理的提高标杆企Fra bibliotek工程质量保证体系与重点
■ 衡量房地产企业工程质量管理水平的等级：
第一级：施工质量检验
企业主要依靠施工现场工程质量检验来保障工程质量， 通过临时性的隐蔽验收、分部分项工程验收和最后阶段 的检查，发现工程质量问题并予以解决
施工环节的手工化操作很难避免出现操作偏差。质量成 本的投入与认识还有待提升。全员质量意识尚未完全形 成。住宅产品部品化、标准化、产业化体系尚未形成
标杆企业工程质量保证体系与重点
第四级：零缺陷管理（相对归零）
企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方 面面都有助于工程质量的提高，每一位雇员都意识到工 程质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实 现“零缺陷原则”，与内部顾客和供应商保持良好的关 系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应 商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准
标杆企业工程质量保证体系与重点
二级
三级“预防”
一级“检验” “质量保证”
四级“完美”
特点：通过工程 特点: 改进工程 检验保证质量 质量管理过程
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可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复 用户走近3秒内做出反应 3米微笑
4
企业管理模式转变与细节标杆
• 从随意化到规范化转变 • 由经验型向标准型转变 • 企业发展到一定阶段的必需 • 制度约束和规则意识 • 个人能力的提升 • 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准 90% 效果
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
9
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
10
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
实施标杆管理 争创行业标杆
讲师：李精宁
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课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标 • 第五部分：全面标杆管理与创标文化
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第一部分：标杆管理透析
标杆管理——21世纪三大管理工具之首
什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可以做到卓越的管理 7
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。
内部 标杆管理
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
提高效率
不增加人的情 况下增加队列
个人目标
错峰
个人目标 创新排列： 两队共一汤饭队列
自助服务
个人目标
标杆指标
员工自己归集 用过的餐具
员工指引
战略指标1
战略指标2
战略指标3
财务指标
指标1
指标2
客户指标
指标3
指标4
内部流程指标
指标5
学 习 与 发 展 指 标 指标6
他们的关键成功因素是什么？ 发现 模仿
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
调整
创新
“综采放顶煤技术”
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标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间 和错误率。
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
标：是我们在质量、数量和价
值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向 5
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标
科室目标
食堂目标
就餐者 满意
减少食堂 年底前降低 排队时间 为平均3分钟
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新16
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
标杆环：
“立标、对标、达标、创标” 3
示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情
直接竞争
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
行业领先者或某些企业
以最佳工作流程为基
的优秀职能为基准
准对标的是类似的工
作流程。
我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？8
竞争性及合作性标杆管理案例
围墙与燃煤流失 豆制品企业流程对标
功能性标杆管理案例 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
必须有 三个 组成部分
定
能力
标杆标准关键指标分解意 执行力实施与监督系统
环境
戒
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企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
最没
喷
大有 的问
油
问题 题是
管
！
挡油板
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
挡油板
飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中
挡油板： 有效防止了油朝西
周溅射
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改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元
• 接油槽全年节约：
18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）
• 现场环境大大改善
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
突破
细节完善
发展方案 的分类
革命
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。
将带来成本、周期时间和错误率
降低60%--90%的效果。
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标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？13
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
指标7
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卓越组织的共性 ——精细化的标准
• GE 第一次就把事情做对 • 法国核电 • 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 • 丰田 JIT • 麦当劳 • 新加坡航空 • 仪仗队 • 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 （巴菲特：简单操作、不断正确重复！）