《企业战略管理》PPT课件

提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的
不适宜的
成功
战 略
优 异
实现增长和市场占有率 目标，并能获利
LOGO
第八章 战略实施
LOGO
wenku.baidu.com
目录
1
第一节 战略实施的重要性
2
第二节 战略实施的核心
3
第三节 战略实施的组织保障
4
第四节 战略实施的制度保障
5
第五节 战略实施的技术保障
6
第六节 战略实施的文化保障
第一节战略实施的重要性
▪ 战略实施比战略制定更重要 ▪ 战略执行力基于不同的角度,人们对战略执行力的理解并
➢管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。 ➢每一个经营单位必须是一个利润中心的单元
13
斯密迪分权管理的措施
➢将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 ➢经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门， 相互竞争 ➢各部门按“责、权、利”三要素进行管理 ➢部门经理调换频繁，任期为两年半 ➢在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、 安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营 中问题 ➢用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和 长期利益与短期利益的平衡
组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应 的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用 的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻 求健全而完善的组织结构。
GE: 战略阶段
20世纪60年代前： 企业增长战略
20世纪70年代： 多元化战略
20世纪80年代以后： 优化整合战略
2008年至今：
服务性发展战略
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
资源分配和SBU的经理任免 ▪ SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略
和有关策略 ▪ 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划
14
第一次变革结果
▪ 在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润
中心结构这种结构共分四层，最下层是事业部， 共有175个，每个事业部都有一个利润中心这些 事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖， 这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办 公室报告工作最下层的部门的销售额，一般不超 过5000万——6000万美元，如果超过这个限度， 这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气 公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅 度要“小到一个人足以管理的程度”这套高度分 权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司 的发展
实
施
麻烦
挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不 好的战略，也可能加速其 失败的过程
失败
很 很差的实施妨碍一个好 差 的战略发挥作用，而管理
者可能认为是战略不适宜 于企业
尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略加 之又没有能力去实施，肯 定会失败
6
造势
战略发 动阶段
战略实施的阶段
筹划
战略计 划阶段
实施
战略运 作阶段
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
17
GE的三次重大组织变革
第
第
第
一
二
三
次
次
次
变
变
变
革
革
革
集权经营
分权经营
事业部制 （SBU）
事业领域 优化组合
1953年以前 总裁：卡迪纳
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
评价
战略的控 制与评估 阶段
战略实施的要素
▪ 组织——组织因战略而变 ▪ 造势——宣传鼓动统一思想 ▪ 用人——选好中层贯彻人员 ▪ 流程——再造流程推动变革 ▪ 管钱——合理调度资源满足战略需要 ▪ 卡控——定目标、定考核、定标准
第一节 组织
战略与组织结构的主从关系
企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业 的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去 制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业 原有的组织结构。
不一致。杰克·韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的 细节。IBM总裁郭士纳认为．执行力就是把战略转化为行 动计划．并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里·博 西迪和拉姆·查兰认为．执行是一套系统化的流程，它包 括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以 及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、 对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关 人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调．以及将奖 励与产出结合。此外．还包括一些随着环境变化而不断变 革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑 战的机制。
GE分权管理的特点
▪ 分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。