【推荐】企业战略管理培训课件
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企业战略管理培训(ppt 46页)
战略盲从症： 盲从指的是企业战略趋同现象。战略竞争的目
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
企业战略管理培训课件(PPT41页).pptx
２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
企业战略管理培训教材(PPT 127页)
［案例］ GE 的 “数一数二”战略和 “三环”战略
通用电气公司 美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财
团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美 国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、 制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格， 它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包 商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹 系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的 阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、 医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国 家开展业务，在全球拥有员工30多万人。 多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团 （消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设 施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产 品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业 务集团可名列全球500强。 GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公 司。
外部 竞争地位 宏观经济趋势 顾客需求变化 供应商状况 新技术 社会发展趋势 政治环境 竞争者行为 法规变化
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服 务 • 良好的产品质 量 •联盟或合资企业
SWOT分析与大战略
宝贵的优势
ห้องสมุดไป่ตู้
公司增长 战略
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理培训教材(PPT 54张)
绪论 企业与企业的产生
§1 §2 §3 §4 §5
企业的性质与功能 企业的由来及成因 企业的生物性与进化 企业运行与企业流程 企业再造与战略
§1 企业的性质与功能
一、企业的概念
（一）美国《现代经济词典》对企业 （Establishment）的定义为：美国普查局使 用的一种统计概念，它包括设在一定地点拥有 一个或一个以上雇员的工厂、商店或办事机构。 企业的人数、地点以及其他资料主要用于市场 分析。
外部环境分析
执行体系
评价标准
不修 正
使命
目标
战略
政策
评价 结果
内部环境分析
执行措施
执行效果
修正
主要参考书
王方华：企业战略管理，复旦大学出版社 项保华：《战略管理：艺术与实务》复旦大学 出版社，2007年11月 哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”——《竞 争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》
（五）还有人认为：企业的存在是为了创造并 提供在价值上满足需要的东西，以赚取利润。 （六）《中国企业管理百科全书》把企业定义 为：企业（Enterprise）是从事生产、流通等 经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行 自主经营、实行独立经济核算，有法人资格的 基本经济单位。
二、企业的特性
（一）企业必须依法设立。 （二）企业是以营利为目的的生产经营单位。 （三）企业应独立核算。 （四）企业是从事生产经营活动的经济单位。 （五）在极其广泛而复杂的社会需要中，企业只承担一 定的分工任务，根据专业分工的特点，在技术上自成 一个独立的生产体系。 （六）企业通过交换和其他生产单位以及消费者发生经 济联系。 （七）企业从事的是商品生产，它的产品必须满足一定 的社会需要。
企业战略管理培训教材(PPT 146页)
业 战
重要的任务和事业。
使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业 的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的
略
性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确 定与战略制定提供依据。
管 目的：企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、
理
长期的、无限的属性，他可以在持续不断的基础上增
加新的内容。
注重企业的 社会责任
建设优秀 企业文化
章目录
2.2.2.1 确定企业经营领域 上一页
下一页
企 业 战 略 管 理
要用市场导向来确定 企业经营领域
➢企业经营必须看成一 个顾客满足的过程而不 是一个产品生产的过程 。
间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也
日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻
章目录
上一页 案例-新旧“7S”理论概述
下一页
在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应
和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分
企
析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启
业 战
发意义。
达维尼（Richard A. D′Aveni）是在研究竞争环境变化 过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出
战 思考题：
略
对比新“7S”模式与原“7S”模式，并分析两者之
管
间的区别和联系？
理
章目录
第二章 组织的愿景、使命和战
上一页
略目标
下一页
组织的愿景
企 业主要内容 战 略 管 理
组织的使命 组织的战略目标
章目录
上一页 2.1 .1组织愿景的概念
下一页
企业愿景（shared vision ）是指组织成
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
企业战略管理培训课程(PPT 45页)
