企业战略管理培训教材ppt
合集下载
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
战略管理培训课件(共 44张PPT)
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞 争者 • 投资建立防止新 竞争者进入市场 的障碍 市场和增长战略 • 总的战略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增 长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8.6%。其中苏宁云商集团以1380亿元的销售规模位 居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、 沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增 长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对 方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（ differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略 （focus）
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
致力于创新和创造——鼓励承担风险和表达 不同的意见。
致力于顾客价值的提高——尽其所能满足他 们在任何领域的需求和利益。
•产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略
•发展方向 •业绩目标
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
销售部门
财务部门CEO源自公司最高层各部门制定销 售/定单计划
汇总得到初步 业绩目标
销售成本预算
初步业绩目标 审核：
并确定既定目 标
初步业绩目标 审核
人力资源配置 计划
普通市场
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》$415
5.1 企业战略与战略管理
5.1.1 企业战略的概念 5.1.2 企业战略的发展及其特征 5.1.3 企业战略的层次
“战略”的涵意
《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的
方略。 《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制
胜的科学与艺术。 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手
段达到战争目的的科学和艺术。 毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。
5.1.1 企业战略的概念
从广义上说
企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。 前瞻性——战略形成在经营活动发生之前； 主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
企业战略的主要特征
（一）整体性：企业全局 （二）长远性：面向未来 （三）整体最优性：组织整体 （四）风险性：组织变革 （五）社会性：社会责任
5.1.3 企业战略管理的层次
企业总体战略
从企业全局出发解决企业的经营范 围、发展方向，重点解决企业投资 的合理组合与有效回报问题。
著名的5P模型
企业战略应解决的问题
发展方向 由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或 目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范 围或经营领域。
经营结构 指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和 能力的配置状况。
5.1.2 企业战略的发展及其特征
企业战略理论的发生
美国经济学家切斯特·巴纳德
世界各国的实践。 70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略
管理时代。
企业战略理论的发展
企业战略的成熟和完善 20世纪80年代 主要表现
（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的 《管理——任务、责任、实践》等。
（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学 家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。
三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 ——第一个回答：“我在混口饭吃。” ——第二个回答：“我在做全国数一数二的石
匠活儿。” ——第三个回答：“我在建造大教堂。”
三个石匠的寓言
这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的《管理 实践》一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更 紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都 能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好 愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的 关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企 业的奋斗目标。
1938年《经营者的职能》，首先使用战略这一概念
企业战略基本框架的初步构成
美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》， 1962年
美国学者安索夫，《企业战略论》，1965年 美国学者安东尼，《经营管理学基础》， 1965年
企业战略理论的发展
企业战略理论的实践
美国的弗雷德·博尔奇（Fred Borch）在通用电 气公司的实践。
第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发 的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在 团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他 的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和 谐的合力。
目光远大的公司
企业战略管理培训教材ppt
第五章 企业战略管理
当今国际管理理论 与实践最新发展在 转向以战略管理为 导向的管理理念。
勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板
企业战略管理培训教材ppt
战略
没有战略的企业就像一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
毛利预算 三年远景人员配置计划，粗线条
美国在线时代华纳
美国在线时代华纳是世界上主要的 媒体和娱乐公司，其事业包括: 提供交互 式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网 络、音乐和出版。
美国在线时代华纳
通过创造性的接入、提供信息和服务等方式 丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最 受尊敬、最具价值的公司。
$6,000.00 $5,000.00 $4,000.00 $3,000.00 $2,000.00 $1,000.00
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
$60.00
目光远大 的公司
$30.00
对应公司 普通市场
目光远大的公司 $6,356
对应公司 $955
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
分为稳定型战略、发展型战略和紧 缩型战略。
5.1.3 企业战略管理的层次
企业竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中型战略
5.1.3 企业战略管理的层次
企业职能战略
主要回答问题：
如何支撑总体战略和经营 战略？
GE三年战略 基本流程
市场战略 形成
财 务 预 算
•政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向
从狭义上说
