现代企业战略管理 PPT课件
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
现代企业管理学课件PPT课件
23
三、确定企业的方针政策
24
1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标， 选择战略方案和实施战略方案的框架结构。 企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方 针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关 系和信息沟通的主要依据。
25
2、制定企业方针时应当考虑的 问题 制定企业方针时不仅应当考虑 企业内部的情况条件，而且应 当考虑企业外部的各种因素， 特别是政府的政策和法规，行 业的发展方向以及竞争对手的 方针政策。
11
3.明茨伯格的观点 战略是一种计划; 战略是一种计策; 战略是一种模式; 战略是一种定位; 战略是一种观念。
12
三.企业战略三种基本类型： 企业总体战略; 竞争战略; 职能战略。
四.战略的特征 全局性； 长远性； 整体最优性； 风险性； 社会性。
14
• 经营战略具有以下几个突出的特点： • （1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的
现代企业管理学 （第二版）
1
2
共分四篇共二十章讲解： 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标； 第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领 导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述； 第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门 具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述； 第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率 和企业效益。 本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。
8
三.西方学者对企业战略管理的 描述：
9
1.安索夫的观点 “同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来 的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。 在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况 下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求 相似性作为企业的共同的经营主线。
三、确定企业的方针政策
24
1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标， 选择战略方案和实施战略方案的框架结构。 企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方 针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关 系和信息沟通的主要依据。
25
2、制定企业方针时应当考虑的 问题 制定企业方针时不仅应当考虑 企业内部的情况条件，而且应 当考虑企业外部的各种因素， 特别是政府的政策和法规，行 业的发展方向以及竞争对手的 方针政策。
11
3.明茨伯格的观点 战略是一种计划; 战略是一种计策; 战略是一种模式; 战略是一种定位; 战略是一种观念。
12
三.企业战略三种基本类型： 企业总体战略; 竞争战略; 职能战略。
四.战略的特征 全局性； 长远性； 整体最优性； 风险性； 社会性。
14
• 经营战略具有以下几个突出的特点： • （1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的
现代企业管理学 （第二版）
1
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共分四篇共二十章讲解： 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标； 第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领 导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述； 第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门 具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述； 第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率 和企业效益。 本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。
8
三.西方学者对企业战略管理的 描述：
9
1.安索夫的观点 “同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来 的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。 在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况 下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求 相似性作为企业的共同的经营主线。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
现代企业管理课件PPT课件
云计算技术将成为信息技术管理的重要发 展方向，通过云计算技术的应用，可以实 现数据和资源的共享和协同。
大数据技术将成为信息技术管理的重要手 段，通过对海量数据的分析和挖掘，可以 为企业提供更加精准的决策支持。
人工智能技术的应用
数字化转型的趋势
人工智能技术将成为信息技术管理的重要 创新方向，通过人工智能技术的应用，可 以实现更加智能化、自动化的管理。
促进企业可持续发展
通过有效的管理，企业能够实现可持 续发展，不断扩大市场份额和提高盈 利能力。
现代企业管理与传统企业管理的区别
管理理念
现代企业管理注重以人为本、创 新发展，而传统企业管理则更加
强调生产导向和销售导向。
管理手段
现代企业管理运用信息技术、大数 据分析等手段，实现高效、精准的 管理，而传统企业管理则更多地依 赖经验和手工管理。
市场营销的创新与发展
总结词
数字化营销、社交媒体营销、大数据营销、内容营销
详细描述
随着科技的发展，市场营销也在不断创新。数字化营销、社交媒体营销、大数据营销和内容营销等新兴营销方式 逐渐成为主流。这些创新为现代企业提供了更多的机会和挑战，要求企业不断适应变化，创新营销策略。
05 现代企业财务管理
企业财务管理的定义与特点
总结词
现代市场营销的本质、主要特点
详细描述
市场营销是指企业通过创造价值并与目标顾客进行交换，以满足其需求和欲望的 过程。它具有以满足顾客需求为导向、注重整体营销和不断变化的动态过程等主 要特点。
市场营销的核心要素
总结词
市场营销组合、市场细分、目标市场 选择、市场定位
详细描述
市场营销的核心要素包括市场营销组 合（产品、价格、渠道、促销）、市 场细分、目标市场选择和市场定位。 这些要素相互作用，帮助企业实现营 销目标。
《企业战略管理》PPT课件
编辑版ppt
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
编辑版ppt
11
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
编辑版ppt
17
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
编辑版ppt
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
编辑版ppt
4
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。