的位置选择适宜的战略
图6-3 BCG经营组合图
图6-3 BCG矩
§6.1.4 BCG矩阵的应用法则
第一法则：成功的月牙环。 第二法则：黑球失败法则。 第三法则：东北方向大吉。 第四法则：踊跃移动速度法则。 如图6-4所示
QUESTION
幼童STAR明星 Nhomakorabea瘦狗
DOG
金牛
CASHCOW
图6-4 应用法则
企业战略管理
管理学院
翟卫东
第三部分
企业战略篇
——战略选择与评价
战略选择
公司战略
竞争战略
原则 方法 工具
第六章
战略评价方法及战略选 择过程
学习内容
§6.1 增长率——市场占有率矩阵法 §6.2 行业吸引力——竞争能力分析法 §6.3 其他分析工具简介 §6.4 战略选择过程
学习目标
掌握BOSTON矩阵、行业吸引力-竞争能力 分析法；
场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗 类业务常常成为资金的陷阱。
§6.1.3 分析步骤
1.将公司分成不同的战略经营单位（SBU） 2.确定经营单位的相对规模 3.确定每一经营单位的市场增长率 4.确定每一经营单位的相对市场占有率 5.绘制公司整体经营组合图（图6-2，6-3） 6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中
二、竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因 素包括：①生产规模； ②增长情况；③ 市场占有率；④盈利性；⑤技术地位； ⑥产品线宽度；⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人 员情况。竞争能力的大小也分成高、中、 低三等。
二、B类经营单位（专门化）
具有较大的竞争优势和较多取得这些优 势的途径。所处行业具有多种不同类型 的经营活动，在每一专业化的活动中有 许多竞争者，但存在一个主导地位的竞 争者。
图6-3 BCG经营组合图
图6-3 BCG矩
§6.1.4 BCG矩阵的应用法则
第一法则：成功的月牙环。 第二法则：黑球失败法则。 第三法则：东北方向大吉。 第四法则：踊跃移动速度法则。 如图6-4所示
QUESTION
幼童STAR明星 Nhomakorabea瘦狗
DOG
金牛
CASHCOW
图6-4 应用法则
企业战略管理
管理学院
翟卫东
第三部分
企业战略篇
——战略选择与评价
战略选择
公司战略
竞争战略
原则 方法 工具
第六章
战略评价方法及战略选 择过程
学习内容
§6.1 增长率——市场占有率矩阵法 §6.2 行业吸引力——竞争能力分析法 §6.3 其他分析工具简介 §6.4 战略选择过程
学习目标
掌握BOSTON矩阵、行业吸引力-竞争能力 分析法；
场占有率一般意味着少量的利润。瘦狗 类业务常常成为资金的陷阱。
§6.1.3 分析步骤
1.将公司分成不同的战略经营单位（SBU） 2.确定经营单位的相对规模 3.确定每一经营单位的市场增长率 4.确定每一经营单位的相对市场占有率 5.绘制公司整体经营组合图（图6-2，6-3） 6.依据每一经营单位在公司整个经营组合中
二、竞争能力评价因素
经营单位所具备的竞争能力的评价因 素包括：①生产规模； ②增长情况；③ 市场占有率；④盈利性；⑤技术地位； ⑥产品线宽度；⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人 员情况。竞争能力的大小也分成高、中、 低三等。
二、B类经营单位（专门化）
具有较大的竞争优势和较多取得这些优 势的途径。所处行业具有多种不同类型 的经营活动，在每一专业化的活动中有 许多竞争者，但存在一个主导地位的竞 争者。
企业战略管理培训课程(PPT 72页)
理解三种竞争战略的优势和风险以及实 现途径
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力
【培训课件】企业战略管理
• 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： • 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需
求，或以不同的方式使用产品。
• 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算
实行重点集中战略。
• 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 • 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方
面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门 更有吸引力。
想、基本观点和行为准则所构成。
• 2、企业宗旨 • 我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样
的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？
• 3、决定企业使命的因素
二、环境、战略、能力的匹配
• SWOT分析矩阵
三、战略目标
• 1、战略目标的构成 • 2、企业目标的制定 • 原则：关键性、可行性、定量化、一致性、
• 建立起顾客对企业的忠诚。 • 形成强有力的产业进入障碍。 • 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这
主要是由于差异化战略提高了企业的边际 收益。
• 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差
异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的 产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。 另一方面，通过产品差异化使购买商具有 较高的转换成本，使其依赖于企业。
营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管 企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍 然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异 性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终 取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异 性有所作为。
• 当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市
场提供产品和开展大范围的竞争，于是在 局部细分市场实施集中化战略。最基本的 竞争优势只有低成本与差别化两种。故集 中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻 求而分为两种类型，即集中成本领先战略 和集中差别化战略。
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
企业战略管理培训课程(PPT 87页)
? 模型适用性、量化问题、主客观因素、政策 制定的参考or依据 ?
