企业战略管理ppt课件
合集下载
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理PPT课件
·战略目标 ·长期目标 ·年度目标
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理
• 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）
• GE矩阵（General Electric Matrix ，GE Matrix）
• 战略制定（Strategy Formulation） • 战略实施（Strategy Implementation）
企业战略管理
表 企业愿景和使命的区别及实例
企业名称 管理学院
（安达信）
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
我们的毕业生将有推动和改善它们 所在组织及社区的能力和动力，他 们对他人、组织过程以及他们自身 所处的这个社会的影响将是深远而 且积极地
我们培养学生获得高 质量的MBA学位
Hale Waihona Puke 成为新经济下公司成功的合作伙伴
企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理
企业外部 环境分析
企业内部 条件分析
企业战略环境分析
确定企业 的使命与
愿景
确定企业 战略目标
确定企业 战略方案
企业战略 方案的评 价与选择
企业战略 方案的实 施与控制
企业战略管理
目录
• 1 战略管理概述 • 2 战略环境分析 • 3 战略类型与选择 • 4 战略实施与控制
⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置
的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响 企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经 营活动的支持点。
⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经
营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对 手不同的竞争地位。
⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决
策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是 说分力之和大于各分力简单相加的结果。
企业战略管理
1企业战略管理概述
1.1 战略与企业战略 1.战略
战略一词来源于军事，指对战争全局的 筹划和谋略。 现代“战略”引申至政治和经济领域， 其涵义演变成为泛指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、方案和对策。
企业战略管理
• 2.企业战略
• 企业战略是指企业根据环境的变化，本身 的资源和实力选择合适的经营领域和产品， 形成自己的核心竞争力在竞争中取胜。
企业战略管理
关键词
• 企业战略（Business Strategy） • 战略管理（Strategic Management） • 愿景（Vision） • 使命（Mission） • 基本竞争战略（Generic Competitive
Strategies） • SWOT分析（SWOT Analysis） • 五力模型（Five Competitive Forces Model）
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
1.2 企业愿景、使命与战略目标 1. 所谓愿景即是由组织内部的成员所制订， 通过团队讨论并获得组织一致的共识而形 成的愿意共同全力以赴的未来方向。 2. 所谓使命是指企业区别于其他类型组织 而存在的原因或目的。 3. 所谓战略目标就是根据企业使命、战略 理念和经营方针而制定的，在一定期限内 应达到的语气目的。
l 为股东创造财富
l为我们生活的世界肩负应尽的责 任
企业战略管理
企业名称
愿景 企业想成为什么？
l 高科技的联想
使命
企业的业务是什么？
l 为客户：联想将提供信息 技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩
l 服务的联想 l 国际化的联想
l 为员工：创造发展空间， 提升员工价值，提高工作生 活质量
企业战略管理
比较内容 管理要素
表1 战略管理三个层次特点比较
企业总体战略 产品与市场
战略层次 竞争战略 领域成长方向
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距 承担的风险
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
企业战略管理
4 企业战略分类：按不同战略层分
企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使 命和目标，确定企业重大方针与计划、企业 经营业务类型和企业组织类型、企业应对用 户、职工和社会的贡献。 • 企业竞争战略：在总体战略的指导下，主要 解决企业如何选择经营行业和如何选择在一 个行业中的竞争地位问题。 • 企业职能战略：为实现总体战略和经营单位 战略，对企业内部的各项关键的职能活动做 出的具体化统筹安排。
l 给予更多对我们来说是永 通过可靠与高效的递送和物流解 远多走一步，是不断提高目 决方案为客户创造价值。 标，是永远领先于人的雄心。
l 给予更多包含了我能做的 态度、强大的竞争力、前瞻 性思维和远大的雄心。
我们领先业内的方法：
l 给予更多是乐观向上的态 l 培养员工的自豪感 度，我们有信心跨越障碍并 达成我们的远大目标。
企业战略管理
• 1.3 核心竞争力 核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、
能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞 争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业 的巨大战略资源。
企业战略管理
• 随着世界经济全球化和一体化进程的加 快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业 战略的要求越来越高。
企业战略管理 3 企业战略的四个构成要素是：
经营范围
企业战略
竞争优势
资源配置
协同作用
企业战略管理
⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，
它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程 度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作 用的要求。
合作伙伴：大家一起工作，而不是
为谁而工作，为风险共担广开大门；
员工及客户都是合作伙伴
建立关系并提供创新
成功：成功由客户定义，而非仅仅 的解决方案，帮助有
指那些财富创造、股东收益等最终 活力的企业和人才创
结果。
造并实现价值
企业战略管理
企业名称
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
给予更多 。
为客户在全球递送货物和文件，并 提供超越他们期望的服务。
l 为股东：回报股东长远利 益
l 为社会：服务社会文明进 步
企业战略管理
TCL通讯设备（惠州）有限公司 战略目标：创建世界级的中国企业
TCL 集团的发展目标是 2015年实现 1800 亿的销售收入， TCL 通讯产业群的目标 是要达到 800 亿。公司预计在 2012 年销 售额将达到 90 亿元人民币。