企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法 和具体计划。
5.1.1 企业战略的概念
亨利·明茨伯格认为：
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)； 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)； 从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式
(pattem)； 从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)； 从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。
致力于顾客价值的提高——尽其所能满足他 们在任何领域的需求和利益。
•产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略
•发展方向 •业绩目标
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
销售部门
财务部门CEO源自公司最高层各部门制定销 售/定单计划
汇总得到初步 业绩目标
销售成本预算
初步业绩目标 审核：
并确定既定目 标
初步业绩目标 审核
人力资源配置 计划
普通市场
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》$415
5.1 企业战略与战略管理
5.1.1 企业战略的概念 5.1.2 企业战略的发展及其特征 5.1.3 企业战略的层次
“战略”的涵意
《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的
方略。 《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制
胜的科学与艺术。 《简明不列颠百科全书》：在战争中利用军事手
段达到战争目的的科学和艺术。 毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。
5.1.1 企业战略的概念
从广义上说
企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。 前瞻性——战略形成在经营活动发生之前； 主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
企业战略的主要特征
（一）整体性：企业全局 （二）长远性：面向未来 （三）整体最优性：组织整体 （四）风险性：组织变革 （五）社会性：社会责任
5.1.3 企业战略管理的层次
企业总体战略
从企业全局出发解决企业的经营范 围、发展方向，重点解决企业投资 的合理组合与有效回报问题。
著名的5P模型
企业战略应解决的问题
发展方向 由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或 目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范 围或经营领域。
经营结构 指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和 能力的配置状况。
5.1.2 企业战略的发展及其特征
企业战略理论的发生
美国经济学家切斯特·巴纳德
世界各国的实践。 70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略
管理时代。
企业战略理论的发展
企业战略的成熟和完善 20世纪80年代 主要表现
（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的 《管理——任务、责任、实践》等。
（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学 家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。
三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 ——第一个回答：“我在混口饭吃。” ——第二个回答：“我在做全国数一数二的石
匠活儿。” ——第三个回答：“我在建造大教堂。”
三个石匠的寓言
这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的《管理 实践》一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更 紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都 能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好 愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的 关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企 业的奋斗目标。
1938年《经营者的职能》，首先使用战略这一概念
企业战略基本框架的初步构成
美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》， 1962年
美国学者安索夫，《企业战略论》，1965年 美国学者安东尼，《经营管理学基础》， 1965年
企业战略理论的发展
企业战略理论的实践
美国的弗雷德·博尔奇（Fred Borch）在通用电 气公司的实践。
第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发 的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在 团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他 的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和 谐的合力。
目光远大的公司
企业战略管理培训教材ppt
第五章 企业战略管理
当今国际管理理论 与实践最新发展在 转向以战略管理为 导向的管理理念。
勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板
企业战略管理培训教材ppt
战略
没有战略的企业就像一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
毛利预算 三年远景人员配置计划，粗线条
美国在线时代华纳
美国在线时代华纳是世界上主要的 媒体和娱乐公司，其事业包括: 提供交互 式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网 络、音乐和出版。
美国在线时代华纳
通过创造性的接入、提供信息和服务等方式 丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最 受尊敬、最具价值的公司。
$6,000.00 $5,000.00 $4,000.00 $3,000.00 $2,000.00 $1,000.00
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
$60.00
目光远大 的公司
$30.00
对应公司 普通市场
目光远大的公司 $6,356
对应公司 $955
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
分为稳定型战略、发展型战略和紧 缩型战略。
5.1.3 企业战略管理的层次
企业竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中型战略
5.1.3 企业战略管理的层次
企业职能战略
主要回答问题：
如何支撑总体战略和经营 战略？
GE三年战略 基本流程
市场战略 形成
财 务 预 算
•政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向
从狭义上说
企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法 和具体计划。
5.1.1 企业战略的概念
亨利·明茨伯格认为：
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)； 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)； 从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式
(pattem)； 从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)； 从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。