再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？
三、社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族 特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育 水平以及风俗习惯等因素的集合。
社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和 企业的经营行为。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选Байду номын сангаас (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
外部环境分析的重要性
企业是一个开放的系统 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境不断地为企业提供机会和威胁 企业只有对其外部环境进行全面、准确和深
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
企业战略管理
张宇 武汉纺织大学管理学院
TEL:15871782341
第二章 外部环境分析
“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” —《孙子·月战》
知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼不知己，每战必败。 —《孙子·谋攻篇》
本章主要内容
概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？
三、社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族 特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育 水平以及风俗习惯等因素的集合。
社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和 企业的经营行为。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选Байду номын сангаас (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
外部环境分析的重要性
企业是一个开放的系统 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境不断地为企业提供机会和威胁 企业只有对其外部环境进行全面、准确和深
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
企业战略管理
张宇 武汉纺织大学管理学院
TEL:15871782341
第二章 外部环境分析
“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” —《孙子·月战》
知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼不知己，每战必败。 —《孙子·谋攻篇》
本章主要内容
概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
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❖ 不相关多元化存在的问题
不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能
通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现，而由此引起 的管理困难和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险要小
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致 性和协调性，使得企业总体经营效果并不一定会比各个业务 经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜 力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展
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❖不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多但 现金流入量较少的企业，从而实现现金和机会的平衡 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企 业销售周期相反的业务，以平衡企业的经营周期性 负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡 企业的资本结构，提高企业的举债能力 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业务 是相关的 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
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❖ 多元化战略的理论依据
投资组合理论
通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险
协同效应作用
合理的多元化战略也可以通过更有效地使用企业的资 源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出 新的价值
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内部化的冲动
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
原理的基础上
协同效应原理—当企业能将不同业务单位的某些共同职能活
动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多 的业务量，而且取得较好的协调和沟通
比较优势原理—在现有的企业中，总有一些企业的经营效益
比较高，也总有一些企业的经营效益比较低
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3.多元化战略 ❖ 多元化战略的类型
相关多元化战略：又称中心多元化
指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的业 务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、 管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点
不相关多元化战略：又称混合多元化
即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性
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❖ 相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进用于
制造其他产品 利用企业的生产能力，提高生产能力利用率 充分利用已有的原材料资源 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务 利用企业的商标或信誉 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业
零售 保险 银行
汽车 轮胎 电视机
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国际化战略的结构
国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务
国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模
国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、 测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡
所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作 要求较低。 当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能
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国际产业连续带
多国产业
全球产业
产业中的企业根据某一特定国家 产业中的企业为世界上各个国家
消费者的特殊需要来生产产品
制造和销售基本同样的产品。
国际产品战略
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创新战略实施的四个步骤：
形成创意 筛选创意 开发与测试 产品最终设计
❖时间战略
进出时机组合 进入市场时机 退出市早进早退型
引进阶段
衰退阶段 成熟阶段
从小批量多品种生产 转向大批量低成本生产
小批量多品种
迟进迟退型 成长阶段
衰退阶段
大批量低成本
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4. 国际化战略
❖ 跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业 如零售业、保险业
全球性产业
业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
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❖ 职能活动的地点和合作程度
受其所在产业类别的影响： 处于多国性产业的跨国企业面临的竞争只限于其企业
企业战略管理
第七章 公司战略及选择
❖ 第一节 发展性战略 ❖ 第二节 企业进入新业务的途径 ❖ 第三节 退出性战略
第一节 发展性战略
1. 专业化战略 ❖ 专业化战略的实现形式
吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量
❖ 专业化战略的扩展形式
市场开发战略 新市场
创新战略
产品开发战略 新产品
市场开发战略
增加不同地区的市场数量； 进入其他细分市场
产品开发战略
利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 利用现有市场上的知识开发新产品 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 多元化产品开发
创新战略
技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创 新战略、模仿创新战略
专业化战略的理论基础
学习曲线原理 供求规律原理
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2.一体化战略
❖ 一体化战略的类型
横向一体化战略
企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现 长期目标的途径 能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率 减轻竞争压力，同时并不偏离企业原有的经营范围和核心技术 因而不会引起管理上太大的困难
纵向一体化战略
通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业， 或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的 产出物的业务领域而实现 分后向一体化和前向一体化
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❖ 一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能的情况下，企业有将外部市场活动
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❖ 不相关多元化存在的问题
不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能
通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现，而由此引起 的管理困难和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险要小
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致 性和协调性，使得企业总体经营效果并不一定会比各个业务 经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜 力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展
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❖不相关多元化战略实现方式
现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多但 现金流入量较少的企业，从而实现现金和机会的平衡 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企 业销售周期相反的业务，以平衡企业的经营周期性 负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡 企业的资本结构，提高企业的举债能力 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业务 是相关的 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务
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❖ 多元化战略的理论依据
投资组合理论
通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险
协同效应作用
合理的多元化战略也可以通过更有效地使用企业的资 源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出 新的价值
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内部化的冲动
设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性
原理的基础上
协同效应原理—当企业能将不同业务单位的某些共同职能活
动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多 的业务量，而且取得较好的协调和沟通
比较优势原理—在现有的企业中，总有一些企业的经营效益
比较高，也总有一些企业的经营效益比较低
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3.多元化战略 ❖ 多元化战略的类型
相关多元化战略：又称中心多元化
指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的业 务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、 管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点
不相关多元化战略：又称混合多元化
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❖ 相关多元化战略实现方式
生产与企业原产品类极其相似的产品类 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进用于
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国际化战略的结构
国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务
国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模
国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、 测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡
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国际产业连续带
多国产业
全球产业
产业中的企业根据某一特定国家 产业中的企业为世界上各个国家
消费者的特殊需要来生产产品
制造和销售基本同样的产品。
国际产品战略
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形成创意 筛选创意 开发与测试 产品最终设计
❖时间战略
进出时机组合 进入市场时机 退出市早进早退型
引进阶段
衰退阶段 成熟阶段
从小批量多品种生产 转向大批量低成本生产
小批量多品种
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衰退阶段
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4. 国际化战略
❖ 跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业 如零售业、保险业
全球性产业
业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
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❖ 职能活动的地点和合作程度
受其所在产业类别的影响： 处于多国性产业的跨国企业面临的竞争只限于其企业
企业战略管理
第七章 公司战略及选择
❖ 第一节 发展性战略 ❖ 第二节 企业进入新业务的途径 ❖ 第三节 退出性战略
第一节 发展性战略
1. 专业化战略 ❖ 专业化战略的实现形式
吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量
❖ 专业化战略的扩展形式
市场开发战略 新市场
创新战略
产品开发战略 新产品
市场开发战略
增加不同地区的市场数量； 进入其他细分市场
产品开发战略
利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 利用现有市场上的知识开发新产品 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 多元化产品开发
创新战略
技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创 新战略、模仿创新战略
专业化战略的理论基础
学习曲线原理 供求规律原理
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2.一体化战略
❖ 一体化战略的类型
横向一体化战略
企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现 长期目标的途径 能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率 减轻竞争压力，同时并不偏离企业原有的经营范围和核心技术 因而不会引起管理上太大的困难
纵向一体化战略
通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业， 或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的 产出物的业务领域而实现 分后向一体化和前向一体化
【推荐】企业战略管理培训课件
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❖ 一体化战略的理论基础
市场内在化原理—在可能的情况下，企业有将外部市场活动